阿里巴巴集团业务部管理细则
目录
第一章总则 (1)
第二章业务目标 (1)
第三章业务部管理架构 (2)
第四章薪酬标准 (4)
第五章日常管理 (7)
第一章总则
第一条根据公司加强业务部门内部管理的要求，为激励业务部全体成员主动，积极地争创效益，扭转现阶段公司销售业务的低迷，确保公司生存和持续发展，提高公司市场战斗力，特制定本管理办法。
第二条本细则是针对业务工作的细化，阐述了新的业务部组织架构、业务业绩的薪资以及实施销售业绩激励的具体办法。
第三条本细则适用于公司业务部人员，包括业务部经理、业务员。
第二章业务目标
第四条战略目标
2014年下半年的工作重点定位为“组建开发小组，迅速占领上海终端市场；规范全国渠道经销竞争规则；加强与品牌终端的合作，提高品牌影响力。争取2014年底实现业绩比上半年增长20%。
第五条业务部总体目标
1.上海终端市场的全面开发，组建终端市场开发小组，逐步推进，实
现xxxx品牌有偿用品在上海本地市场的绝对占有优势。
2.简化业务部日常管理流程，摆脱条条框框的束缚，业务部全心投入
销售工作，强调真实有效的沟通，形成部门之内和部门之间的良好
沟通，快速反应的管理体系。
3.规范现有市场销售体系和价格体系。
4.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品纳入业务考核体系，
成为利润增长点。
5.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果
的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。
6.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度：每天业务
经验交流和问题总结，每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工
作总结报告，建立开诚布公的沟通，评判机制等。
第三章业务部管理架构
第六条基本准则：
1.销售部实行部门经理负责制。
2.市场开发组与客户维护组的周期性对接。
第七条考核指标：
1.销售主管以总体业绩增长为考核指标。
2.市场开发组以新开发客户销售额为指标
3.客户维护组以月增长率为指标。
4.客户经理以市场信息收集和应急处理售后问题的能力为指标
第八条业务部岗位职责
图1：业务部组织构架以及日常工作任务优先级管理
第九条业务部管理流程
1.销售主管每月激励方案促进市场开发组开发，月底开发组统计销售
新增。
2.销售主管每月通过增长率考核客户维护组，月底销售上量统计，行
政考核。对于大客户流失等严重问题报销售主管出差拜访。
3.市场开发组每月搜集信息如同行价格、政策等汇总给客户经理做分
析报告，交销售主管，抄送采购部。
4.客户维护组遇到产品质量、发货环节出现的问题每日汇报给客户经
理，客户经理信息反馈，并与其他部门协调
5.销售主管出差期间，日常管理由客户经理代为执行。
图2：业务部管理流程图
第四章薪酬标准
第十条业务部员工职位分级次。具体结构如下表所示:
类别职位对应岗位对应底薪
A 主管级销售主管4000
B 经理级客户经理3000
M/S 员工级市场开发组3500-5000
D 员工级客户维护组2500
员工级和经理级职位采用"底薪＋个人业绩1提成＋绩效考核"的薪酬体系。主管级职位采用"底薪＋个人业绩提成＋团队业绩提成+绩效考核"的薪酬体系。
第十一条业务部员工试用期薪酬体系
试用期工资确定：业务部员工入职时，试用期一个月，试用期发放80%对应底薪，先从市场开发组S1级别做起，选择经销商开发或者酒店开发，一个月之后确定目标岗位，开发组转正或者进入市场组，不合格者淘汰。
转正标准（满足下列条件之一）：
1个人业绩计算方式为：当月第一个自然日到最后一个自然日的累计产品销售金额（除去展架款和换货款）
1.经销商开发：试用期当月开发3个终端酒店2。
2.酒店开发：试用期当月开发5个渠道经销商3。
第十二条市场开发组正式员工薪酬体系
1.底薪。市场开发组正式员工底薪分级次体系如下表：
2.个人业绩提成制度
3.绩效考核
市场开发组业务员分为经销商开发和酒店开发。
（1）经销商开发
A.月考核量：每月新开发经销商数量5个，2个酒店等值3个经销商数量指标。未达标减扣300元/个。
B.绩效奖金：新开发经销商完成月考核量的基础上，额外数量超过1-5个的部分奖励：50元/个，额外数量超过6个以上的部分奖励：100元/个
C.淘汰标准：连续两个月未达到月考核量淘汰，单笔销售金额每2000元算一个考核量指标（仅限于淘汰考核,不适用于绩效奖金考核量的计算）
（2）酒店开发
2开发终端酒店：首次拿货量满1000元，以与酒店签订的并通过公司认可的供货合同为准。
3开发渠道经销商：首次拿货量满1000元。CRM系统中6个月未拿货客户亦可视为新客户，三次拿货周期均在半年以上的客户除外。
A.月考核量：每月新开发酒店数量3个。3个经销商可以等值2个酒店数量指标，未达标减扣300元/个。
B.绩效奖金：新开发酒店在完成月考核量的基础上，额外数量超过1-5个的部分奖励：80元/个，额外数量超过6个以上的部分奖励：150元/个。
C.淘汰标准：，连续两个月未达到月考核量淘汰，销售金额每5000元算一个考核量指标（仅限于淘汰考核,不适用于绩效奖金考核量的计算）。
第十三条客户维护组员工及客户经理薪酬体系
1.底薪：客户维护组员工2500元，客户经理3000元。
2.个人业绩提成制度：
3.绩效考核：
（1）月考核标准：A=本月销售额/上月销售额
（2）A值最高者奖800元，最低者减扣500元，连续两个月最低者淘汰或调岗。（3）当月A值低于0.7，下月无权争取最高者奖励。
（4）客户经理考核：维护组业绩责任制。每月销售额同比下降每10%扣200元，增长每10%奖200元，连续三个月未完成基本任务则调岗或降为普通员工，薪资随岗变更。正常情况下任期满半年竞选一次。
第十四条销售主管薪酬体系
1.底薪：4000元
2.个人业绩提成制度：
3.团队业绩提成制度：月销售额*1‰
4.绩效考核：市场开发组业绩责任制。根据市场开发组月总考核量：每少一个扣100元，多一个奖50元，连续三个月未完成基本任务则调岗或降为普通员工，薪资随岗变更。正常情况下任期满半年竞选一次。
第五章日常管理
第十五条日常考勤
业务部每人日常上班期间（非出差）严格按照行政管理条例，进行日常上下班考勤。请假务必提前4个小时做好请假申请或向上一级汇报，紧急情况需在销假后自行向行政部递交情况说明。行政部考核。
第十六条业务部员工级每日电话最低考核量为30个，不足部分按2元一个减扣。
第十七条工作日志及总结
每日工作日志规范化：前一天工作计划必须对应第二天工作总结，并且一定要体现出目标管理；周总结及月总结必须有销售数据方面的规划，时间进度，目标等内容，同时体现出业绩目标任务分割，并同时进行问题汇报。否则按行政日记管理办法惩处。
第十八条工作例会
每天早晨15分钟例行会议展开当天工作目标分享。每天下午20分钟当天成
果总结以及问题汇报。
每周一召开一次业务工作会议，会议主要内容为：上周销售情况汇报，本周工作重点和计划，交流业务情况。会议需有行政部专人记录，留待查验，特殊情况及时通报公司领导。
在每个自然月的最后一次业务会议，业务部全体人员须递交月度报告。月度报告需包括：本月工作总结(销售业绩，问题反思，经验分享等)，邀请总经理及生产采购负责人参加。
第十九条CRM流失客户管理
每个月月底业务部主管配合行政部清查市场维护组成员名下客户，三个月未有任何销售数据的，转出客户到公共资源，客户维护组成员均有权进行二次开发。为防止大客户的流失，客户维护组人员必须具有敏感性，一旦发现问题，及时书面上报主管，由销售主管提交总经理申请出差计划。
第二十条关于免费样品开单
1.不限额度
2.多少金额无需点评
3.已经给客户发过的样品不能重复发
4.样品开单单品不能超过3个
5.样品箱也可以免费发
6.违反以上3和4条情形的，一次30元，主管初审，财务终审
第二十一条客户投诉与公司信誉
公司人员应遵守公司的各项规章管理制度，如有人员被投诉，公司将查明原因，将根据情节的严重程度给予精神或物质处罚。公司的信誉不允许有任何人破坏，如有任何员工破坏了公司信誉，公司直接予以辞退。行政部监督。
第二十二条本细则2014年11月10日第三次修订签发，即日生效，试行三个月。
第二十三条检查人：销售主管监督人：行政部总经办
呈：总经理办公室
报：行政部
抄：财务部
上海xxxx用品有限公司业务部
2014年7月8日
阿里巴巴集团的企业管理模式
阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成 为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国 哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：
从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理
从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理 胡永星 2011年2月21日，阿里巴巴（中国）网络技术公司有限公司宣布，公司CEO卫哲和COO（首席运营官）李旭辉因2010年有1107名客户存在欺诈行为而引咎辞职。 阿里系高层引咎辞职的直接原因是2009年、2010年两年时间，分别有1219家（占比1.1）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”涉嫌欺诈。“中国供应商”是阿里巴巴国际平台的一项服务，供应商可借助“中国供应商”身份在阿里巴巴的电子商务平台上向海外买家展示产品，将产品打入全球市场。一些涉嫌欺诈的“中国供应商”在阿里巴巴平台上被授予“金牌供应商”，这些供应商诱惑海外买家购买笔记本电脑和电视机等家用电器，金额一般在1200美元以下，等钱到账后公司随之消失。受骗人向阿里巴巴投诉。阿里巴巴董事会于三个月前启动了“客户资质独立调查活动”，在揭示涉嫌诈骗的供应商的同时，发现阿里巴巴内部有近百名直销员工，为了追求高业绩高收入，明知是骗子客户而签约。阿里巴巴可能因此被动涉嫌民事欺诈，3.15临近，如果投诉事件在CCTV曝光，阿里巴巴的诚信形象将严重受损，这对于阿里巴巴高度依赖信誉的电子商务平台来说，不啻为致命一击。阿里巴巴意识到问题的严重性，自揭家丑，开展公关秀，暗示其诚信价值观，淡化负面消息带来的灾难性后果。 从风险管理的角度，这个事件带给我们很多思考。 1、基于核心业务的关键风险事件
这个事件起因于客户投诉。阿里巴巴的主要业务是为供货商提供交易平台，从供货商获取会员费收入。购销业务中，购销双方产生争议是非常普遍的问题。从阿里巴巴角度来看，虽然供货方是其收入主要来源，但供货方愿意付款的原因在于阿里拥有大量的潜在购买者。购买者才是阿里的价值源泉。购销双方的争议是阿里巴巴核心业务上的关键风险事件。关键风险事件的整理和存档会形成关键风险时间的数据库，当关键风险事件经常性出现偏差时，就会发出风险预警信息。从而引起管理层的注意。 2、风险预警信息的独立传导机制 客户投诉会导致阿里平台对供应商进行限制，甚至将供应商逐出平台。对供应商的限制或者驱逐，会直接影响到阿里销售人员的业绩。风险预警信息应独立于业务部门，能够直接向上传导，避免业务部门对风险预警信息的过滤。阿里巴巴关于客户争议的接收、传导、处理、审批和反馈，应独立于销售部门，从而使董事会能够获取到真实的信息，并安排处理。 3、独立的风险调查机制 这起事件中，值得风险管理部门关注的是阿里巴巴进行的“客户资质独立调查活动”。调查活动是基于风险预警信号开展的专项调查，涉及所有客户，由董事会直接指挥，历时三个月。公司最高层的直接指挥，独立的调查部门和预算支持，使调查得以深入进行。 4、剖析问题产生的内部控制原因 这起调查，从表面上看是针对供应商资质的调查。但是，在对涉
由阿里巴巴欺诈门见公司治理
班级：姓名：学号： 由阿里巴巴欺诈门见公司治理 【案例概要】 2011年2月阿里巴巴B2B对外贸易平台上，被发现2000多家中国供应商涉嫌欺诈全球买家。虽然透过报道，尚无法确认国外买家是否已经就被骗事宜提出告诉，但如此大面积的商家涉嫌诈骗，阿里巴巴B2B公司未来可能面临的诉讼难以避免。尤其严重的是，如果是单纯的商家行骗，则作为提供网络交易平台的网络公司究竟应该承担何种责任，法律界尚有争论。但此次商家行骗，却有阿里巴巴内部销售人员参与合谋，阿里巴巴公司必然面对严厉的法律追究。 随后，阿里巴巴B2B公司首席执行官（CEO）卫哲、首席运营官（COO）李旭晖辞职，原因是“维护‘客户第一’的价值观不力”。此外，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团公关总监（CPO）职务，降级另用。一间上市公司，以“维护价值观不力”为由，以“引咎辞职”这样的直接方式，一次性罢免三位高管，是当时阿里巴巴公司主动处理高管，且准备好应诉赔偿资金，可以视为争取主动的良好姿态。 但究其事实，在“维护价值观不力”的背后，是公司管理具体且严重的疏失，而且已经给公司声誉造成了实在的损失，马云断腕止损，也就不难理解。 作为中国电子商务领域的领跑者，阿里巴巴集团旗下阿里巴巴B2B公司、淘宝网及支付宝，不仅以其敏锐的嗅觉、先进的理念和出色的经营，奠定了自身在电子商务领域的强悍地位，而且在相当程度上成为该领域的“形象代表”和规则制定者。换言之，阿里巴巴或淘宝网的公众形象和信誉，在相当程度上决定了中国电子商务在中国公众中的印象和信誉。阿里巴巴和淘宝网的任何失德、失信记录，都可能给本来便十分脆弱的中国电子商务信誉，带来严重的打击。 电子商务的交易方式，帮助分处世界任何角落的任何人，可以在终生不闻声、不谋面的情况下，成为互通有无的商业伙伴。而这种交易模式得以成立和维系的唯一基础，在于买卖双方的良好信誉和彼此互信。对于提供交易平台的网络运营商，如阿里巴巴或淘宝网而言，任何商家的失信，都可能给公司信誉带来伤害，当失信商家大面积出现时，甚至可能使公司辛苦积累的信誉崩解，乃至危及公司生存。尤其在中国社会互信极度匮乏的大环境下，严格制定规则、大力加强监管，
公司治理结构与内部控制存在的问题研究以阿里巴巴电子商务有限公司为例
公司治理结构与部控制存在的问题研究--以阿里巴巴电子商务为例 目录 目录 (1) 摘要： (3) 关键词： (3) 1绪论 (4) 1.1选题背景与研究意义 (4) 1.1.1选题背景 (4) 1.1.2研究意义 (4) 1.2研究综述 (5) 1.2.1国外研究综述 (5) 1.2.2国研究综述 (6) 2公司治理行为主体与部控制的相关理论 (6) 2.1公司治理行为主体相关理论 (6) 2.1.1公司治理的释义 (6) 2.1.2公司治理行为主体的构 (7) 2.2部控制信息披露的相关理论 (8) 3阿里巴巴公司治理结构与部控部控制制现状、问题与原因分析 (9) 3.1阿里巴巴公司简介 (9) 3.2 阿里巴巴公司治理结构与部控制现状 (10) 3.2.1部环境 (10) 3.2.2风险评估 (10)
3.2.3控制活动 (10) 3.2.4信息与沟通 (10) 3.2.5部监控 (11) 3.3 阿里巴巴公司治理结构与部控制存在的问题 (11) 3.3.1公司治理结构不完善 (11) 3.3.2风险意识不强 (11) 3.3.3信息与沟通不足 (12) 3.3.4对子公司部控制的监督管理不足 (12) 3.4 存在问题的原因分析 (12) 3.4.1控制活动执行不力 (12) 3.4.2信息传递渠道不畅 (13) 3.4.3高素质员工比例较小 (13) 3.4.5部审计不独立 (13) 4 阿里巴巴公司治理结构与部控制的对策研究 (13) 4.1改善部环境，完善企业文化 (13) 4.2构建阿里巴巴公司风险管理体系 (14) 4.3控制活动建设 (14) 4.4改善对子公司的控制方式 (14) 参考文献 (15)
阿里巴巴集团管理秘籍大公开
阿里巴巴集团管理秘籍大公开 阿里巴巴一共近30000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到……从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么，又是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。 ▌鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人
从内部控制分析阿里巴巴集团案例
从内部控制分析阿里巴巴集团案例 班级：14会计2班姓名：余坤洁学号：20142717 摘要：规范完善建立现代企业制度，规范企业治理结构。有效的内部控制需要有良好的控制环境作基础，而完善控制环境的关键，是建立现代企业制度，规范公司治理结构。从长远看，优化内部控制环境，从根本上改变内部人治理状况，还应当从继续深化改革入手，有条件地发展混合所有制经济，积极推进产权多元化，以便从体制上确立董事会在内部控制系统中的核心地位，保证企业内部监督落到实处。 关键词：集团、基本情况、现象、产生原因、治理对策 一、集团的基本情况 阿里巴巴，中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽约交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元,其股票当天开盘价为92．7美元，阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。 二、“淘宝小二”现象的产生 淘宝曾经是创业者的天堂，但短短几年，却变成了多数人的噩梦，当腐败成为淘宝小二的生活状态时，任何局部性的治愈措施都无法改变根本。淘宝小二，是阿里巴巴内部及淘宝商家对淘宝系工作人员的统称。随着淘宝系交易量的逐年攀升，淘宝小二们手中的权力也被逐步放大，这些平均年龄只有27岁左右的年轻人，掌握着800多万商家从开店到提高业务量的生杀大权。而这些栖身在日益竞争激烈的电商淘宝系之中的各类商家，随着淘宝系诸如天猫(原淘宝商城)、聚划算等一系列平台化产品的推出，而其中1000多种付费推广手段并不能有效地提高商家的自身业绩，原有的业务量急剧下降。多年以来，以淘宝小二为中心的地下黑色产业链日益成熟，攀附淘宝小二已经成为了淘宝商家进入淘宝平台、提升交易量、参加各类促销活动等的二选择，这条捷径投入相对少且见效极快。这就是近几年来，不管马云让涉案的高管下课或是让小二离职，小二们的腐败迹象并没有任何减少的原因。当淘宝没有干净的小二、上下级之间互握把柄时，对马云来说，反腐败，淘宝亡；不清腐败，阿里亡。淘宝网团购平台聚划算CEO阎利珉（花名“慧空”）因为员工腐败、管理不当而遭遇下课。据聚划算内部人士讲，整个事件来得相当突然，事发前毫无半点征兆。就在该日上午，阎利珉还在个人微博上公布了关于建立“聚划算消费者团购保障基金”的计划，下午便被阿里巴巴集团通知走人。马云的这次下手，很容易让人联想到发生在2011年2月的阿里巴巴“欺诈门事件”（中国供应商欺诈客户）。作为最高责任承担者，时任阿里
阿里巴巴集团管理模式
阿里巴巴企业文化 1、远景目标 成为一家持续发展102年的企业 成为全球十大网站之一 只要是商人就一定要用阿里巴巴 2、使命 让天下没有难做的生意！ 3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系 客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作：共享共担，以小我完成大我 拥抱变化：突破自我，迎接变化 诚信：诚实正直，信守承诺 激情：永不言弃，乐观向上 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情 阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。
阿里巴巴有一个规定，要想当Director（主管）职位以 上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以 当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在IT行业都有2～3年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。" 团队结构 马云当CEO当得不简单。他创业5年，从来没有一个 员工主动离开，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。马云还说风凉话："同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。"他的管理团队也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。 CTO吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他
浅谈阿里巴巴的管理模式
浅谈阿里巴巴的管理模式 [摘要] 阿里巴巴自创立至今十年,其CEO马云带领他的团队阿里人塑造着一个又一个神话,是目前全球最大的网上贸易市场之一,被商人们评为”最受欢迎的企业间网站”。而马云也成为了50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。短短十年,阿里巴巴如此辉煌的成就给人带来惊讶的同时,更激起了人们对其管理模式的兴趣以及对成功秘诀的探索。正是这种特殊的,难以复制的管理模式塑造了如此神话的阿里巴巴。 [关键词] 阿里巴巴企业文化战略 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮,连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一,毋庸置疑,对于正在创业和梦想创业的人来说,今天的马云已经成为一个当之无愧的创业“教父”:阿里巴巴壮大为电子商务帝国的成功是多方面综合作用的结果,本文仅就阿里巴巴管理层面上分析其成功的必然性。 (一)组织文化 组织文化一直是人们探究阿里巴巴成功的切入点,所谓组织文化,即是组织在长期的实践活动中形成的并且被组织成员普遍认可的具有企业特色的价值观念,行为规范,思维方式的总和。而阿里巴巴在多次案例分析中被提及是“快乐的公司”,“中国笑脸最多的公司,但执行力超强”,这俨然与高节奏高强度的IT界产业的工作氛围不符。虽然阿里巴巴从来不实行竞争性薪酬策略,即高薪吸引人才,但是却有大批的一流人才争先涌入,并以在阿里巴巴工作为荣,其吸引力之强盛的关键之一就是企业文化——“六脉神剑”价值体系,即“客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业”这是阿里巴巴眼中最具核心竞争力的,而非外人眼中的淘宝,阿里巴巴网站等实体。这种价值观在马云身上处处体现,并在阿里巴巴不断被员工们发扬。 六脉神剑的每一个价值观又被分成了五项具体行为指南,从具体行为上约束员工,这样就避免了企业价值观难以落实的难题。比如激情——乐观向上,永不言弃,集体包括(1)喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化。(2)热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失。(3)以积极乐观的心态面对日常工作,不断自我激励,努力提升业绩。(4)碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断寻求突破,并获得成功。(5)不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求。正是这种激情的价值观营造了疯子般工作的氛围。六脉神剑的一共30项指标就是员工价值观考核的全部内容。绩效固然重要,但是如果员工违背了六脉神剑,绩效再好,也有被开除的记录。可见阿里巴巴对企业文化,价值观的重视度。 (二)用人之道 平均年龄仅为27岁的阿里人被马云视为阿里巴巴最大的财富。按正常思维
试论完善阿里巴巴内部控制的思考_徐萍妍
2014年29期 总第768期 随着我国经济的高速发展， 经济市场的竞争越来越激烈，各企业的建设与发展都在经济一体化的大背景之下拥有了无限的机遇，但同时也面临着严峻的挑战。企业的内部控制，已然在当前成为了被各个企业所关注并重点讨论的话题，越来越有着重要的地位。市场经济的竞争促使市场的风险因素有了明显的增加，尤其是对于电子商务企业来讲。阿里巴巴作为我国电子商务企业的前辈，虽然近些年其诚信危机有了一定的缓解，但仍然难以掩饰阿里巴巴内部控制管理的一些不足之处。互联网的急速发展，对阿里巴巴等电子商务的企业内部控制体系提出了更高的要求。本文将以此为出发点，对阿里巴巴企业内部控制的问题做初步分析，以期为电子商务企业改善内部控制体系提供一些参考。 一、阿里巴巴集团概述 阿里巴巴是中国创立的国际化互联网企业，始创于１９９９年，在马云的带领下，由１８个人组成的团队开始运营。Ｂ２Ｂ公司于２００２年成立；２００３年淘宝网站和支付宝的出现，成为我国电子商务的重大转折；２００７年，阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市，至２０１２年６月退市；截止到２０１２年末，淘宝网平台年度销售额突破１００００亿元；在２０１４年９月１９日晚，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易。阿里巴巴集团历经１５年的发展，至今服务范围已经超过２４０多个国家和地区的互联网用户，为促进我国的经济发展有着重要的贡献。 二、阿里巴巴集团内部控制的现状 阿里巴巴虽然有着巨大的发展优势，但也出现国内部控制不利的风险。２００８年，世界陷入经济危机，阿里巴巴集团为了应对经济危机，推出一款价格为１．９８万元的产品渠道，其准入门槛之低令人咂舌，当时却得到了阿里巴巴董事会的大力认可，然而相应的风险却完全被忽略，为２００２年诚信危机的爆发埋下了伏笔。果不其然，２００９年出现了欺诈事故，诸多网站店铺推出诸多种类的电子产品，并以极低的价格进行出售，付款方式也极其不安全，最终给消费者带来了巨大的损失，原因则是由于消费者对于阿里巴巴的信任。据相关统计显示，从２００９年至２０１２年，三年间有多达２２４９名消费者被骗，阿里巴巴的平均日投诉量有５至６起。从阿里巴巴的内部控制制度上看，好像并不存在多大的漏洞并且较为严格，有着特定的对入门企业资质认定的流程，由认证公司向工商局核实，并通过多个渠道进行交叉方式的认证，核实不通过则予以驳回；若核实通过则开通诚信服务，而且每一年度都会按照这样的方式进行再次审核。这种较为合理的认证方式应该说可以将诚信风险杀死在源头，但是其中却忽略了一个要素，那就是销售人员之间的相互串通。曾经有文献调查显示，在２００９年之后的两年中，阿里巴巴旗下新增的客户有０．８％－１．１％涉嫌欺诈，有的甚至使用过期的营业执照就能够通过认证，还有的被查封之后换个账户就能轻而易举通过审查，种种事实情况证明，阿里巴巴在资质认证环节中的交叉审核并未很好 的落实，制度流于形式化，导致了信任风险的出现。 随着阿里巴巴的发展和行业之间的竞争加剧，使得企业日益注重经济效益，因此也为销售人员施加了更大的压力，在业绩的重担之下，则会使相关的销售基层人员为了自身的利益而无视企业的利益。 三、阿里巴巴集团内部控制折射出的问题 我国的电子商务行业在当前有了显著的发展，是基于各企业都获得了效益的提升，随着行业建设与改革的深化，所反映出的问题也逐渐增多。阿里巴巴集团内部控制的问题也直观地反映出了我国当前各个电子商务企业所面临的普遍性问题，主要集中于几个方面。 １．内部控制体系不完善。但凡涉及到企业的所有问题，均离不开相关制度的建设，然而目前我国绝大多数企业对于内部控制仍缺乏高度重视和应有的认识。将内部控制误以为是内部监督，并没有建立完善的内部控制体系。而对于电子商务企业来讲，内部控制体系更是应基于对风险的防范而存在，并要自上而下全面贯彻。阿里巴巴就因为缺乏完善的内部控制体系，导致董事会盲目决定降低供应商缴费准入门槛，从而招来了巨大的信任风险，事发之后才开始亡羊补牢。 ２．电子商务企业的盈利模式不完善。阿里巴巴在经营方面虽然有着特定的优势地位，但仍有着不完善之处。阿里巴巴集团的盈利模式目前主要以通过大力宣传来拉动供应商入会为主，当前许多电子商务企业也都是以这种盈利方式在进行着经营。在利益的驱使之下，盲目扩张集团效益，比如降低准入门槛等，诸多因素都会为集团带来不同程度上的影响。而阿里巴巴当前的发展可以说已经获得了空前的状态，应当从多个方面多个角度来完善自身的盈利模式。 ３．人员建设工作不到位。前文提到，阿里巴巴集团的销售人员在集团效益的重压之下比较容易“铤而走险”。据有关文献统计显示，阿里巴巴集团中销售人员的比例占到集团所有人员的６０％以上，并且这其中有近２／３的销售人员服务于“出口通”；近１／３的人员服务于“中国诚信通”，其薪酬待遇与大多数销售公司一样，底薪较低，以业务提成为主。底薪平均３０００元以下，提成从３０％至６０％不等，销售主管的业绩自然也就和整体销售业绩挂钩］。因此，负责销售的人员之间，有着共同的利益点。加之阿里巴巴企业相对繁荣，容易忽略管理当中的细节问题，使得管理松散，给销售人员带来了一些干扰企业效益的机会。纵观目前企业中绝大多数都存在着这样的问题，而不仅局限于电子商务企业，关于人员的建设问题已然成为企业内部控制中的一项重要问题。 ４．信息技术安全性不能充分保证。电子商务企业的运行是建立在信息技术的基础之上的，电子商务进行的各类商务活动都有着开放性，中间过程中产生的一切数据和信息均需要通过互联网来进行，因此在技术手段层出不穷的大环境中，极为容易成为被非法攻击的对象。传统的信息大多以实物作为载体，安全性能够有所保障，但基于互联网传递的信息则容易受到安全方面的威胁］。所有的电 试论完善阿里巴巴内部控制的思考 ■徐萍妍绥化学院经济管理学院 摘要： 企业内部控制已经成为当前的热门研究课题。网络技术在我国的普及应用，很大程度上促进了电子商务企业的发展，阿里巴巴就是诸多电子商务企业的领头羊。然而在其经营发展的关键阶段，却出现了企业的内部控制混乱局面，曾经的风险也一度为阿里巴巴的发展带来了不利的影响，从中凸显了阿里巴巴内部控制的一些不足。 关键词：阿里巴巴；内部控制；电子商务 经营管理 １１０
公司治理结构与内部控制存在的问题研究--以阿里巴巴电子商务有限公司为例
公司治理结构与内部控制存在的问题研究--以阿里巴巴电子商务有 限公司为例 目录 目录 (1) 摘要： (3) 关键词： (3) 1绪论 (3) 1.1选题背景与研究意义 (3) 1.1.1选题背景 (3) 1.1.2研究意义 (4) 1.2研究综述 (4) 1.2.1国外研究综述 (4) 1.2.2国内研究综述 (5) 2公司治理行为主体与内部控制的相关理论 (5) 2.1公司治理行为主体相关理论 (5) 2.1.1公司治理的释义 (5) 2.1.2公司治理行为主体的构 (5) 2.2内部控制信息披露的相关理论 (7) 3阿里巴巴公司治理结构与内部控内部控制制现状、问题与原因分析 (7) 3.1阿里巴巴公司简介 (7) 3.2 阿里巴巴公司治理结构与内部控制现状 (8) 3.2.1内部环境 (8) 3.2.2风险评估 (8) 3.2.3控制活动 (8) 3.2.4信息与沟通 (8) 3.2.5内部监控 (9) 3.3 阿里巴巴公司治理结构与内部控制存在的问题 (9) 3.3.1公司治理结构不完善 (9)
3.3.2风险意识不强 (9) 3.3.3信息与沟通不足 (10) 3.3.4对子公司内部控制的监督管理不足 (10) 3.4 存在问题的原因分析 (10) 3.4.1控制活动执行不力 (10) 3.4.2信息传递渠道不畅 (10) 3.4.3高素质员工比例较小 (10) 3.4.5内部审计不独立 (11) 4 阿里巴巴公司治理结构与内部控制的对策研究 (11) 4.1改善内部环境，完善企业文化 (11) 4.2构建阿里巴巴公司风险管理体系 (11) 4.3控制活动建设 (12) 4.4改善对子公司的控制方式 (12) 参考文献 (12)
阿里巴巴模式管理简析
阿里巴巴管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 阿里巴巴（英语：Alibaba Corporation；纽交所，证券代码“BABA”），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家。并在中国超过40个城市设有销售中心。 阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。2017年2月20日，阿里巴巴确认签署百联集团，新零售在上海落地；3月21日，阿里巴巴宣布全资收购大麦网。 1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场（现称“1688”）。 （二）企业的经营状况 阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴"的故事，而且大部份语言也存在类似的读音，因而将公司命名为阿里巴巴。电子商务是一门全球化的生意，所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意谓“芝麻 开门"，喻意我们的平台为小企业开启财富之门。 阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪。 二、组织结构 （一）组织结构变革的历史 阿里巴巴集团的电商部门此前大概一万人的规模，却承担了集团大部分的业务量，“此前集团内多个部门会出现重复劳动的情况，例如共同开发一项技术功能，‘中台’的打通会让内部工作更高效，协同效应更大”，阿里巴巴内部人士表示，集团希望借此能够推动集团电商零售平台的全面改革升级。 阿里巴巴集团新设立的中台事业群，下辖搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。“新的中台事业群有几千人的规模，”阿里巴巴内部人士表示，集团的这次中体事业部整合
从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理
从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理 胡永星2011 年2 月21 日，阿里巴巴（中国）网络技术公司有限公司宣布，公司CEO卫哲和CO（首席运营官）李旭辉因2010年有1107名客户存在欺诈行为而引咎辞职。 阿里系高层引咎辞职的直接原因是2009 年、2010 年两年时间，分别有1219家（占比1.1 ）和1107 家（占比0.8%）的“中国供应商” 涉嫌欺诈。“中国供应商”是阿里巴巴国际平台的一项服务，供应商可借助“中国供应商” 身份在阿里巴巴的电子商务平台上向海外买家展示产品，将产品打入全球市场。一些涉嫌欺诈的“中国供应商”在阿里巴巴平台上被授予“金牌供应商” ，这些供应商诱惑海外买家购买笔记本电脑和电视机等家用电器，金额一般在1200 美元以下，等钱到账后公司随之消失。受骗人向阿里巴巴投诉。阿里巴巴董事会于三个月前启动了“客户资质独立调查活动” ，在揭示涉嫌诈骗的供应商的同时，发现阿里巴巴内部有近百名直销员工，为了追求高业绩高收入，明知是骗子客户而签约。阿里巴巴可能因此被动涉嫌民事欺诈，3.15临近，如果投诉事件在CCTV暴光，阿里巴巴的诚信形象将严重受损，这对于阿里巴巴高度依赖信誉的电子商务平台来说，不啻为致命一击。阿里巴巴意识到问题的严重性，自揭家丑，开展公关秀，暗示其诚信价值观，淡化负面消息带来的灾难性后果。 从风险管理的角度，这个事件带给我们很多思考。 1 、基于核心业务的关键风险事件 这个事件起因于客户投诉。阿里巴巴的主要业务是为供货商提供交易平台，从供货商获取会员费收入。购销业务中，购销双方产生争议是非常普遍
的问题。从阿里巴巴角度来看，虽然供货方是其收入主要来源，但供货方愿意付款的原因在于阿里拥有大量的潜在购买者。购买者才是阿里的价值源泉。购销双方的争议是阿里巴巴核心业务上的关键风险事件。关键风险事件的整理和存档会形成关键风险时间的数据库，当关键风险事件经常性出现偏差时，就会发出风险预警信息。从而引起管理层的注意。 2、风险预警信息的独立传导机制客户投诉会导致阿里平台对供应商进行限制，甚至将供应商逐出平台。对供应商的限制或者驱逐，会直接影响到阿里销售人员的业绩。风险预警信息应独立于业务部门，能够直接向上传导，避免业务部门对风险预警信息的过滤。阿里巴巴关于客户争议的接收、传导、处理、审批和反馈，应独立于销售部门，从而使董事会能够获取到真实的信息，并安排处理。 3、独立的风险调查机制这起事件中，值得风险管理部门关注的是阿里巴巴进行的“客户资质独立调查活动”。调查活动是基于风险预警信号开展的专项调查，涉及所有客户，由董事会直接指挥，历时三个月。公司最高层的直接指挥，独立的调查部门和预算支持，使调查得以深入进行。 4、剖析问题产生的内部控制原因这起调查，从表面上看是针对供应商资 质的调查。但是，在对涉嫌欺诈的供应商移送司法机关之外，阿里巴巴对产生这些问题的内部控制原因进行了追查。进而发现，近百名销售人员基于销售业绩默许甚至鼓励供应商进行欺诈。从内部控制角度来分析，在“中国供应商” 资质审查、“金牌供应商”资质审查这两个环节，要么标准缺失，要么资质审查人员把关不严，要么供应商提供了虚假资料，要么销售人员对供应商“通关”进行了协助。而导致近百名销售人员协助欺诈，已经超越了内部控制，需要阿里巴巴对其核心业务所依托的价值观进行思考了。
阿里巴巴集团积分管理制度
阿里集团积分管理制度 ---------------积分管理制度精品篇 一、目的 为激发全体员工以成果为导向，形成自觉、自律、自动、奋发向上的工作作风。提高员工工作主动性和积极性，促进员工思想和业务素质的提升。特制定本制度。 积分考评是通过记录员工在企业中各类积极向上的努力和表现，将员工成长和企业发展紧密联系在一起，使企业对员工的评价标准化、精确化、客观化。按照评分规则评分后进行定期汇总，得出每位员工的总体得分。 二、适用范围 适用于阿里集团有限公司全体职工 三、内容 1、积分奖励 奖励是成绩的体现、进取的动力、激励的措施，公司奉行有功必奖、有过必罚的原则，鼓励员工爱岗敬业、积极主动、遵守劳动纪律，积极创新，设以下奖励项目（可增加）。 1.1、严格按公司制度办事，无旷工、迟到、早退、请假不规范行为的，每天奖励1分。 1.2、爱护公共卫生，个人工作区域整洁有序、工作资料保存完整、清晰的每日奖励1分。 1.3、各种特别意义的互帮、互助行为，工作需要时，临危应急受命的每次奖励3分 1.4、书面提出公司管理上的合理性意见并受到采纳后，每次奖励5分。 1.5、发现并及时纠正、弥补同事工作失误的，每次奖励3分。 1.6、工作积极主动，受到口头表扬者，每次奖励2分。 1.7、全勤的员工每月奖励积分1分（月一次）。 1.8、客户反映服务态度好很满意的，每次奖励2分。 1.9、接受客户特别好评并晒图参与评价的，每次奖励3分。
1.10、活动结束后积极参与会场清理工作者，每次奖励2分。 1.11、当月业绩完成突出受到赞扬的，每次奖励2分。 1.12、同事、上下级与领导间面谈、电话及网络上协商问题时，有带着方案及提出相应的处理意见，每次奖励 3分。 1.13、领导、上下级、同事间提出的问题及协助事项完成与否都能第一时间回复对方给出结果的，每次奖励2 分。 1.14、会议、活动中能积极踊跃上台发言的，每次奖励2分。 1.15、为保证工作能正常完成主动义务加班加点1小时内每次奖励1分，2小时内每次奖励2分，2小时以上 第次奖励3分。 1.16、接受到他人的帮助时，能怀有感恩的心去回馈大家并能及时向大家分享感恩的心情，提升公司内部感恩 氛围的，每次奖励3分。 2、积分扣分 处罚是对出错、工作积极度不高的员工的教育，公司奉行有错必究的原则，实行积分扣分。 2.1、未遵守公司规章制度，旷工、上班迟到、早退、请假不规范的。每次扣5分。 2.2、不爱护公共卫生，个人工作区域脏乱，工作台面不整洁，未及时清理办公区域垃圾，每次扣2分。 2.2、公司活动、会议迟到、参与力度低沉，不积极发言、不主动配合主持工作者，每次扣3分。 2.3、上班期间窜岗离岗、扎堆聊天、吃零食、利用电脑、手机做与工作无关的事，每次扣5分。 2.4、不服从上级工作安排的及工作调配者，每次扣3分。 2.5、对同事污言秽语、不讲礼貌打击谩骂诋毁报复、搬弄是非、挑拨离间损害同事间团结者。每次扣5分。 2.6、因服务态度问题导致客户投诉或被客户差评者。每次扣5分。
阿里巴巴集团财务部门规章制度
阿里巴巴集团财务部门规章制度 1 公司证件领用制度。 领取公司证件时必须在公司内务系统网站做申请，归还时也必须是内务系统上体现。领用证件有交接手续，写清领用用途、领用时间、领用人；归还时也必须有交接手续，写清归还时间、归还人。 其中如果出去办事情需要拿走证件，公司规定需要2 个人一起，如果人手不足，需要向财务总监和公司经理陈总报告，征求意见。 2 公司三证和其他证件管理和使用制度。 公司三证和开户证和其他重要证件，统一归财务部管理，日常管理需要放到专门的抽屉里，锁好。钥匙归财务总监管理。如果需要使用参考公司证件领用制度 1。 3 公司法人一证通的使用和管理。 目前3 个公司法人一证通归财务经理管理，日常锁在财务经理的抽屉里，归财务经理管理，如果需要使用参考公司证件领用制度 1. 4 公司的凭证，账本管理和使用。 公司的记账凭证连同其原始凭证，应按编号顺序装订成册，加具封面。在封面上应注明单位名称、年度、月份和起迄日期、凭证种类、起迄号码等，并由装订人在装订线处盖章。公司的账本以前年度的要整理好，放入柜子里，当期还在使用的账本日常登记好后，要放入抽屉里。 5 公司的凭证填写制度。 a 填制凭证的日期。 b 填制凭证单位名称。
c 凭证的名称和编号。 d 经济内容摘要。 e 会计科目。 f 金额及其合计数。 g 附件张数。 h 填制凭证人员、记账人员、稽核人员、主管人员签名或盖章。 i 现金、银行凭证必须有出纳人员的签名或盖章，并在所附全部原始凭证空白处由出纳人员加盖“收讫”“付讫”戳记。 6 现金管理制度 为规范公司财务行为，加强公司开支结算和内部控制制度的管理，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《现金管理条例》及国家其他有关法法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。 a 现金储备和保管 （一）为维护财经纪律，除公司财务部及独立法人单位财务科允许设立库存现金外，其他所有部门均不得存放滞留现金、自设小金库。 （二）库存现金限额原则上遵守中国人民银行规定，现金库存余额是在 3000 到 5000 元以备支出。多余资金必须送交银行。 （三）大额存取款项，超过 20000 元以上必须由 2 个人员一起，其中一人必须是男性，以确保安全。 b 现金的使用范围 （一）企业之间的经济往来无需银行转帐结算，按照国家政策规定 2000 元以下的零星支出可以使用现金结算。
阿里巴巴集团内部管理制度
公司内部管理制度 公司钥匙管理制度 1）公共区钥匙由行政统一备份管理 2）除行政部以外其他部门不得持有或使用非本部门的钥匙 3）公司门钥匙保管严密，如遇值班人员领取时必须由本人到行政部签字，及时归还。 公司废旧物资、物料的处理管理规定 1）废旧物资的处理：由具体使用人填写废旧物资申请处理单（表2），部门主管审核后上交行政，统一审批处理，最后资料保存归档 2）各部门产生的废旧物料不得私自丢弃，变卖；应及时上报行政，统一堆放并及时处理，不得影响办公室环境。（如发现私自丢弃变卖者，处罚50--500元/次，视情节严重而定）。 关于入离职相关工作交接制度 1、员工入职当天，由行政部和人事部协调安排好员工的电脑以及其他办公设备， 包括纸、笔等文具。 2、员工离职必须到人事行政部领取统一格式离职申请表（具体根据表格流程）。 3、员工离职后，人事部门做好相关的人事变更，其中包括企业QQ、CRM系 统等相关资料的变更，以及社保的变更 信件收发管理制度
1）公司办公室所有的信件收发管理工作均由前台（目前王霞）统一负责，包括文件，信件，快递等 2）对于贵重物品，快递的收发，前台应及时通知相关人员，不得延误（注意货单相符，否则造成的损失自己承担并赔偿） 3）公司月结快递费用，必须由各部门主管签字确认，牵涉客户余款或者担保类的，必须递交财务签字，月底再做统一审核结算。 4 )凡是发快递的单子（公司或者仓库），地址一定要详细，准确到具体几号几室，确保收件人能收到，如发现因地址问题造成的问题件、退件等情况发生，所产生相关额外费用由责任人自行承担，且行政处罚50元/次！ 合同管理制度 1）公司合同按类别可分为一下7类：劳动合同、JHD电商合同、房租合同、车辆合同、办公合同、采购合同、其他合同 2）凡公司签订的各项合同均属公司机密文档，原件必须交由行政部（张璐）建档保存，经办部门只允许保管复印件作为工作开展的依据；任何人不得泄露，凡泄露者一经发现，立刻解雇；因此造成的经济损失由泄密者全权承担。 3）所有原件合同交接必须有交接手续，以双方签字为准。 晨会流程规定 1、早上好，很好，非常好！（拍掌） 2、整理队形（向左转向右转稍息立正——稍息立正都应喊一二；然后进行热身操：《快乐热身操》—有相关视频（人事部保存） 接下来进行唱公司励志歌：《我真的很不错》——原唱：伍思凯 3、问答：（回答完拍掌）
《解析阿里巴巴管理之道》
《阿里巴巴管理之道》 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书
（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》 二．财务岗位及财务技能知识系列 《财务报表阅读与分析》 《财务分析实务与风险管理》 《非财务人员财务管理实务课程》 《有效应收账款与信用管理控制》 《总经理的财务课程》