万达商业地产轻资产盈利模式研究

本文的主要研究内容为轻资产盈利模式在商业地产盈利模式革新过程中的运用。近年来,大部分商业地产企业凭借重资产盈利给企业造成的弊端不断凸显,尤其是投资资金缺乏、债务压力大,融资成本高等问题在商业地产中甚为严重。因此,商业地产企业亟待寻求盈利模式的革新,部分企业开始尝试“轻资产盈利模式”,新型盈利模式的尝试使该部分企业不但解决了传统重资产盈利模式遗留下的难题,还为这些企业撬开突破利润增长的瓶颈之门,随之,更多的商业地产企业效仿学习向轻资产盈利模式转型。本论文在商业地产企业以往所采取的传统的盈利模式基础之下,针对该模式所形成的具体问题进行分析,提出有效的轻资产盈利模式转型的策略。

在论证过程中,本文综合应用了案例研究法、文献分析法以及归纳法。文中选用我国商业地产的标杆性企业——万达商业地产作为研究对象并对其作出具体而深入的分析,由此而过度到剖析商业地产企业传统盈利模式进行轻资产转型的必要性。在财务视角下,通过万达地产目前引入的“轻资产”盈利模式来提升万达可持续的盈利能力。即通过分析万达商业地产轻资产盈利模式的确立与运作,研究其实行轻资产盈利模式转型后的财务效果,并且利用该模式解决万达商业地产缺乏投资资金、高负债经营、高昂融资成本等问题。

此外,通过研究万达商业地产引入的轻资产盈利模式的不足之处,提出解决的措施。通过对这些问题的深入探索,在理论层面上,希望对轻资产盈利模式的研究不再停留在该模式的界定、内涵、功能等较浅显的阶段,而应该引起更多的关注,进一步过渡到对轻资产盈利模式的实际案例研究当中,逐渐完善此种盈利模式的理论基础。在实践层面上,希望通过对万达商业地产采取轻资产盈利模式转型的深入探究,为同类企业缓解融资压力、改善盈利能力,提升利润,并为国内的纯地产企业转变为服务业企业提供借鉴意义,以促进商业地产行业的健康发展。

轻资产运作的市场调查

关于轻资产运作的市场调查一、商业地产轻资产模式类型： 1.长期租赁型: 把旧的资产进行改造装修，提高增值服务，主要根据差价和增值服务收费来实现盈利。 2.资金持有型: 资产由基金持有，通过改造装修进行租赁管理，盈利模式是资产增值和基金管理费。 3.联合开发型：资产方与资金方合作成为资金公司，通过资源整合，运营机构发挥经营管理增值的能力。盈利模式主要是股权经营、资产运营和运营管理费。 4.品牌输出型：通过品牌化的输出实现增值，盈利模式是收取品牌管理费。

二、各商业地产商轻资产合作模式 1.大悦城地产合作项目：天津和平大悦城收益来源： ◆管理费，与投资方新加坡政府投资公司（GIC）共享租金收益和净收入（NOI）分成 ◆超过租金预算部分获取超额奖励 ◆自有产品线（如5号车库、良食局等）输出获得营业收益 ◆未来退出时可获得资产增值收益分享在合作模式上，大悦城地产主要以管理输出、商业策划、运营等形式全程参与商业项目的前期开发和后期的运营管理，盈利模式主要有品牌管理费、运营管理费，包括退出期的奖励，同时20%股权投资的收益。 2.万达商业合作项目：北京槐房万达广场、大连甘井子万达广场收益来源： ◆万达负责规划设计、建设、招商、运营、商业信息化管理，所产生的租金收益万达与投资方按三七比例分成万达主要以“代建+品牌输出管理”的方式，开启轻资产模式

3.凯德合作项目：长沙湘江财富金融中心收益来源：输出品牌及管理，收取服务费 ◆以输出管理和品牌的形式参与项目的资产规划、开业筹备、商业运营和资产管理 ◆签署服务合同，期限为15年，分为两个阶段（开业前后）收取服务费对于合作模式，凯德较为灵活，从未开业项目的资产规划、开业筹备、商场管理、资产管理到已开业项目进行管理和资产升级均可。 4.红星商业合作项目：唐山爱琴海购物公园收益来源： ◆全方位“介入管理”，收取管理费。成立独立的商业管理公司，在项目土地阶段介入，对前期地块的选址评估、挂牌条件的商谈、规划设计、业态、招商、建造、后期运营都由商业管理公司来完成 ◆股权合作、整租承诺或是提点分成等

万达商业地产经营模式

万达商业地产经营模式 1、万达商业地产简介：大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到2004 年，万达商业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。正因为如此，万达开发的商业

万达商业地产基本模式分析

万达商业地产基本模式分析万达商业地产基本模式就是将二楼及以上楼层出租(或其它合作方式）给世界5０0强得商业服务企业,如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺与内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期得确就是一个影响极大得创新，其最明显得优点就是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高得预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺;在招商过程中,许多中小品牌得经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱,招商工作相对容易；在营运中,中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理,充分利用其消费群，为其提供互补性商品与服务。但就是，对于超大型得购物中心（一般超过10万平方米）,由于商业规划得不足,导致出现人气冷热两种不同得场面,商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想.商铺得业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定得代价,以减少双方冲突得进一步加剧。?其实,商业地产出现这种问题就是很正常得，事物得发展不总就是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版得、适应我国国情得又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议：?第一,主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店得现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售,充足利用主力店每一楼层得顾客群。当主力店为百货业态时,这种设计特别有效。?第二，对出售得商铺应提供品类规划、招商等增值服务,并由管理公司对其经营进行约束,使之朝有利于整体经营管理得方向进行.具体得办法就是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅就是物业管理,还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适得合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大得代价，如能合理运用谈判技巧,可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理得主力店。第四，要重视商业人才得引进工作。开发商往往拥有大量得开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺得商业专才。万达具备良好得工作环境，只要综合集团与行业特点,制订合理得薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手得加盟。

房地产轻资产运营模式分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/9c17733391.html, 房地产轻资产运营模式分析作者：康瑞文吴霞刘景范维胡越来源：《中国房地产业·中旬》2018年第01期摘要：房地产企业随着全球经济化，城市化的推进，房地产企业面临着许许多多的问题，房屋空置，楼盘亏损，企业资金困难，房屋销售困难，对于这些问题，房地产创新管理体系，改变原有的管理内容，从原本的以重资产为主的运营模式转化成以轻资产为主的运营模式，这样能够促进资源的有效利用和资金的循环利用，不断促进资源的有效利用，提高房地产企业的品牌，能够提高企业的运作形式，促进资源环境的密切结合。这样不断促进房地产的发展，实现地产资源的管理和利用。关键词：轻资产运营；资源循环利用；企业合作 1、房地产轻资产运营模式的内容房地产是目前发展的重要产业，但是房地产的建设和开发需要大量的工程建设，需要周边服务的大型工程，具有一定的困难和问题，面对房地产企业建设需要的大量资金，技术，经验，工程预测都可以进行资源的有效利用。房地产企业的轻资产管理模式就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务，"轻资产运营"模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。运用最小的成本获取最大的利益的一种运营方式，这种运营模式，可以减少房地产产业的压力，形成资源和资金的有效利用，形成资源循环利用管理的体系。房地产企业轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。这样的运营方式可以打破原来的房地产重资产的运营局限，促进资金的互相补充，互相利用，能够不断促进房地产企业的相互合作，解决因为资金周转不行的问题，解决大型工程建设的难度，提高技术，提高经验。 2、房地产轻资产运营模式的优势房地产企业的转型升级，从重工业的运营模式向轻工业的运营模式转变，能够促进资源的有效利用和循环发展的同时，还能够改变原来的企业结构和相关产业的变化，促进经济结构功能的调整，对于房地产轻资产运营模式具有这些优势： 2.1降低生产成本，用最小的成本获取最大的利润房地产企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产，这样不仅节约了大量的基建、设备投资，而且节约了大量的人工费用，极大地降

商业地产轻重资产发展模式

商业地产轻重资产发展模式浅析

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商业地产轻重资产发展模式浅析正略钧策管理咨询不管是主动转型还是被动选择，近两年来越来越多的住宅地产商或者下游零售商进入到商业地产领域，商业地产群雄逐鹿，竞争日趋激烈。虽然许多企业纷纷进军商业地产，但多数企业尚处在战略摸索阶段，尚未形成清晰的商业地产发展模式。借鉴国外商业地产的发展历程，结合国内商业地产的发展状况，从资本运营角度我们可把商业地产的发展模式分为两种——重资产和轻资产，重资产更依赖于大量的自有资本投入，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取全价值链的收益。重资产发展模式无论是万达的“现金流滚资产”，还是中粮的“大悦城模式”，国内多数的商业地产商的发展模式是重资产模式，他们以大量的自有资本投入支持商业物业持有，实际持股占项目的50%以上，通过控股的方式来控制项目。重资产发展的瓶颈在自有资金的多少，而如何突破资金瓶颈，是重资产发展的关键所在。 “租售并举”无疑是解决重资产发展资金瓶颈的有效之路，万达、宝龙的“现金流滚资产”通过项目可售物业获取的大量资金来支持商业持有的发展，有效缓解了资金压力。同样作为香港租售并举的典型，恒隆地产以住宅销售补贴商业持有，在顺周期扩张持有商业物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其“租售并举”模式的成功来自于雄厚的资金实力和稳健的财务策略。但我们不得不面对的是“租售并举”模式的重资产发展需要一个较长的周期，新鸿基从以开发物业为主转型到开发和商业持有并重用了十几年的时间。前世之事后事之师，对于重资产发展的商业地产商上来说，以下几点值得借鉴： 1.租售并举可有效的缓解资金压力：万达、宝龙、恒隆等均采取租售并举的模式，通过销售补贴持有，有效缓自有解资金压力； 2.行业上升周期是扩张商业物业的较好时机：在上升周期购买扩张是较为稳妥的经营思路，从恒隆和新鸿基的案例也可以看到这一点；

王健林谈万达做商业地产的八点心得

王健林谈万达做商业地产的八点心得一、解决资金商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干

万达商业地产模式浅析

大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50 亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80 亿元，成为世界级的企业集团。根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。

万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商"的时间。以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二代"，将现在的城市综合体定义于万达的"三代"产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运营。通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体"以自身为主，辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的"话语权"与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游产业拓展，开辟了商业地产新天地。

商业模式100个案例

一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，

万达商业地产模式

万达商业地产模式万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。万达的三类产品说明：第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右；（4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场第二代产品：2004年纯商业组合式（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右；（4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场第三代产品：2006年后多产品综合体

（1）选择省会或中心城市布局；（2）选址在城市副中心或新区的中心；（3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右；（4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成；（5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；案例：宁波万达广场、上海万达广场从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。以08年的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市简直就是浪费，而也正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使的万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。然而从之前看到的物业平均收益看，也正是沃尔玛的因素，造成第一、二代产品并没有发挥其高租金高回报的优势。万达的第三代产品从某个侧面来讲也是其无奈之举。最重要的是发达及快速发展中城市中心地块几乎处于零供应状态。其次近年来越来越高的土地出让价格也是开发商望而却步。再次经过一番零售业知识的“普法”教育，政府也开始对沃尔玛等这类零售500强企业不在那么的在乎或关注了（因为即使没有500强，土地仍旧可以卖的很好

YG地产集团轻资产运营模式研究

YG地产集团轻资产运营模式研究进入21世纪后,我国的房地产行业开始了一轮迅猛的发展,被人们称为“黄金十年”。不但其自身对我国经济增长的贡献量极大,还拉动了上下游多个行业的发展,对我国的国民经济发展起到了重要的推动作用。而随着房价的无理性上涨,房地产行业在经历了一波疯狂之后,给社会带来的弊端也逐渐显现。为了改善这种情况,阻止房地产的上涨势头,我国政府采取了多项宏观调控政策,房地产行业景气度开始下降。一直以来,房地产采用的是“借钱—拿地—开发—销售”的一条龙重资产商业模式,但随着国家信贷政策的收紧,这种开发模式受到了极大的冲击,土地持有成本在逐渐攀升,成为房地产企业发展的最大阻碍。加之限购政策带来的销量下降,企业资金回笼速度变慢,更加重了房地产企业的资金压力,呈现出明显的流动性不足的现象,资金链随时可能断裂。由于我国房地产企业面临着巨大的现金流压力、融资压力、税收政策压力、土地成本压力和行业竞争压力,传统的重资产运营模式已经不足以支撑其继续生存发展下去,实施轻资产运营或成必然。但也不是说所有的房地产企业都适合轻资产的运营模式。本文研究分析的轻资产运营的适用条件和集中常用模式的特征及利弊,会发现轻资产运营的过程也是一个不断变化和需要进行不断优化的过程,每个企业在尝试轻资产运营之前都要量力而行,否则将得不偿失。本文在对YG地产集团的轻资产运营模式进行模型设计和构建时,考虑到该模型构建的五大原则,分别为市场导向原则、系统性原则、创新性原则、低成本高效率原则、专业性原则,在这些原则的指导下并结合朱魏模型的启示,构建出YG地产集团的轻资产运营模型。该模型的最终目标是帮助企业实现其目标,主要包括五个模块:合理精准定位、关键资源与能力、独特的业务系统、适合YG地产集团发展的轻资产运营路径、完善企业的现金流结构,这五大方面关系紧密,共同构成了 YG地产集团轻资产运营模型的前提和关键环节。通过对构建的轻资产运营模型的切实实施,发现系统的进行轻资产运营有助于企业精准营销,同时降低资金压力和后续的销售压力,在盈利能力、抗风险能力和可持续发展能力上都有巨大的贡献。本文通过对YG地产集团轻资产运营模式的研究,构建属于YG地产集团的轻资产运营模型,希望可以为广大推行轻资产运营模式的房地产企业提供一个可借

万达商业地产运作模式

万达商业地产的八点心得及运作模式 1891项目是公司首次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个非常好的信号，也说明公司非常有远见。个人愚见，从理论上当可开发的有效土地越来越少时，商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量企业是否可持续发展的重要因素。所以与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。由于我之前在万达工作，在这里把王健林的讲话及自己的感受加以整理，把万达的商业地产经验和运作模式与大家分享和交流，尤其对于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文章对商业地产有初步的了解。 “什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。”一一王健林这是王健林对商业地产的定义，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中心只租不售，自己经营管理，也就是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或者把商业地产理解成购物中心会更恰当。这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、规划、施工、销售一次性获得收益，但商业地产前期投入很大，要靠后期的租金、商家的销售返点作为利润来源。另外，商业地产的发展有三个前提条件：1、人均收入水平。在国外,人均GDP3000-4000 美元时，购物中心才能迅速发展。中国现在只有部分一线城市达到这个水平，部分地区满足这一条件，但长期看收入水平总是要上升的，未来购物中心发展也会随收入水平的上涨越来越繁荣。2、租户需求。近几年，尤其WTO以后，全球前百强零售业有近90%进入中国，都看到了巨大的市场，可以说需求巨大，唯一欠缺的是最后一点，房地产信托基金。3、房地产信托基金。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%在中国由于是新兴市场，收益略高，能达到8—9%如果10年期贷款，每年利息8%那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。比如在英国，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占

W商业地产轻资产运营模式及其绩效研究

W商业地产轻资产运营模式及其绩效研究由于城市化进程的加快,人口大量涌入城市,带动了房地产业的发展,而对房地产的投资,也使房价始终居高不下。虽然房地产业目前尚还能发展,但由于大量的库存、激烈的竞争和日趋理性的消费,房地产业已经进入转折点。改革开放以来,我国房地产业始终采用的是以重资产运营为主的"香港模式",这样的运营模式使资金链条对企业来说尤其重要,然而,由于银行贷款难度越来越大,回款周期较长,企业想在市场中获得更多的市场份额、快速扩大规模,仅仅依靠原有的模式已经达不到目标了。面对来自市场和自身的双重压力,许多地产企业开始着手转型,而轻资产运营模式作为在房地产行业刚新兴的一种商业模式,正在逐渐走入房地产企业的视野,成为企业转型的一种选择,同时也为企业建立持续性竞争优势、实现可持续发展提供方向。将商业地产中的巨头W商业地产作为案例分析的主体,介绍了 W商业地产的转型方案以及转型的原因,探索W商业地产实施这种轻资产运营模式的可行性, 并将轻资产运营模式和财务绩效评价相结合,对轻资产运营模式进行评价。采用的研究方法主要是文献资料法、定量分析法、规范分析与案例结合法。首先以W 的财务报表为依托,从财务报表中提取往年数据,利用这些数据,对轻资产模式下财务数据进行分析,得出轻资产会对企业的财务报表带来哪些影响;其次引入经济增加值评价体系,通过转型前后经济增加值的比较,充分评价实施轻资产运营模式对商业地产经济状况可能带来的影响;最后比较非财务指标,力求从宏观层面对W的整体进行把控。利用分析得到的结果,积极探索轻资产运营模式是否可以优化原有的重资产运营模式,为商业地产盈利模式的改变提供可供选择的方向。

万达集团的六要素分析

万达集团的六要素分析一、产品定位万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼，总面积 5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。 2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切：第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。二、业务系统万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货。 1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。其实早在2002

万达商业地产创新“轻资产”模式

万达商业地产创新“轻资产”模式 2014 年，万达商业地产创新了！为了长远发展，经过年多研发，推出了一种专门设计的“轻资产万达广场模式”。这是一个怎样的模式？万达为何要这样做？此举对万达乃至整个的商业地产、房地产市场产生怎样的影响？你可以猜猜，万达下一步怎么玩？ 2014 年1 月初，万达商业地产与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，4 家机构拟投资240 亿元人民币，建设约20 余座万达广场。这标志着万达商业地产“轻资产”模式正式启动，万达商业地产将走上“轻重并举”的发展道路，开创全新的商业模式。过去万达商业地产创新的城市综合体模式取得巨大成功，发展规模和速度在中国遥遥领先，已经成为世界行业领袖，引来众多企业学习和竞相模仿。城市综合体模式中商业地产的投资、建设、管理全部由万达自己完成，通过房地产销售收入现金流来投资万达广场，被称为“重资产模式” 万达商业地产为了长远发展，经过一年多研发，推出了一种构专项基金投资，万达负责设计、建设、招商、运营，使用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统、电子商务系统。这种投资项目资产全归投资方，所获得的租金净收益，万达与投资方按一定比例分成。万达的轻资产模式没有任何房地产销售，彻底去房地产化，成为一种准金融投资行为。对投资者而言，除了获得现金回报外，还可享受投资资产的全部增

值收益。专门设计的“轻资产万达广场模式” 。即万达广场由合作机轻资产模式的推出对于万达意义重大。首先，轻资产模式丰富了万达的商业模式，未来万达商业地产将“轻重并举”，保障长期稳定发展。二是，轻资产模式企业收入来源于租金分成，不需通过房地产销售获得现金流，可使企业收入不受房地产市场波动影响，变得更加安全。三是，实行轻资产模式，万达不需投一分钱，但每年获得的收益相当可观，高于行业平均水平，可减少资金压力，降低企业负债，大幅提升净利润率和净资产收益率。四是，轻资产模式市场需求旺盛，正契合了中国经济发展以依靠内需及消费为主的新发展模式，有利于企业迅速扩大规模，提高市场占有率。轻资产模式的推出标志着万达商业地产已进入用企业品牌、商业资源、专业水准赚钱的阶段。据悉，万达还与多家海内外大型投行、保险公司和基金洽谈，上半年有望签约更多轻资产万达广场投资协议。刚刚赴港上市的万达商业地产股价一反此前平稳态势，呈现高开高走，截至收盘时收于每股49.05 港元，股价大涨5.14%，创出上市以来最大单日涨幅。诱使公司股价大涨的原因，是当日高盛、汇丰、花旗和德意志等多家国际投行发布看多报告，各家投行均在报告中纷纷给出“增持”和“买入”评级，这其中，高盛给出的最高目标价为73.8 港元/股，而德意志、汇丰和花旗等投行给出的目标价位分别为65 港元、66港元和68 港元。高盛在报告中认为，万达商业地产专注于创新产品、优化租户组合、建立O2O 平台等举措，将使其区别于其他地产商，

王健林首度解读万达轻资产模式附河南8个万达项目近况

王健林首度解读万达轻资产模式，附河南8个万达项目近况作为商业地产行业龙头，自去年成功登陆港交所以来，万达在原有基础上再度发力，宣布2015年开业26座万达广场、14间万达酒店以及全力打造在线支付平台。当然，最引人瞩目的还是万达要从“重资产”到“轻资产”的转变。以下为近日王健林参加深圳证券交易所第八期“创业家思享汇”时发表的主题演讲实录摘编。他对万达为何转型轻资产、如何转型轻资产、以及万达未来的战略打法做了详细地介绍。下一个十年，万达转型轻资产今年底万达开业的广场将达到135个，规模全球第一，足够大。如果我们没有远大目标，完全可以自我满足，仅凭租金自然增长就可以高枕无忧。但对于有近14亿人口的中国消费市场来说，我们的规模还是太小，要扩大竞争优势，必须做得更大。重资产受制于房地产周期，市场火的时候房子卖得很好，现金回流很快，发展起来容易。但我们分析中国房地产已走到供需平衡的拐点，躺着挣钱的高利润时代已经过去，今后房地产要靠品牌、定价、营销等方方面面都做得好才行。重资产模式虽然还能发展，但难度在加大。要快速扩大规模，就要转型轻资产。由于万达广场有品牌，很多机构、个人都主动找万达要求投资，万达为什么不利用呢？现在有句名言：生意做得最牛的是拿别人的钱做自己的事。万达要在五年之内做到足够大，彻底排斥掉竞争对手，万达是在挖更宽更深的护城河。重点发展中小城市一些分析师问我，万达为什么不集中在一二线城市发展，三四线城市房价租金有那么高吗？这是对不动产理解不深。

不动产最核心的指标不是房价和单平方米租金高低，而是租金回报比，就是租金和投资的比例，一个项目每年收取的租金，扣除各种税费后，除以项目投资来看回报率高低。如从租金回报比看，一二线城市项目甚至可能不如三四线城市项目，因为一二线城市项目地价更贵、投资更大。重资产主要看房价，销售利润高才能投资，难以进入三四线城市发展。轻资产因为是纯投资不销售，不需关心房价，只要城区人口够多，租金回报比合适就可以做。万达可以进入大量的三四线城市。三四线城市发展不动产的最大挑战是招商难，一般企业根本不敢进去，因为招不上商。而商业资源丰富恰恰是万达的最大优势，我们有超过5000家签了协议的合作商家，其中许多跟万达是紧密合作伙伴，万达走到哪他们就去哪。现在万达不是招商，而是选商。万达招商有个硬性规定，任何商家每年在万达广场的开店数不得超过当年开业万达广场总数的50%，去年又进一步下调至三分之一。这样做一是为了防范风险，如果万达开业500家店，超市等某类行业全部一个商家租赁，一旦它经营出现问题，风险就大了。二是防止内部腐败，不能因为搞定某个万达招商人员，个别商家就能无限制在万达广场开店，每个品牌我们都限定进入万达广场的数量。三四线城市土地价格相对便宜，现在去还能选到比较好的中心地段。从我们的经验看，一个四五十万人口的三四线城市，完全能承载一个大型万达广场，而且三四线城市的消费者的忠诚度更高。比如北京附近的廊坊，市区只有40万人口，当时政府找万达去投资，我们觉得廊坊人口不多，而且往北30分钟到北京，往南40分钟到天津，能有多少当地人在廊坊购物消费，并不看好。但廊坊市政府热情很高，三番五次找上门，而且愿意拆迁市政府办公区给我们建万达广场。人总是讲情面的，我们只好投资。但廊坊万达广场开业后效果出乎意料，现在平均每天客流5万人次，相当于八分之一的廊坊人每天要去逛一趟。还有重庆万州，当地政府也是拿出最好地块，多次找我们去投资万达广场。搞发展的同志都反对，说全城区也就40万人，而且是经济落后地区，开业后怎么保

一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析

一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析（组图）近年来万达的成功引得无数人研究模仿，有关万达模式的研究文章屡见不鲜。本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万达，江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街，未来预计要开10个万达），二三四代万达均有开业运营的项目，全国独有。长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次，对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万达的商业规划略说一二，与众分享交流。第一代万达：长沙解放西路万达（悦荟广场）说到第一代万达，有一段往事不可回避。2005年前后，正是万达大力扩张的时期，万达计划赴港发行Reits上市却未果。澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。麦格理通过贷款，向万达购买了9座万达广场（项目招商信息）（分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。2005年的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成协议，并借此套现31亿。在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。现在来看，这9个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。第一代万达商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最后不得已壮士断腕的原因。第二代万达：