关于公司人才队伍建设的设想

世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都是在人。新机遇、新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。红海公司作为一家专业的人力资源公司，应当好好开发利用。要把人力资源的潜力转化为现实发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对红海公司的持续发展至关重要。伴随着知识经济的到来，互联网络的时代，信息技术的广泛应用，全球经济一体化的进程越来越快，人的智能化获得空间提高，人力资本已超越了货币资本及物质资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。人力资本在知识经济时代的核心地位，决定国与国之间，公司与公司之间、人与人之间的竞争，将更主要的体现在人力资本与知识管理的竞争上，说到底就是人力资本的竞争。

一、经营人力资本，提倡投资思维

与以往相比，在知识经济时代最重要的特点突出人力资本的作用，并成为社会经济和公司业务发展的关键动力。人力资本，是一种特殊的活资本，有别于物质资本、货币资本和科技资本，它是对人的知识进行投资，通过培训学习提高并更新人的知识与能力结构，为社会、公司创造价值的一种新的投资行为。人力资本是公司业务增值的基础日本是个最佳实例。第二次世界大战以后，日本的物质建设全被破坏，也缺少矿产资源，但是不到50年间，它发展成全世界最成功的经济。

这是因为日本有全世界最高的教育率，人民努力地奉献，才有这惊人的成果。又如中兴通讯的“活资本”战略、东方电子的“第一资本”战略通过尊重人力资本的价值，实现了公司业绩增值，及四川红海公司军转业干部人才任用计划，实现公司年度业务完成率75%。实践证明，在知识经济时代，加大人力资本的投资，营造良好的组织生态环境，有利充分发挥人智力的价值，以实现新形势下的挑战。红海公司作为一家经营人的服务供应商，全面实现公司经营业务可持续性的发展，离不开人力资本的运营，因此，集团各级管理人员要从成本意识上升投资意识所产生的重要性、意义性，树立起人力资源的投资意识，以适应新时期的人力资本发展属性。

二、分析人力资本现状，掌握人力资本库存量

孙子曰：“知彼知已，百战不殆”。军队双方作战时，既了解敌人虚实，又了解自己强弱，就能够百战百胜。公司运营也是如此，首先要了解公司生产资料和生产要素，生产要素之中人力资本是一要素，须要分析公司现有人力资本的数量、质量、结构、利用状况和潜力等进行“盘点”。根据经验，“盘点”的资料应当包括员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经验、工作业绩记录、工作能力、态度记录等方面的信息。只有及时、准确地掌握公司现有的人力资本的状况，才能作出正确的人力资本投资需求预测，人力资本战略规划才有意义。

另外，有必要明确人才与人力资本的区别，公司的人力资本蕴藏于人才中，但人才不一定就是公司的人力资本。有的公司追求高学历、

高职称，造成用非所学，或者某一些岗位上人才积压，或者公司无法提供其发挥作用的必要条件等，结果是人才闲置，无法带来增值效应，这种人才对公司来说就不能算做真正的人力资本。这在人力资本经营中要力图避免，为此应该要对公司人力资本进行清查盘点，在摸清家底的基础上通过引进、培训、转岗、清退等办法，对人力资本进行科学整合、系统开发，使之更加适应实现战略目标的需要。

三、预测公司人力资本投资需要

人力资本投资预算，是人力资本管理的重要工作。作好公司人力资源资本预算，需要分析公司内外环境状况，一方面是要分析公司业务发展战略规划、经营发展方向、业务结构形态和需要完成的目标经营任务，潜在、重点攻克的客户单位；另一方面是要分析当前公司在同行之中竞争优势、地位和竞争对手经营状况、业务属性和人力资源配置状况等方面。公司现有拥有什么样生产要素和生产资料，如要实现公司经营和管理良好的运营，超过对方需要何种资源，据经验，所有的因素之中，人力资本是首先要考虑及规划的资源。因此，预算公司人力资本投资需求，人力资本投资计划的一个关键就是，对公司未来一定时期的人力资本需求量与供给量进行尽可能准确的预测，从而确定人力资本的投资需求。也就是说，公司人力资本投资要依据公司的发展的外部环境变化和公司发展要求，并结合公司的组织结构和职位分析，预测公司一定时期对人力资本的需求总量和需求结构，把它与目前公司既有的人力资本存量（数量、质量和结构）以及外部可能的供给进行对照，分析预测公司人力资本投资需求情况。结合公司的

业务属性和内部人员状况，集团各单位重点要关注预测不同行业、不同类型项目经理或班组长人员。

四、制订人力资本投资目标与方向

人力资本投资，是一个长期投资的过程，也是一个长期经营的过程，人力资本长期的目标主要是在经营哲学、团队精神和公司文化建设层面形成关于公司人力资本的战略方针、政策导向和基本原则。中期目标就需要把长期目标具体化，诸如人力资本引进、人力资本教育培训、人力资本激励与配置等预期目标，并相应量化衡量指标。短期目标就是人力资本投资的年度预算指标，公司所处阶段不同，投资的重点也不一样，结合当下公司实情，各单位重点要关注项目经理、班组长和新员工三类员工。

另外，公司人力资本方向应根据公司所处的发展阶段，针对公司面临的重要问题和特殊矛盾加以选择和确定，分为四种不同生命周期类型的公司：一是初创期的公司重点加强公司第一梯队业务经营类人才的投资；二成长期的公司须加强公司第一二经营管理类人才的投资；三是发展壮大期的公司须加强复合型类人才的投资，四是衰退期的公司须加强改革创新类人才的投资，人力资本投资方向和重点应有所不同。从个人层面，人力资本投资项目应人而异，重点是关注个人信念、价值观及专业与技能能力的提升；在团队层面上，重点关注团队的凝聚力、向心力和学习力，要根据不同团队性质，以及不同类型工作团队的特定绩效目标，选择各有侧重的人力资本方向和投资项目。

五、精准人力资本招聘

精准人力资本招聘，提升人力资本效益。人力资本招聘是一种投入产出比较高的公司人力资本投资方法。要实现人力资本招聘的有效性需要注重二个方在：一方面招聘的结果是否能够满足公司对人力资源数量上的要求；另一方面招聘的质量，特别是招录的新员工素质及其上岗的工作表现是否能很好地达到了公司的用人标准。也就是说，有效的招聘公司要从“人”和“事”两个方面出发，依据人事（人职）匹配原则，想方设法地挑选出最合适的人来担任某一职务，促使上岗人员的个人特征与工作职位特征、公司文化特征有机地结合起来，以取得理想的人力资本投资效果。人力资本投资的招聘方法：一是利用P-J、P-0合适度理论指导公司招聘工作；二是确定合理的招聘标准，建立各岗位任职资格胜任条件，为招聘人员提供标准与依据；三是实施提高公司在劳动力市场上的吸引力策略，提升人员招聘的力度；四是拓宽或扩展招聘渠道，实现引进渠道的个性化、定制化和多元化；五是提高招聘方法和招聘工具使用的效度与信度，建立以互联网为载体的测评方法，提升测试的效率与质量。通过这些方法为公司选拔精准的人才，以减少人力资本的浪费。

六、精准人力资本培训

公司人力资本培训是为提高员工符合公司需要的人力资本水平，增加公司人力资本的价值，对员工进行教育培训的过程。要进一步提高公司人力资本培训的有效性，一方面培训成果与培训计划的多重目标所强调的受训者应该学习到的知识、技能之间的相关性；另一方面受训者将培训中获取的知识、技能运用实际工作中的转化程度。为实

现有效的公司人力资本，需要加强三个方面的工作：一是进一步完善集团公司培训制度体系、课程体系和讲师团队体系的建立，成立人力培训中心，充实员工培训管理机构，使员工的持久性保证，形成培训工作的常态化、系统化和有序化；二是推出并研发集团高层领导力学习计划、项目经理（班组长）学习计划和新员工培训学习计划，根据公司的业务战略组织开展相关的培训活动，不断更新各级人员的知识结构，增加公司人力资本的储量；三是进一步完善集团人才培养体系，推出相关人才培养具体实施计划，使有共同信念、价值观和潜质，愿意将青春热血奉献给红海公司的有为青年进行培养，使其成为红海公司的接班人。四是严格抓好培训的考核工作，将员工考核成绩同评先进、晋升级别和经济利益紧密挂钩，在培训工作中引入激励机制，从制度上保证了培训工作。

七、强化人力资本投资风险与防范

影响公司人力资本投资收益的因素是多样、复杂，且是动态变化的。要完成消除公司人力资源投资的风险是很困难的，但是采取一定的措施和方法对人力资本的投资风险进行防范是可行的。应当要从四个方面着手：一是增加人力资本投资风险意识。作为公司的领导，树立投资的风险意识，要做到在投资前、中、后都要保持清醒的头脑，做好思想准备和预防，把风险控制在公司可以防范的限度内，尽量降低风险发生的可能，将风险造成的损失降低在最低限度。二是做好人力资本投资的战略规划。三是重视人力资本的合理使用，通过建立有

效的激励机制，合理使用和配置人力资本，公平、公正地评价被投资

者的行为和业绩，逐步建立公司人力资本投资与回报机制，以维护公

司和员工投资主体的合法权益，增加员工归宿感、成就感和使命感，真正做到人尽其才、才尽其用。四是重视人力资本投资内容的多元性，由外部要素和内部要素共同决定作用的结果。外部要素主要包括生活

费用、教育、培训、医疗保健等投资费用。内部要素主要有“干中学”。

要实现人力资本的保值增值，就需要注重对人力资本投资的连续性和

全面性，注重多种要素的投入。五是完善相关管理制度规定。

（二）学习能力不足，不善于研究解决问题

多年来，集团很多管理者不善于学习和研究解决问题。

去年底集团就已经发布了精益经营管理法，年初又在熊坚主席的亲自修订下发布了第二版精益经营管理法；但从集团领导班子的走访以及培训考试等可以看到，很多单位对精益经营管理法还是学得不多、领会不深。对于集团下发的相关政策文件如项目制人单合一指导意见等，部分单位一把手不懂得组织学习和讨论，有的单位纠结于员工薪酬激励不足却不知道运用项目制人单合一，有的单位说有多少项目但这些项目的目标、结算等都没具体涉及，有的单位很多员工甚至根本不知道集团有发布过指导意见，等等，这些都是缺乏学习的表现。从业务的角度看，依然有不少业务人员不懂得劳务承揽的基本概念，至今集团劳务承揽转型依然缺乏力度；不少单位没有深入学习研究劳务承揽实操方法，虽已在尽力推广劳务承揽，但做起来基本是简单地把业务往劳务承揽去套，实质还是老一套。从管理方式看，由于学习不足，集团

基本处于保姆式的管理状态，各层级员工都习惯性依赖于上级，而不懂得主动研究分析问题，不善于提出解决方案。

总之，学习不足的问题是阻碍集团发展的重要因素。不加强学习研究，集团的战略措施始终就难以很好落实，各单位的经营业绩始终就难以有大的提高，我们的管理始终就难以科学规范发展。

（三）执行沟通不力，不善于定规矩守规矩

当前，无论是集团总部还是各分子公司，经常满足于做了工作，上传下达的沟通不足，没有定规矩守规矩的习惯，以致总感执行不力。

集团职能总部的经营管理工作往往浮于表面、指导不到位，谈不上有什么规矩，有的简单发个通知就没有下文，没有主动去跟进和发现解决问题；有的办事不讲效率，拖延甚至忘记回复；有的处事方式简单粗暴，没有深入沟通，没有仔细调查研究就随意答复、随意处臵。各单位在执行落实集团的工作要求时，要么根本不去理解不去落实，如有的单位依然没有理会集团关于应用精益劳动管理软件的要求，有的单位没有把集团的制度灵活落实到当地；要么埋头机械地执行，不沟通不看路，如有的单位对简单机械的套用项目制，不认真研究本单位实际，也不主动沟通和理解。

总之，从精益的理念和要求看，集团当前的经营管理规范依然非常不足。不去全面梳理和补充完善各种规矩，我们的管理水平就上不去，我们的经营发展也就会受到极大限制。