谈谈怎样当好项目总工程师

最近，结合自己的分管的工作和这几年在一线的经历，想谈一谈对做好项目总工程师工作的一点感受。

说到总工程师，就要先说一说什么是总工程师，根据百度百科：总工程师，又称首席工程师。在产品项目制运作的组织机构中是一种行政职务，在职能部门制运作的组织机构中是一种专业技术职务，但不是技术职称。在技术上，总工程师必须具备工程系列的专业技术职称，在行政上，他（她）是整个单位或项目的工程技术负责人。往往由技术水平过硬的资深技术人员担任，但也有例外的情况。

这是百度上的解释，2010年度中国建筑总工程师培训班上当时科技部肖绪文总经理讲课，他对总工程师也有一些解释，结合起来我们有以下几个结论：首先，总工程师是领导，那么项目总工程师就是项目上的领导之一，对这一点大家要有一个正确的认识；其次，项目总工应该是项目上的技术权威。接下来就结合这两个特点对如何做好项目总工谈一下自己的看法。

第一、项目总工的工作要从项目部的整体利益出发。

项目总工既然是项目的领导，肯定做工作的出发点和落脚点都是要落在项目部的整理利益上来。我们做工程项目，最基本的要求就是项目能做成，就是经常说的履约；高一点的要求就是能够保质保量安全按期完成，这就是优质履约；再高一点的要求就是做项目还要多赚些钱，就是履约加创效；当然还有一些衍生的效益，比如说人才培养、社会形象、市场开拓等等，那也都是在履约和创效这两个基础上完成的。所以说，项目总工程师的工作也就要围绕着履约加创效这两个目

标，履约也是创效的基础。因此，项目总工的具体工作就是选用合理的方案方法，指导工程顺利的实施，在方案的确定阶段找到利润点，履约的过程中找到利润增加点，并通过技术措施保证又能创效，又能履约。这里面往往就会面临一个选择，方案越保守，肯定参建各方就越放心，但是利润往往就变少、或者工期延长；经济合理的方案呢，可能就会在某些方面担一些风险，这是最考验总工程师的地方，用可控的风险去换取正当的利润，是技术工作的魅力所在。要求我们的总工程师要敢于担当，也就是从项目的整体利益出发，如果只从技术角度考虑，肯定是越成熟越保守的方案越好，那样就和项目领导这个职位有些对应不上了。

第二、项目总工要努力成为本项目的技术权威

上面说了，用可控的风险去换取合理的利润，是技术工作的魅力所在。总工程师的定义里面也说：往往由技术水平过硬的资深技术人员担任，但也有例外的情况。这就是要求总工程师一定是本项目的技术权威。结合我们单位的情况看，人家百度解释的总工程师定义很贴切，因为我们也有很多例外的情况，就是好多项目总工程师并不是资深技术人员，那么就更要求个人要努力成为本项目权威。遇上了国家大举基础设施建设的时代和企业迅速发展，许多年轻技术人员走到了项目总工程师岗位上。这时候呢，一点都不要担心，虽然大家并不是“技术过硬的资深人员”，但是企业既然选择委派了总工程师，那至少也是有一定的技术基础，有相应的再学习能力。而且其实要求并不高，成为本项目的技术权威就可以。项目本身就有个特点，是一次性，

每个项目都不完全相同，完全相同的设计也会遇上不同的地理位置和气候条件、社会环境，所以没有绝对的资深人员，谁来做都要面对每个项目的新问题。

项目总工要注意学习，毕竟我们所做的工程还没有世界首创，国内首次的也不多，有个别的突破也只是在一些参数上，没有本质的创造性创新，只要认真研读类似工程的案例，消化吸收为我所用，对我们这些科班出身并且“有一定技术基础”的人员来说并不是太难的事情。当然百闻不如一见，对不熟悉的工艺，总工程师还是要努力创造条件到类似项目上去实地考查一下，只要是见过，回来就一定能够做成，这时项目总工的基本素养。再有，也不一定要在项目开工之初就对项目的所有施工细节了然于胸，那是资深人员的素养，年轻的总工程师在做施工组织设计阶段能做到大的思路不错，施工程序不错，采用的方法不错就大致可以过关了。大的项目一般要三四年，小的也要一两年，施组过关后，总工程师要加紧学习和熟悉，分段分步骤的把每一步的方案做好，做到技术先行就算称职了。一定要走在现场的施工前面，把每一个分部分项工程的方案、细节都研究透彻，然后通过交底交待给项目的技术人员和施工队伍。这也涉及到一个技术人员的知识深度和广度的问题。

这个要求其实不高，也是最基本的要求，另外，项目总工也要充分调动整个项目的技术力量，甚至工人班组的技术力量，工程种类繁多，不可能每一个人都经历一遍，可能项目团队某个人经历过某一两

个环节，那我们就谦虚谨慎的吸收过来，这不影响总工的技术权威地位，反而更能体现项目领导的综合能力。

第三、如何处理好和业主、监理的关系

项目上天天面对的是业主和监理，总工程师必须要处理好这两方面的关系，要受到认可、信服、放心。业主和监理的目的也是项目履约，包括安全和质量，这一点是共同目标，同时呢很多业主想把造价节省下来，这个方面有时候会有矛盾。项目总工这个岗位处理好和业主监理的关系非常重要，能够成为项目经理的有力补充。在履约这一块呢，大家是统一的。一般而言，如果项目上的业主代表和监理水平比较一般，那关系相对要好处理一些，但是也不要不重视人家的态度，如果他们拿着施工规范每一步和你细细对照，很难不发现问题，所以一开始还是要处理好关系。开头很重要，通过先开始的一些工序取得认可，慢慢的大家也就都放心了。如果最开始的环节就出了差错，人家有了这个单位不会干的印象，会对以后的工作带来很多难度。

如果遇上大项目，业主请一些专家来坐镇，监理也有老同志把关，那么项目总工的工作要求就比较高了。这时候把握一个原则，还是首先要取得认可，领导们你水平高没关系，我虽然没有你水平高，但是我应对手头的事情没有问题，而且要通过全项目的努力真正做出来一两块有说服力的东西。还是讲开头很重要，开会讨论我们对技术不外行，现场实践我们能做成事，这样子大家就有个初步的印象。履约的目的大家是统一的，真正我们有拿不大准的问题，在报方案前去请教一下业主或监理，先沟通一下，达成个一致意见，报出去的方案批起

来也顺当。而且老同志一般都好为人师，乐于和人交流自己的经验，多请教请教又沟通感情又利于工作，尤其对于年轻的项目总工时也很有必要的。

另外不能让业主和监理和你一起去承担风险，或者说不要让他们觉得是承担了大的风险。履约的目的我们是一致的，但是我们是赚钱的，他们是花钱的。我们担点风险为了争取效益，和人家没关系。省了你乙方的钱，让他们用自己的现有一切去担风险别人怎么会乐意，甚至也省了业主的钱，如果承担了风险，人家也不乐意，毕竟大家都是拿工资的。所以项目总工要通过自己扎实的技术工作，使人信服你这么做是没有问题的。甚至自己心里觉的有点风险，也要让别人觉得很可靠。这样子工作才能推得动，当然自己要掌控好，不然一次失误，再建立信任就很难了。

再就是放心这个层次，项目总工其实是项目创效的关键人物，但是项目领导班子清楚就行了，在对接业主监理方面，一定是为效益而少谈效益。通过前面的认可和信任，让大家知道项目总工是坚持原则的，是坚持规范和标准的，即使有时候细节上有些出入，但是他这么做是为了质量、为了安全、为了进度等等，才会放心的去批复你的方案，放心的让现场按照你的思路去实施，达到这个境界也不难，只要我们肯用心去做。

在和业主、监理的关系处理上，一定不能搞对立，表面上不能有，心里也不能有，通俗点说犯不上。履约的目的我们是一致的，我们是乙方，虽然人格上并不比人低，但是我们是要在人家手里赚钱的，你

去和他较真有什么好处，施工过程难免会有一些瑕疵，虽然不影响进度质量，但要是有人给你严格较真，就会影响进度质量，也会影响效益，所以说犯不上。

第四、如何处理好和设计单位的关系

设计单位实际上对项目很有感情，经过他们的手出图纸，经过我们的手出实实在在的作品。大家都是为了把一个事情做成，谁也离不开谁。但是过程中往往会有很多变更，有的是图纸错误、有的是条件不允许那么做，有的是我们为了便于施工或增加效益选择更适合的方法。这些工作呢，要通过设计来实现，尤其是近几年，业主和监理都不会承担这个责任，讲程序也是先有设计单位牵头，所以和设计单位的关系很重要，要能处成朋友，处成哥们，对工作的开展大有好处。这里面要把握几个原则，一个是理解，这几年工程多，设计院的工作也多，赶工期出来的图纸，有些错误在所难免，换我们也会有，所以发现图纸问题不要像抓到把柄一样，当成个大事，找到业主那里去告状，如果没有发生经济损失，正常渠道反映一下人家纠正了就完了。再就是配合，我们开工的时候，设计单位已经完成任务了，我们施工过程中，他已经在做其他工程了，工期长一点的你一个施工项目做完，人家做十个八个的设计，大设计院会配个设计代表，小院没有，遇到问题找他们，他可能还要拍脑袋、翻图纸想半天，这也是实际情况。那我们为了尽快完成我们的工作，主动配合一下，在发现问题的地方帮他提出建议，甚至直接把变更图纸画好了找他们签个字，很快事情就能搞定，这些事也没有必要和其他方去显摆我们多做了多少工作，

这是我们为了提高效率，对项目有益我们就推进。还有就是一定要让设计单位对我们有信心，要建立起他们对我们单位、对项目总工个人的信心，觉得工程交给我们做不会出问题，毕竟大家都是质量终身制，设计院要是对施工企业不放心，隔三差五来看你是不是严格按照他设计来作的，我们的工作就难以开展了，至少进度会受影响。

设计单位一般情况人员学历层次要高一些，整体素质也高一些，和他们打交道要更多的体现出项目总工的专业水平，更利于沟通。现在有些地方设计人员对社会规则的理解也很到位，办理变更讲究些规则，那我们一定要能听懂对方的话，和项目经理一起权衡，如果划得来还是要推进，更复杂的事情交给项目经理去处理，我们还是要维护好技术层面的关系，毕竟总工常打交道。

第五、如何处理好和分包单位的关系。

现在的施工企业管理模式，都是总承包管理，施工要找劳务分包，专项工程找专项分包，专项分包单位的具体干活的还是劳务分包，这是大的环境。所以说劳务队伍也是决定性因素，有句话说成也劳务、败也劳务是有道理的。这几年随着农民工工资一路上扬，80后90后不愿意从事建筑劳务，好的施工队伍不好找，项目上和劳务队处理好关系也面临新的课题。项目总工这一块呢，从自身的业务口也要探索新的方式。首先我们要内心尊重劳动者，充分利用劳务队伍的实践经验，一些有经验的队伍负责人，操作经验丰富，常规施工，怎么弯钢筋、怎么立钢管你不用教他们，反而是在有些细部处理上往往会给你提好的建议，这时候要充分吸取劳务队伍的实践经验，返回来支撑我

们的方案编制。第二要了解施工队伍，如果对造价影响不大，尽量用他们熟悉的方案来施工，比如大家都知道碗扣支架搭拆都简便，但是有的队伍房建项目干多了，就熟悉扣件式支架，非要让他们在我们这里重新学习有时候也没必要，造价差不多要发挥劳务队伍的强项。第三要能够帮施工队伍解决问题，劳务队其实很简单，工人就是为了赚点工资，老板就是想赚点利润。现在人工费这么高，遇到问题停下来想办法，显然就是耗费效益。所以项目总工就是一定要做好扎实的技术工作，要帮着队伍想办法快速完成任务，把活干快是王道；遇到问题很正常，关键是遇到问题能够及时解决，尤其是走程序时间比较长，如果项目总工能够担当，提出处理措施，让工程能够迅速解决，这时对劳务队伍最大的支持，也是对项目部最大的支持。通过解决具体问题和劳务队伍建立起来的感情要比吃吃喝喝的感情深得多，有这份感情，如果项目部有事情需要施工队伍担当，对方也会比较容易接受。通俗一点讲，项目上要能够在既定的条件下帮着施工队伍把进度赶上去，把成本省下来，这也是实实在在的为项目部整体利益考虑的。很难想象一个亏了钱的施工队伍会高高兴兴顺顺利利的撤场。第四是在现场质量问题的把控上，一定要过程控制，让技术质量人员监督一下，发现问题随时改，如果顶板钢筋方案绑完了你告诉他模板有问题，让他拆了重来，没有哪个队伍不会冒火，反过来还觉得影响了自己的权威，其实不然。

有些专业分包，我们要借重他们的技术优势，但是不要被他们支配。项目总工要对项目的每一个专项有深入研究，至少要做到不能让

专项分包忽悠项目，不能由他们来掌控局面，喧宾夺主。而且项目实施完成后能够完全的，充分的掌握这个工艺，这要求项目总工要不断地学习。

以上说的都是一般情况，项目总工程师就是要做到担当领导责任，具备技术领军人才的基础工作，过程中由于项目总工容易给别人一种不管造价的假象，反而是要利用这个假象好好的把项目的造价工作做好铺垫。遇到建设项目参建各方，一般情况下关系还是好处理的，一定要把各方的心思揣摩透，他们是最需要什么，底线是什么。当然，和具体技术工作打交道容易得多，毕竟图纸和规范都是死得，掌握了就能驾驭，和人打交道时最难的，人有形形色色，大多数都和他们的岗位相适应，但是也有一些学究型、古板型、甚至垃圾人混在工程建设领域的各个阶层，那就具体问题具体分析。

关于怎样当好项目总工程师，中国建筑工业出版社在2009年出版过一本书，就叫《怎样当好项目总工程师》大家可以去看看，那本书谈具体业务比较多，我只是谈谈个人一点体会，和大家分享，当然也难免有不当之处，各位一笑而过就是了。