华润高品质分析

住宅设计高品质控制分析

华润置地（成都）公司

2010.7

建筑专业高品质控制分析

. 方案阶段品质控制

二. 施工图设计阶段品质控制. 工程阶段的品质控制

. 方案阶段品质控制

地块前期分析

2.立面方案设计

3.户型设计

部品设计

1. 住宅相关项目绿色实践

地块前期分析

1.1 用地条件分析

1.2设计定位分析

1.3 建筑产品策划书

1.4 规划设计要点分析

1.1用地条件分析

用地条件分析应包括对地块面

积、建筑面积、层数、地块形

状、交通状况、市政设施等规

划条件的分析，以及通过土地

外部条件及周边道路条件预计

产品类型、地下室区域等。

根据市场环境及公司开发计划

在方案阶段应对单地块进行分

期开发分析，方案阶段的分期

绵阳项目开发设计把控直接影响后期实

施和交付后的管理运营。单地

块分期开发研究报告.doc

1.2 设计定位分析

根据项目用地条件，有针对性的进行产品调研，通过对竞争楼盘的总平面、户型设计及相关产品标准的考察，在方案最

初阶段明确项目的设计定位和产品标准。产品研究表.xls

根据营销部提供的目标客户分析及户型配比要求，我部依据规划条件明确项目的产品类型、产品档次、产品的风格等。

在方案设计前期，我部根据已明确的产品定位及户型配比等要求，在规划布局上进行多方案比较。以二十四城三期为例，在方案前期我部提出了两种不

同的规划布局方案，并分析两方案的优劣，最终选定了方案一，如下：

方案一：用单个建筑体量组合和两个大的组团，形

成围合的庭院，使多层住宅较为独立，符合豪宅特

点。

方案二：用L型的建筑体量来组织空间，

形成半围合的院落，大部分多层户型具有

良好的景观面及朝向，达到了设计的均好

性。

1.3 建筑产品策划书

在方案前期我部会完成项目的建筑产品策划书，此策划书的内容主要是我部设计管理人员对项目土地条件的认真分析，并结合项目定位预先明

确产品的规划布局、产品形态和户型分布，这对后期推进工作极为重要，并能够在后期方案设计及施工图设计中更顺利的实现前期项目定位所预

期的效果。二十四城三期建筑产品策划书.doc

1.4 规划设计要点分析

根据土地外部条件及项目定位

明确社区商业及底层商业的业

态及布局。

根据物业及后期交付使用要求

对项目主入口及地库入口进行

合理设计。

根据各类型产品的布局及景观

空间形态的预先考虑进行规划

结构分析。

绵阳项目

1. 住宅相关项目绿色实践

. 立面方案设计

2.1 品质与成本平衡点把控2.2 近人尺度的着重设计

2.3 细节设计推敲

2.4 外立面设计调整过程分析

2.1 品质与成本平衡点把控

在方案设计阶段结合项

目定位及目标成本要求，

对外立面材质进行多方

案比较，最终选择即符

合项目品质要求又不突

破成本预算的方案进行

深化设计。

方案一（低成本）：

主体：大部分为普通涂料，部分线条采用质感涂料。

顶部：采用假玻璃幕墙（铝合金窗）基座：大部分采用真石漆，近人尺度的架空层处采用湿贴石材。

门厅：全部采用干挂石材。

方案二（适中成本）：

主体：大部分为外墙通体砖，部分线条采用质感涂料。

顶部：采用假玻璃幕墙（铝合金窗）。基座：大部分采用劈开砖，近人尺度的架空层处采用湿贴石材。

门厅：全部采用干挂石材。

方案三（高成本）：

主体：全部采用外墙通体砖。

顶部：采用玻璃幕墙。

基座：全部采用干挂石材。

门厅：全部采用干挂石材。

在方案设计阶段我

部设计管理人员将

绘制材质交接图，

在绘制过程中应当

细化各材质范围，

对正立面和建筑凹

槽等位置的材质进

行区分。

在架空层位置位置的材质进行细化，正立

面位置采用石材、劈开砖等强调品质的材质，

而在凹槽等位置应当采用低成本的涂料等材质

，在绘制过程中应当注意交接处的收口。

2.2 外立面细节设计推敲

连廊的设计手法，使建筑体量更加规整

门厅比例协调，加入了细节设计后，建筑的古典韵味和气势得到了很好的体现。

以二十四三期多层设计为例，在外立面设计上做了很多细部设计，实现了高品质住宅的特点：

调整柱式的线

角和比例，增

加了层次感

入户的门斗

用装饰性强

的构件做横

向连接

用装饰性强

的构件做横

向连接

细节装饰

细节装

饰

线角的层次

丰富

平台的栏杆为了

弱化其存在感，

使用了玻璃栏杆

建筑

机动车道的立柱造型，使人行主入口与车行入口浑然一体，提升了项目的整体形象。

残坡和立柱的应用，丰富了立面造型。同时方便了需要手推车进小区的住户，体现了住区人性化设计。

大门背后廊架的立面形式简洁。在建筑形式上起到门头背景的作用。

2.4 外立面设计调整过程分析

在立面方案设计过程中，我部根据项目定位对设计单位的立面设计成果不断的修改调整，最终完成定稿，此过程既是我部设计管理人员对立面设计方案不断思考和推敲的过程，同时也有效推动了设计成果的不断完善，使立面设计达到项目定位的预期效果。二十四城二期立面方案推

敲.ppt

1. 住宅相关项目绿色实践

. 户型设计

3.1经济性产品

3.2 舒适性产品

3.3豪宅类产品

3.1 经济性产品

经济性产品主要特点：

-目标客户为首次置业；

-面积区间为60—90平米；

-追求较高的得房率；

-空间尺度以实用为主，紧凑性布置；

以二十四城二期E1户型为例，E1户型建筑面积为89平米，改造后为三室双卫两厅赠送面积约为14平米，赠送方式为阳台和飘窗。

玄关处考虑鞋柜位置，进深尺度≥350

客厅餐厅相对独立，布局方正，两面靠墙，减少交通流线的干扰。

客厅独立设置，避免其他房间绕厅设计造成的交通流线交叉，连续可使用的电视墙面长度为3.6米；考虑到客户电视墙装修（干挂石材），电视墙为剪力墙或多孔砖。开间尺度为3.9米。

客卫面积为3.78平米，保证基本的如厕和洗浴功能。

主卧面宽3.5米，进深为3.8米，墙面连续完整，布局方正，带4.5平米的主卫，主卫可设置浴缸，在设计中避免主卫门朝向床的位置。

在走道必须开四扇门的情况下，走道面积仅3平米，最小化的缩短走道的长度，减少不必要的交通面积。

华润雪花扩张中的品牌迷失精修订

华润雪花扩张中的品牌迷失标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

华润雪花：扩张中的品牌迷失风光无限的背后，急速扩张的华润雪花已凸显出品牌发展的硬伤与迷失。对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长提出有益的警示。 1993年，香港华润创业集团尤如一匹腾空而出的黑马，突然携手国际啤酒巨头南非SAB 闪电进入中国啤酒市场，开始在中国进行圈地运动式的并购。目前的华润雪花旗下已经拥有啤酒企业近40家，啤酒总产能达560万吨，目前国内市场上销量超过百万吨仅有青岛、燕京、雪花。华润雪花以十年左右时间完成其它中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹。然而透过表象进行深入的分析思考会发现，在风光无限的背后，急速扩张的华润雪花已凸显出品牌发展的硬伤与迷失。本文尝试对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，希望能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长提出有益的警示。品牌传播：自设“成长”的瓶颈？华润雪花的广告传播与品牌塑造的努力，对雪花10多年的快速成长功不可没，但并非完美无缺，甚至瑕瑜并见，瑕疵可指：一、足球代言的疑问。在选择何种体育运动项目，雪花啤酒出现了问题。早在1998年雪花啤酒进入四川时,请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。然而从2001年开始中国贬值最快的是什么？是中国的球市，原来的球市产值是100亿，现锐减到10亿，贬了90%。以前是爱“球”及乌，现在可以说有点恨“球”及屋——品牌传播可以结合足球，但是不要结合中国足球，这样的足球代言对雪花的负面影响显然可见。

华润的多元化之路

务由８．６亿元缩减至６亿元。在华润的并购过程中，类似这样的例子举不胜举。政府资源优势还进一步加强了其融资能力。据了解，直至目前，华润虽然已在国内开展了庞大的并购活动，在内地的投资额高达２００亿元，但真正来自境外的资金仅仅３０亿元左右，国内的银行给了华润极大的支持。而某种程度而言，这也正是其政府资源优势的另一种体现。正是有着强大资金实力为后盾、政府资源为基础的独特优势，华润在国内的并购活动中才能顺利展开手脚，用宁高宁的话来说：“现在收购内地资产的成本很低，低得让国际投资者都不敢相信。股东们非常看好内地企业被低估的价值，希望借此时机迅速完成在内地的产业布局。” 在目前的中国，各级政府有意从大量的国有企业中退出来，这就无形中为国内的并购活动提供了极其广泛的题材，而政府急于退出国有企业的心态也确实使得收购国有企业的成本往往很低。但是一方面，由于国内制度环境的不规范，大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，又不善于跟各级地方政府打交通，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高的回归核心业务◆｛｜勰交易成本所吓退，而国内的各级政府从保护国内产业的角度出发，也不愿让外资大举进入；另一方面，对于国内资本来说，其面临的主要问题是资金实力远不够强大，许多的国有企业对于它们来说太大，根本没有实力收购。在国内独特的并购优势使华润有了多元化的充足理由：政府资源不仅令华润解决了外资所面临的交易成本问题，同时又具有国内资本难以比拟的资金实力，这样，它在国内并购市场掀起滔天巨浪也就不难理解了。退一步讲，如果能以较低的价钱买到不错的资产，再以高一些的价格卖出，总能成为一笔不错的生意——这也正是华润的如意算盘之一。做诺基亚还是ＧＥ华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。不过，华润对多元化的选择，不能不说也受到ＧＥ的影响，ＧＥ的极大成功与韦尔奇巨大的个人声望使华润与宁高宁都将其看做了效仿的对象。在国际成功企业的经验中，有两个正好像诺基亚那样成为一个专业化公司，需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行中建立独特的优势，这对在每一产业都还涉足不深的华润来讲难度不小；而在并购上有着独特优势、能够通过资产买卖轻松获取不菲收益的现实，推动华润选择了ＧＥ的道路

经营数据分析报告

经营数据分析报告导读：本文经营数据分析报告，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。经营数据分析报告一、确定分析目标分析目标主要包括以下三个方面：分析目的。分析范围。分析时间。如下图所示，分析目标除了主要包括三个方面外，还有备注一栏，这里备注的是计算周期问题。强调一点，我们做运营数据分析的时候通常都会拿更新前和更新后的数据进行比较，因此我们的设定的分析周期一般都会跟着游戏实际的更新情况走。二、分析综述分析综述主要包括两方面的内容 1、上周/本周充值数据对比充值总额充值人数服务器数服务器平均充值服务器平均充值人数

针对上述内容进行差额对比以及增减率对比，如游戏有特殊要求，可以适当增加其它数据内容。 2、上周/本周更新内容对比主要陈列两周内分别更新的活动内容或一些重大调整。三、一周运营数据分析 1、本周收入概况日均充值金额，环比上周日均充值金额用户ARPU值，环比上周ARPU值简述与上周或之前的充值情况的比较，如上升还是下降、影响充值的较大的因素。 2、新用户概况新用户就是新进游戏的玩家，这里主要介绍这些新玩家的动态数据，一般以两个月为总时长进行陈列比较，具体周期数据仍以周为单位。新用户数据主要包括：安装下载数、创建角色数、安装→角色转化率、付费人数、创建角色→付费转化率、ARPU值、次日留存、三日留存、七日留存等，可根据游戏实际情况进行添加。 3、活跃用户概况活跃用户概况主要包括三部分内容：日均在线人数，环比上周实时在线人数，提升/下降百分比日均付费用户登陆人数，环比上周付费登陆数，提升/下降百分比

日均活跃玩家数，环比日均活跃玩家数，提升/下降百分比 4、道具消费概况道具方面的消费概况主要包括：产出活动类别道具分类单类道具消费元宝，消费占比，环比上周日均消费元宝，总消费元宝，环比上周下降/上升简述活动效果较好/较差的道具分类 5、当前元宝库存当前元宝库存是指玩家充了元宝还没花出去的存量，以及游戏中额外获得的元宝存量。例如，我充了1000块，拿了1w元宝，花了8K，我造成的存量是2K，当平台各服的元宝存量不断上涨，就代表消费点不够了，要不补新消费系统，要不上消费类的运营活动。 6、重点商业活动付费玩家参与情况活动参与情况主要考虑以下几点：付费群体类别，活跃付费玩家数付费玩家的参与比例付费玩家在活动中消费的元宝数付费玩家在活动中消费的元宝占周消费元宝总数的比例付费玩家的人均消费元宝数根据活动的这些付费玩家的相关数据，判断该活动产生的效益以及玩家的接受程度。

企业战略之多元化与专业化的选择

一、专业化与多元化战略在企业战略决策中，涉及一个最基本的定位问题：即是专业化经营还是多元化经营，我们来分析一下它们的利与弊。首先，我们来认识它们的基本理论（一）相关理论 ●多元化经营亦称多样化经营或多角化经营，是由美国着名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的，最早发端于美国和日本的大企业，并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。但80年代后，特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归，即突出主营业务和核心能力。有企业总结说：成也多元化，败也多元化。多元化战略的优点和不足有哪些呢？从优点看，至少有四点： 1. 有利于最大限度地利用各种市场机会，获取更多利润；通俗地讲叫“多子多福”。 2. 有利于充分合理地利用企业资源能力，不让自身资源闲置和浪费，尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条，发挥1+1+1＞3优势。如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌，还要有空调、手机、甚至机电方面的品牌，明星企业能给人最大的信誉度。 3. 有利于分散行业重大变化导致的经营风险，保证企业获得稳定收益，这叫做“东方不亮西方亮”。 4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性，谨防“吊死在一棵树上”。但是，企业选择多元化是有条件的，同时也是有风险的。条件是必须有资源能力，有市场机会，有顾客需求，有钱可赚。枊传志先生有一句话讲得好：“什么事不能干，没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做，也不能干”。枊传志先生是一个足球迷，十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队，联想虽然有钱，柳先生也有兴趣，但他认为没有可靠的人去能做成功，只好忍痛割爱。中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上。一般来说企业选择多元化要把握好几条标准：一是技术相关；二是生产能力相关；三是市场相关；四是品牌相关；五是关系资源相关。

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

目录第一部分2015年业绩回顾 (1) 一、2015年经营业绩 (1) 二、资本市场表现 (16) 三、2015年完成的重点工作 (20) 第二部分“十二五”战略规划 (49) 第一章行业前景分析 (49) 一、未来五年行业展望 (49) 二、2016年住宅及土地市场预测 (51) 第二章发展目标 (53) 一、使命 (53) 二、愿景 (53) 三、战略目标 (53) 四、主要任务 (54) 五、战略举措 (54) 第三章商业模式——如何竞争 (56) 一、住宅高效开发 (56) 二、投资物业 (61) 三、增值服务 (72)

第四章“十三五”新增土地资源计划 (74) 一、资源现状 (74) 二、新增土地资源 (74) 三、融资来源 (76) 第五章组织能力 (80) 一、资源获取能力 (80) 二、资金获取能力 (80) 三、高效的产品定义能力 (82) 四、商业地产高效开发能力 (82) 五、高品质 (84) 六、人力资源 (84) 七、风险管理能力 (85) 第三部分2016-2020年财务预算 (87) 一、2016-2020年预算情况 (87) 二、2016年各利润中心预算 (89) 三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91) 四、2016年签约额预算 (94) 第四部分2016年商业实施计划 (98) 一、住宅开发实施计划 (99) 二、投资物业实施计划 (106) 三、工程管理 (112)

四、品牌管理 (130) 五、物业管理 (130) 第五部分附件 (132) 附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132) 附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132) 附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132) 附件4：2016年华润置地资金预算 (132)

华润集团房地产pest--swot--分析

华润集团房地产PEST与SWOT分析电子商务二班 PEST分析 1.政治法律环境

政策环境国务院五项措施房地产税收政策 2.经济环境国家经济环境消费者收入水平存款准备金就业形势存款加息 3.社会文化环境社会结构人口规模文化传统 4.科技环境科技水平科技政策 Swot分析图 PEST分析一、政治法律环境

1.政策环境：中央着力深化改革、调控以稳为主，不同城市政策分化 2013年，"宏观稳、微观活"成为房地产政策的关键词，全国整体调控基调贯彻始终，不同城市政策导向出现分化。年初"国五条"及各地细则出台，继续坚持调控不动摇，"有保有压"方向明确。下半年以来，新一届政府着力建立健全长效机制、维持宏观政策稳定，十八届三中全会将政府工作重心明确为全面深化改革；不动产登记、保障房建设等长效机制工作继续推进，而限购、限贷等调控政策更多交由地方政府决策。不同城市由于市场走势分化，政策取向也各有不同，北京、上海等热点城市陆续出台措施平抑房价上涨预期，而温州、芜湖等市场持续低迷的城市，在不突破调控底线的前提下，微调当地调控政策以促进需求释放。 2.国务院常务会议明确了五项具体政策措施（1）坚决抑制投机投资性购房。严格执行商品住房限购措施，严格实施差别化住房信贷政策。扩大个人住房房产税改革试点范围。（2）增加普通商品住房及用地供应。2013年住房用地供应总量原则上不低于过去五年平均实际供应量。（3）加快保障性安居工程规划建设。配套设施要与保障性安居工程项目同步规划、同期建设、同时交付使用。完善并严格执行准入退出制度，确保公平分配。2013年底前，地级以上城市要把符合条件的外来务工人员纳入当地住房保障范围。（4）加强市场监管。加强商品房预售管理，严格执行商品房销售明码标价规定，强化企业信用管理，严肃查处中介机构违法违规行为。推进城镇个人住房信息系统建设，加强市场监测和信息发布管理。 3. 房地产税收政策: 关于“十二五”期间的房地产调控政策，物业税、房产税的争议仍在继续。财政部税政司综合处处长周传华表示，“十二五”期间将稳步推进房产税改革，个人房产将逐步纳入到征税范畴。另外，其它税种较多，尤其对高档别墅征更多的税，减少了开发商的利润。二、经济环境 1.国家经济环境：国家经济保持平稳较快的发展，2013年保持了8%的增速，国民生产总值达到了55万亿。 2.消费者收入水平：2013年我国人均可支配收入达到18311元，增长8.1%。 3.提高存款准备金：存款准备金利率的上调是间接收紧房贷，是收紧房地产业的资金来源。在目前CPI增速过快的同时，也代表着处于调控期的房地产行业外围经济环境正在逐步恶化，提高存款准备金率虽然是针对通胀预期做的保险手段，但此举对于房地产行业来讲无疑是"雪上加霜"。 4. 就业形势：2013年，中国实施了更加积极的就业政策，全国就业形势总体平稳，并未出现就业随着经济增长速度下降的态势。农民工和大学生就业并未出现紧张局面。“稳中求进。”人力资源和社会保障部国际劳动保障研究所所长莫荣以此来概括2012年的中国就业形势。人力资源和社会保障部部长尹蔚民在１８日召开的全国人力资源和社会保

华润置地“百匠新人”实习生计划

华润置地“百匠新人”实习生计划华润置地xx年"百匠新人"校园招聘实习生计划于xx年06月 16日正式启动，历时一个月。我们将通过简历收集、笔试、面试(3-4轮)、测评、发放实习通知等步骤，面向全国选拔230多名有志于未来在华润置地发展的大学及研究生参加暑期工作实习。华润(集团)有限公司是一家在香港和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的"联和行"。经过70多年的发展，华润集团已经成为下设消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大战略业务单元、19家一级利润中心，拥有实体企业2,300多家，员工人数逾40万的多元化企业。华润在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。旗下"蓝筹三杰"：华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，从xx年3月8日起，香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹之一。截至xx年5月底，公司总资产超过2500亿港元，净资产超过1,000 亿港元，土地储备面积超过3,800万平米，华润置地已进入中国内地52个城市，正在发展项目超过110个。华润置地以"品质给城市更多

改变"为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。华润置地坚持"住宅开发+投资物业+增值服务"的生意模式，住宅开发方面，已形成八大产品线：万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列、旅游度假系列。投资物业发展了都市综合体万象城、区域商业中心五彩城两种模式，其中万象城都市综合体项目已进入中国内地17个城市，并已在深圳、杭州、沈阳、南宁、成都、郑州相继开业，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。五彩城项目也已布局中国内地21个城市，并已在北京、合肥开业。华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户型布局，人性化收纳设计、活动家具、变形家具、地下车库、大堂公共空间的增值服务，并在管家服务、园区服务、地下空间利用、可售商业增值服务、园林增值服务进行试点研发。华润置地坚持全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中最具竞争力和领导地位的公司。总部：助理建筑师

华润集团战略管理的分析及建议

帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系 ——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。二.提升关键分部公司独立战略管理能力。三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。 ◆中国医药产业现状、发展趋势和国内医药集团现状、发展趋势研究一.当前制药工业板块分散度高，行业集中度低，但当前无论是十二五规划等政策刺激还是行业发展内在规律的要求，都在促使行业集中度逐渐提高，逐步形成相对集中式格局。

二. 当前的商业分销板块与制药工业板块一样，行业分散度高，但随着商务部接管医药商业，大分销集团势在必行，将向全国龙头或者区域龙头集中。三.另外，国内的医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业

华润案例分析

超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略

华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。华润万家生鲜超市：经营面积800-1500平方米，销售8000余种商品，以生鲜、食品为主。与此同时还为顾客提供传真、复印、快递、网上冲印照片、电话订货等多项快捷、便利、亲民的服务。以“新鲜、低价、便利”为经营理念，满足顾客生鲜商品一站式购物的需求，在社区便利超市领域开辟出新的领“鲜”之路。华润万家便利超市：经营面积500-800平方米,销售近5000种商品,以食品、日常消费品为主。以社区居民为依托，突出了便利优势 Ole’：经营面积4000-6000平方米，销售近2万种商品。Ole以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。Ole代表的是一种态度，一种方式，一种全新的消费理念，将品质、健康、快乐的元素融入时尚的生活理念。 :经营面积30-120平方米，销售近3000种商品，以快速消费品为主。简洁、时尚，24小时服务。为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的全新购物体验。核心竞争力：多业态协同，细分市场，实行差异化定位。优势：1、通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。为不同目标客户群提供不同的服务。 2、华润万家资金雄厚，规模庞大，具有较强的市场竞争力。 3、华润万家的标志以绿色和黄色为主，颜色引人注目，超市内部环境干净整洁，灯光明亮，货品排列整齐有规划，给人很舒服的感觉劣势：1、华润万家物价过高，相比其他超市物价要高出很多。 2、由于规模较大的原因造成底层管理不善，服务意识和管理制度不到位。 3、门店选址有些地方过于集中。 4、优惠活动做得比较少，过期产品有时也摆放出来销售。我们可以借鉴的：保证保持内部卫生，灯光明亮，货品陈列整齐，颜色搭配要合理。合理制定价格，员工服务态度要好。

沃尔玛PEST分析 2

沃尔玛PEST分析一、公司简介： 1、沃尔玛公司即沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）沃尔玛即沃尔玛百货有限公司，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 2、发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元 1990年，沃尔玛以326亿美元的销售收入成为全美第一大零售公司 1990-至今，沃尔玛公司成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业 3、超市排名：全球超市排名（2013）美国沃尔玛（wal-Mart Stores ），在500 强中排名第2，营业收入469162百万美元。法国家乐福（Carrefour ），排名59 ，营业收入105996.1百万美元。美国家庭仓储（Home Depot ），排名37 ，营业收入104424.9百万美元。美国克罗格（Kroger ），排名51 ，营业收入99137百万美元。德国麦德龙（Metro ），排名58 ，营业收入85768.2百万美元。中国超市排名（2013）企业名称销售规模（万元）联华超市5004726 家乐福3381912 大润发3356700 华润万家3344200 苏果超市3035800 沃尔玛2782197 二、宏观环境PEST分析（一）政治和法律分析 1、国际政治因素（Political Factors）不断完善的环境保护制度，以及政策上越来越开放的国际化自由贸易制度都为超市行业的发展提供了良好的发展环境，跨国零售企业也进一步加快了进军中国市场的步伐，总之，绝大区域相对稳定的政治环境为国际自由贸易打下了良好的基础 2、国内政治因素（Political Factors） ①从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体

万科的发展战略

案例内容：一、万科地产的品牌之路万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64．83亿元，净资产31．24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1．27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348．6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10—1图10—2。万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入(2001年度)万科房地产业务按投资区域划分之净利润(2001年度) 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33．5亿元，比上年增长28％和41％。公司房地产销售额在全国的市场份额为0．88％；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1．95％；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为4．05％、8．48％；上海、北京、天津的市场份额分别为1．5％、1．04％、0．75％。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。表10—1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元二、万科经营理念 (一)人才是万科的资本尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集

华润集团简介

华润集团简介 “华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，争取建立行业领导者的地位。借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，为企业营造更大的发展空间。华润集团成长历程贸易立业时期（1948-1983） 1938年初，一位名叫杨廉安的先生在香港创办了一间贸易商号，取名联和行(Liow &Co.)。到了1948年8月底，联和行进行了改组和扩大。同年12月18日，联和行改名华润公司，正式在香港注册成立，公司地址设在中环毕打街毕打行六楼，钱之光先生任第一任董事长。华润成立之始是一家贸易公司，1949年新中国成立后，国内可供出口的物资增多，也需要进口更多的产品来恢复国民经济。在这一重要的历史时期，华润充当了贸易先锋的角色。1950年，华润的进出口贸易额已达到5千万美元（按当时价格计算）。当年，华润做成了公司成立以来最大一宗出口业务，协助东北贸易部向怡和洋行出售100万吨大豆；最大一宗进口业务，是在泰国采购了5万吨大米，运往海口，缓解了海南缺粮的燃眉之急。1952年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。这时，华润公司进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8 个组。今天华润之所以成为多元化企业，拥有众多从事不同行业的子公司最早可以追溯到这些贸易组的成立。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对

华润--多元化企业的信息化

多元化企业的信息化曾几何时，所谓的“多元化折让（conglomerate discount）”使不少人对多元化企业投去疑虑的目光，然而近年来一系列国际权威调查发现在基业长青及为股东创造卓越价值的公司行列中不乏多元化企业的身影。孰是孰非？究其根源，多元化选择本不是一种原罪；然而随着企业多元化扩张，总部与业务单元之间的信息不对称随之增加，总部对不同业务的市场前景、竞争态势、发展战略、资源需求等关键信息知之甚少、无从判断，导致进退失据、满盘皆输；跨过这一生死关，多元化企业将进入另一种超凡境界。一、借力信息化作为多元化企业，华润集团能否走出“多元化陷阱”，迈向基业长青，华润人从来没有停止过自己的探索和思考，外界关注者也在探询着答案。经过多年跟踪研究，麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈：第一，必须具有超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，且可以在不同业务中实行转移，如GE的6-Sigma、3M的创新；第二，第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战；第三，第三则是各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。由于文化的影响，上述三要素中，缺乏强有力的管理执行系统是东方多元化企业的普遍软肋。这里所讲的管理执行系统包含两层要素：管理制度及信息化系统平台。细细想来，制度从不缺少，平台却常被忽略。以GE为例，其管理模式经常为人乐道，但支撑平台却鲜为人知。其实早在推行著名的电子商务战略之前，GE已开始专注自身内部管理的信息化。它以迅雷不及掩耳之势在全球实施了统一的财务管理系统，每天下午5点，GE全球当天近10亿美元的现金收入将汇集到集团总部的账户，利用北美与欧洲的时差，GE进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，其对资金的使用是按小时、甚至分钟计算，近年其资金运作实现的收入已超过主营业务，多元化企业庞大的资金协同效应可见一斑；系统还每天向总部提供及时准确的财务业绩及差异分析，并与人力资源体系相连，使得GE著名的“用数字说话”的业绩文化不会流于形式；借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月开始进入预算的第一个阶段（Session I），进行三年目标、战略规划；并于8-11月进入预算的第二个阶段（Session II），制定更加精确的下一年财务预算。系统中的标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理起来得心应手。 GE的人力资源管理同样借力信息化：按照系统中统一模版对全球员工进行发展评估、定义员工分类曲线、制定接班人计划；通过系统进行业绩合同管理，完成多币种、多税制薪酬管理；网上培训系统使得知识资源充分共享。利用内联网、卫星电视，杰克?韦尔奇使自己的思想在GE内象“野火一样蔓延”；知识管理（KM）系统不间断释放着知识与内部最佳实践：来自医疗设备公司的资产管理“快速反应”、来自航空发动机的成本管理，等等；网络化研发平台使GE的群策群力得以沉淀、固化成为其内在组织基因；使GE脱胎换骨的6-Sigma从根本上讲更是一种建基于数理基础之上的管理方法，需要海量的数据统计与分析，离开GE内部长期建立起来的信息系统，无异于痴人说梦。

华润万家的市场机会分析

天津外国语大学国际商学院本科生课程论文（设计）题目：华润万家的市场机会分析姓名：张青青学号：07 专业：人力资源管理年级：2013级班级：13710班任课教师：骆振华 2014 年 12 月

内容摘要无论对什么市场而言，消费者都是一个庞大且复杂的购买群体，其所处的区域环境、文化背景以及心理特征都存在着差异，这些特征在一定程度上使消费者需求产生差异性。因此，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需求。企业需要通过市场细分、目标市场选择和产品竞争性定位三个重要的战略步骤，来规划企业并准确的选择目标市场，从而才能制定针对目标市场需求的营销战略组合战略。本文将对华润万家的市场细分、目标市场的选择进行分析，从而对华润万家的市场机会进行分析，为华润万家做出有针对性的营销战略提供基础。关键词：企业市场机会；华润万家；目标市场；市场细分

目录一、引言........................... 错误!未定义书签。二、华润万家的市场细分............... 错误!未定义书签。三、华润万家的目标市场的选择......... 错误!未定义书签。（一）目标市场的概况........................... 错误!未定义书签。（二）目标市场的选择原因.................... 错误!未定义书签。 1.目标广泛..................................... 错误!未定义书签。 2.高收入，高购买力............................. 错误!未定义书签。 3.消费观念..................................... 错误!未定义书签。四、华润万家的市场机会分析........... 错误!未定义书签。 (一)市场需求情况 ........................... 错误!未定义书签。（二）竞争状况.............................. 错误!未定义书签。（三）发展趋势.............................. 错误!未定义书签。参考文献 .. (6)

华润集团概述

华润发展润集团概述（一）基本发展概况华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司。华润集团下设7大战略业务单元、14家一级利润中心，实体企业2000多家，在职员工45万人。华润在香港拥有5家上市公司，旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。它的发展大概可以概述为以下几个时期： 1.总代理贸易时期（1953-1982）1956年华润发起并筹办首届中国出口商品展览会，拉开了“广交会”的序幕。（1962年华润属下五丰行承担起内地鲜活冷冻食品供港的“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。1970年代初期华润协助将内地国产石油输入香港，有效地缓解了香港石油危机。1978年华润首创“三来一补”模式并大力推广，开启了香港制造业向内地转移的先河。 2.向自营贸易转型时期（1983-1991）1980年代华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，项目渐趋大型化和专业化，为今天成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。 3.向实业化转型时期（1992-2000）1992年华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。1990年代中后期华润旗下五丰行、北京华润置地、励致国际等企业先后成功上市，华润同时积极和国际资本接触，正式开始了借助资本市场壮大企业的发展阶段。进入新世纪华润进军内地，通过并购重组、产业培育、改造国企、业态创新、管理创新、打造差异化生意模式、实现总部价值创造等途径，成功建立起一批具有行业领导地位的主营业务。 4.实业化发展时期（2001-今）2001年至2009年华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。2010年至今华润积极推进“十二五”发展战略，计划到战略期末实现销售额7000亿港元，经营利润1000亿港元，总资产1万亿港元的经营目标，进入世界500强前250位，成为世界一流企业。

从华润看企业的多元化经营

从华润看企业的多元化经营摘要：本文基于多元化经营理论、战略分析等理论，重点阐述了企业实行多元化经营的动因，以及实行多元化经营所面临的机遇和挑战，并结合华润集团进行全方位阐述。关键词：多元化战略；华润；动因；挑战；管理；多元化经营，称多样化或多元化经营，是企业战略常采用的经营模式之一，即企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。多元化类型根据企业新进入的行业或市场与原有业务在价值链是否拥有战略匹配关系，分为“相关多元化战略”和“非相关多元化战略”。华润前身“联合会”，早期是用支持海外抗战的民主人士，主要用于采购军需用品、抗战物资等。在进行改组之后，取名为“华润”，并作为港澳及东南亚的贸易总代理，专业致力于中国进出口业务。随后，华润在各行业进行积极并购，快速发展，逐步向多元化发展。如今的华润，是涵盖消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等众多行业的多元化经营企业的杰出代表。企业实现多元化经营战略的动因。众所周知，企业的发展离不开其所处的环境，环境的变化一直是影响企业发展战略的重要因素之一。宏观原因上，政治法律环境，经济环境，人口社会文化环境，技术环境等；中观环境上，企业所处行业集中度，竞争环境等；以及而企业自身内部环境因素，都决定了企业应该发展怎样的战略。下面就华润集团的多元化原因进行分析。（一）外部动因 1.改革开放的经济环境。随着改革开放后中国对外贸易体制改革政策的变化，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路。所以多元化发展成为华润集团的一个选择。 2.外商投资制度不完善。华润转型初期，中国的相关外商投资制度不完善，使得大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，而国外资本家又不善于与

华润的统一品牌战略

一直以来，人们都有这么一种观念——与企业的多品牌战略相比，企业的统一品牌战略存在着诸多不足：其一，企业统一品牌缺乏有效的危机应对策略，旗下产品一旦出现问题，将直接殃及该企业的整体品牌形象；其二，企业统一品牌涉及的行业过多、统辖的企业和产品过多，容易模糊品牌的整体形象，影响受众对品牌的认知；其三，众多企业、产品归属于同一品牌之下，难以彰显其子企业、子产品的品牌个性。人们往往拿宝洁说事，大力夸赞宝洁的多品牌战略如何如何的成功，言外之意哪家企业一旦实施统一品牌战略，就只有死路一条了。当然，在一般情况下，企业在实施统一品牌战略时，确实容易出现上述情况，对企业的经营和长期发展造成不利影响甚至危害。但是，这并不意味着企业的多品牌战略就是一味的好，而企业实施统一品牌战略就注定要失败。其实，在世界范围内，在营销发展史上，企业使用统一品牌战略的成功范例很多，华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）即是其中的佼佼者。华润集团作为建基香港、在香港和内地都开展经营业务的最具实力的多元化企业之一，其主营业务涉及零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业，其旗下共有22家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。截至2008年财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3317亿港元，营业额达1450亿港元，员工人数达30万。规模如此庞大，涉及行业如此广泛，下属企业如此众多，都要同归于华润品牌之下，其集团公司的控制与管理难度可想而知。尽管如此，华润集团不仅实现了对下属企业的有效管理，而且还促进了整个集团的跨越式发展。华润集团成功的奥秘何在？其品牌管理的秘笈何在？归结起来，这与其实施统一品牌战略密切相关。 1、统一品牌发展战略：“集团多元化，利润中心专业化” 企业在实施统一品牌战略的过程中，最难处理的是品牌与其下属企业之间的关系。这种关系处理得好，就会使品牌增值与下属企业的发展相得益彰，并相互促进，形成良性互动；反之则二者的发展就会受到阻碍。华润集团是如何处理华润品牌与其下属企业之间关系的呢？用他们自己的话说，就是“集团多元化，利润中心专业化”。所谓“集团多元化”，就是在华润统一品牌之下，坚持多元化的发展战略；而“利润中心专业化”则是作为华润集团多元化支点的一个个企业，必须在专业化的发展路径下具备超强的竞争力，甚至成为行业领先者。在统一品牌战略实施的过程中，华润集团采取战略型母公司管控模式，集团总部通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的经营和投资回报最大化。经过70年的发展，华润品牌与其下属企业之间已经建立起了较为成熟的良性互动关系：华润品牌是华润集团的根本，在整个集团中扮演着主导者的角色，其下属为数众多的拥有核心竞争力的企业是其发展的基础和重要支撑。二者实现良性互动，有利于提升华润的品牌价值——企业在初创阶段，必然要借助华润品牌进入市场，进行市场攻略；而一旦该企业在市场上站稳脚跟，并发展、壮大起来，又会反过来提升华润的品牌价值。正因为如此，华润统一品牌的旗下聚集了这么多行业的企业，不仅未出现企业统一品牌惯常出现的种种不良情况，还造就了一批在中国内地和香港都有重大影响的行业领先企业——华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团，华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销企