土木工程项目管理论文
南京理工大学紫金学院
工程项目管理中成本控制方法研究
姓名：丁明
学号：100105318
专业：土木工程
2012年12月
工程项目管理中成本控制方法研究
丁明
摘要施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低。因为材料和能源的节约和浪费、施工效率的高低、施工项目质量的优劣,都可以通过施工项目成本表现出来。施工项目在完成施工项目计划、保证施工项目质量的前提下,施工项目成本水平越低,表明其施工项目管理水平越高,经济效益越好。任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成,是在工序中创造的。所以,工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量。工程项目质量也包含工作质量。工作质量是指参与工程建设者,为了保证工程项目质量所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括:社会工作质量,如社会调查、市场预测、质量回访和保修服务等;生产过程工作质量,如政治工作质量、管理工作质量、技术工作质量和后勤工作质量等。工程项目质量的好坏是决策、计划、勘察、设计、施工等单位各方面、各环节工作质量的综合反映,而不是单纯靠质量检验检查出来的。要保证工程项目的质量,就要求有关部门和人员精心工作,对决定和影响工程质量的所有因素严加控制,即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。
Abstract project cost reflects the construction of integrated enterprise level of construction project management. Because the materials and energy conservation and waste, the level of construction efficiency, the merits of the construction project quality, can be manifested through the construction project cost. Upon completion of the construction project construction project plan to ensure the quality of the
construction project under the premise of the lower level of construction project costs, indicating that the higher the level of its construction project management, cost-effective as possible.
关键词工程项目管理;成本控制方法
[Key words] project management; cost control
正文
一、工程项目成本控制中存在的问题
(一)成本控制体制不严密,责、权、利划分不清。
在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚的制度。只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来,而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人或某个部门,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。
(二)成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制。
目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任。但在建筑项目成本控制过程中,方法简单,有些项目没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标;有些项目即使编制了成本预算,其依据主要是根
据现有的概算或预算资料,而不是根据工程拟投入的人才机进行预测,制定的成本目标与实际投入的成本目标存在较大差异。
(三)材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束。
加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。
二、建筑项目成本控制的方法
(一)确定项目成本分析的对象
通过项目总成本的综合分析,可以了解项目全部工程成本节约或
超支的一般情况。为了进一步了解详细情况,还必须对施工项目中成本大幅度超支的单位工程进行分析,找出该单位工程成本大幅度超支的原因。分析时一般使用差额分析法。由于项目单位工程成本的构成中,材料费用、人工费用和机械使用费三个成本项目约占90%,因此在分析成本项目时,应抓住这三个重点进行分析。
1、影响材料费用变动的因素有两个:其一是材料耗用量的变动;其二是材料单价的变动。对材料费用成本项目进行分析,主要采用比较分析法和差额分析法。前者用来分析材料费用实际脱离预算的差异额,后者用来分析为什么会产生这种差异。
2、影响人工费用变动的因素主要有两个:其一是工程耗用工日数的变动;其二是每个工日平均工资额的变动。这两个因素,前者反映劳动生产率水平的高低,后者则反映平均工资水平的高低。单位工程
人工费用的变动,同每工日平均工资额变动成正比,同工程耗用工日变动也成正比。对人工费用的分析主要采用比较分析法和差额分析法。前者主要解决实际人工费用脱离预算人工费用的差异,后者则进一步说明产生差异的原因。
3、影响机械使用费的因素有两个:其一是机械台班数的变动;其二是台班费用的变动。如果项目提高了施工组织管理水平和成本管理水平,充分利用施工机械和降低台班费用,则可以节约机械使用费。对机械使用费进行分析的方法和人工费用、材料费用的分析方法完全一样:即使用比较分析法确定实际机械使用费与计划机械使用费的差额,然后利用差额分析法分析差异产生的原因。
(二)技术措施。
1、进行技术经济论证优化施工方案：在制定项目施工方案时,应注意充分调动项目经理部人员的积极性,集思广益,研究节约施工耗费的可能方案,并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较,从中优选出较好的施工方案。
2、提高劳动生产率：劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益,一般用工人单位时间内完成的工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少,从而达到降低施工成本的目的。
3、节约材料消耗：材料构成成本的实体,材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重,一般约占一半以上。随着技术的进步和劳动生产率的提高,材料消耗在成本中的比重还会增加。因此,必须从材料
的采购、运输、使用以及竣工后的回收等环节,认真采取措施。
(三)组织措施。
1、合理设计项目部：项目部是建筑工程项目施工的现场管理者,是项目成本目标控制的直接实施部门。其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置。就成本管理而言,应落实“先算后干、边干边算、干完核算”的三算管理办法。重点应当设置如下岗位:设置成本管理经理,分析、预测工程总成本及阶段性成本,负责项目的统计工作,核发工资、奖金及分包单位的工程款;设置合同管理,工程开工前进行合同交底,施工过程中监督合同的执行情况,及时办理工程变更签证或工程索赔工作。同时还要对材料的领用分发进行统一核定,由材料部门分发,由成本核算部门核算。
2、确保项目管理人员的稳定：现阶段建筑工程项目管理人员的流动性大是项目成本控制的一个难点。在项目部的组建过程中,要制定好项目部的各项管理措施和制度,要尽量使用稳定的管理人员,开工前向项目的管理人员作好制度、措施的交底,明确每个人员的责、权、利,落实好每个人员的成本目标责任。
(四)管理措施。
1、合理编制成本计划：项目管理人员应编制资金使用计划,确定、分解施工计划成本管理目标,对施工计划成本管理目标进行风险分析,并制定防范性的对策。成本计划应包括如下内容:(1)总则:包括项目概述、组织机构、工程进度计划、质量目标、周围环境、合同主要条款说明、成本计划编制依据、非项目部可控费用说明;(2)成本目标
及核算原则:项目参与各单位成本目标值及利润结算方式,包括工程数量、施工期限、责任范围、目标构成及计算依据、对工程变更的处理、考核标准及激励措施与办法;(3)降低成本来源分析及针对性措施;(4)
成本时间累计曲线及绩效报告计划;(5)相关的计划,如资源计划、资金计划、融资计划等。
2、应用限额设计的方法：限额设计是建设工程在设计阶段对开发建设成本进行预控的有效手段。限额设计就是按批准的设计任务书和投资估算来控制初步设计,按批准的初步设计概算来控制施工图设计,即将上一阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各专业,然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额来控制设计。限额设计要根据设计工作的不同阶段层层限额,形成纵向限额系列。在可行性研究阶段,成本管理工作的重点是研究项目建设的经济合理性,做好经济效益分析,可用建筑面积单位平方米工程造价作为此阶段的限额设计指标。
3、实施价值工程(应该为目标成本的制定)：在运用价值工程原理对施工成本目标方案进行分析时,关键是要对该项工作所能达到的功能标准和为此所要付出的成本支出作准确的量化。成本支出比较容易确定,施工图预算或者工程预算本身就反映了为实现产品功能所发生的成本开支;功能标准描述的是产品的内在属性,不能以数量形式直接反映,要通过评价打分的方式间接获得。
(五)应注意的问题。