管理学原理案例教学材料

《管理学原理》教学案例及分析

一、领导类

1．「案例一」

什么是有效的领导

在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。

甲厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在甲厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

乙厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在乙厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

「问题」

1．从管理学理论看，甲、乙两位厂长对员工本性的认识可以各自归为哪种人性基本假设？试简述其理论含义。

2．你如何评价这两位厂长的领导方式？为什么？试运用管理学相关理论作出你的分析。

「分析」

1．甲厂长信奉Y人性假设，乙厂长信奉X人性假设。并阐述各自的理论含义。

2．用领导权变理论进行分析。第一，权变理论认为，领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，权变理论因此也叫情境理论。因此，没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，领导者做什么，怎样做完全取决于当时的既定情况。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。第二，甲和乙的领导方式应该同时执行是最好的，因为管理是一门艺术，没有万能的领导方法，对于两位厂长的领导方法来说，企业得到了发展他们就是成功的。因为不同的行业，工种，以及所属地区的不同都会有不同的管理方法与之相适应。管理人员的个人爱好，风格也会导致管理方法的各异。

2．「案例二」

真正的老板

顿巴火箭发射基地的科学家们都有每天工作12～18小时的习惯。工作的压力、老板的要求，令这些科学家们感到身心疲惫。但奇怪的是，竟然没有一个人有辞去这份工作的念头。

一天，一个科学家来到老板面前，说：“先生，我已经答应我的孩子们，要

带他们去参观城区的展览，所以，我想在下午五点半离开办公室。”老板回答道：“好吧，你今天可以早一点离开办公室。”

之后，这名科学家继续工作。他如此专注于工作，当感觉即将完工时，他看了看表，时间已是晚上八点半。猛然间，他记起了对孩子们的承诺，于是关闭了所有设备，离开办公室开车向家中驶去。

在他的内心深处，因爽约而对孩子们充满了愧疚。他急匆匆赶到家中，却不见孩子们的影子。他的妻子正独自一人坐在门厅里阅读着一本杂志。他料定，责备的言辞很快就会像武器一样频频向他掷来。

然而，妻子却柔和地问道：“你先喝一杯咖啡？或者，如果你饿的话，我直接给你做晚饭。”他有点惊讶，小心翼翼地回答道：“如果你乐意喝咖啡的话，也给我来一杯——但是，孩子们呢？”

妻子回答道：“你不知道吗？下午五点一刻的时候，你的老板来带孩子们去看展览了。”

原来，下午五点时，老板看到他还在专注地工作，料定他忘了请假的事情。老板既不想使他的工作受到影响，又不想让他在孩子们面前爽约，就干脆自己驾车带着他的孩子们去观看展览了。

这位老板并非每一次都这样做，但仅此一次，员工对他的忠诚便已经建立了起来。这就是顿巴的科学家们在这个老板的领导下，虽然压力重重，却依旧坚持不懈工作下去的原因所在。

这位老板就是印度“导弹之父”、现任印度共和国总统——阿卜杜尔·卡拉姆。

「问题」

1．如果用管理方格理论对阿卜杜尔·卡拉姆的领导风格进行分析，他属于哪种类型？请详细说明。

2．你认为有哪些激励理论能够较好地解释案例中这位科学家的工作动机与行为？

「分析」

（评分标准：第一，能够正确指出案例分析所适用的管理学相关理论，并作出正

确分析；理论适用正确且分析充分，可得高分；理论适用错误以及分析不够充分

都要酌情扣分；第二，分析或论证要求紧扣案例材料，脱离案例材料进行分析或

论证要酌情扣分）

1．阿卜杜尔·卡拉姆的领导风格属于团队型领导风格，即管理方格理论9.9 方格所代表的领导风格，其具体含义是：这种领导风格对组织中的任务和人都高度关心，领导者通过诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种领导方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，忠诚度高，关系和谐，能出色地完成任务。管理方格理论所阐明的其他几种典型领导方格是：1.1方格（贫乏型）；1.9方格（乡村俱乐部型）；9.1方格（任务型或血汗工厂型）；5.5方格（中庸型）。

2．（1）需求层次理论；期望理论；（2）详细阐明上述两种理论的具体含义，并联系案例材料的内容进行分析。

二、激励类

1．「案例一」

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

「问题」

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的可能原因或不足，并提出改进建议。

「分析」

激励理论告诉我们，任何激励手段或措施的实行，都必须遵循管理的权变原理，即要根据环境和各方面的条件来具体考虑，通常员工或下属（即激励对象）是一个必不可少的因素。本例中，该老板的激励措施事与愿违，可能的原因是该企业的员工并不愿意承担更多的工作或扩大责任范围，对老板的赞扬和赏识并不是他们的第一需要，而提高工资待遇以及其他方面的物质待遇可能是其第一需要。对于本例中所出现的情况，建议老板增加和提高对员工的实际物质待遇，来点实惠的可能效果更好。

2．「案例二」

某劳动密集型企业，雇用一批女工，因需要加班，每天工作近12小时，包括加班工资在内月收入1500元左右。前段时期女工离职率10％，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来，企业调整了女工工作时间为8小时/天，并提供学习和培训机会，但女工离职率反而上升至30％。

「问题」

请你根据马斯洛的需求层次理论分析导致这一结果出现的可能原因。

「分析」

主要从以下方面论述：

1、首先阐述马斯洛需求层次理论的基本内容，即生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要；

2、针对该企业的劳动女工，因为是劳动密集型企业，女工的文化水平一般不会太高，她们对生理和安全（即第一层次）方面的需求程度较高，通过减少劳动时间和进行培训可能：1）减少劳动时间可能会降低女工的收入水平。以前每天工作近12小时，各种月收入1500元左右，现在不加班了，加班工资就没有了，低于原来的1500元，因而会使她们产生心理落差，并直接影响她们的物质生活水平；2）对于文化水平不高的女工们来讲，自我实现方面的需求较低，因而提供学习和培训机会，并不能实现良好的激励效果，因此她们在此方面的需求不足。

3．「案例三」

如何留住升值已达顶点的骨干员工？

辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，并多次在公开场合被总裁称赞，为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也给了他相应的回报：他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生

高升的空间已经快到尽头了。

就在这个时候，总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信——王先生要离开公司。王先生在辞职信上说，很感激公司的栽培，但是，我希望追求自己的事业发展，所以决定离开公司。

据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。

王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独当一面”，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！然而，最为困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？

事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。而这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，也许真要另辟蹊径。

「问题」

1、随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工。企业还应根据员工的特点，采用多样的激励方法。请用马斯洛的理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？

2、企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？

3、针对这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？

「分析」

1、王先生的需求属于自我实现的需求，用一般的加薪和晋升已很难对他有足够的激励，针对其特点，可以考虑在组织系统内另外设立一个独立性强、单独核算的分公司或部门，由王先生独当一面地进行管理，可能会有一定的激励作用。

2、企业层级扁平化引起员工晋升停滞，会造成对员工积极性一定程度的挫伤，尤其是对需求层次较高的员工更是如此，可以考虑用工作轮换、工作的丰富化或扩大化，以及授权的方式来加以解决或弥补。

3、晋升属于高层次需求，是激励因素，因为当此因素具备时，有关当事人会明显受到激励。就本例而言，由于王先生能力很强，已上升到该企业员工职务阶梯的顶点，对他来说除非取老板而代之，在该企业已没有其它有效的激励手段，因此他选择了自主创业，以满足其自我实现的抱负。

三、沟通类

1． [案例一]

让人把话讲完

（一）

二次世界大战期间，美国太平洋战区司令官布莱德雷有次奉召，要执要执行一次危险而紧急的任务。于是他立刻召集了手下将士，排成一个长列。“这次我

们的任务既艰巨又危险!”布莱德雷用眼角瞟了大家一眼，“有哪位愿意冒险担任这次任务的，请向前走两步……”

此时适逢一位参谋递给他一项最新的战报，于是布莱德雷和这位参谋交头接耳了片刻，等到他处理完战报，再面对行列中的众将士时，发现长长的队伍仍是一条直线，没有一个人比旁边的人多向前两步。

他按捺不住了，两眼放出火辣辣的光芒……

“报告司令!”只见站在最前排的一个人要向他禀报点什么。布莱德雷威严地一挥手，阻止住了他，接着以十分愤慨的口吻说：“养兵千日，现在情况紧急，竟然一个人都不愿意承担这项任务!你们怎么说?”

“报告司令!”还是站在最前排的那个人说，“我们刚才每个人都向前跨了两步，所以仍然是条直线!”

（二）

一位年轻的妇女和她4岁的儿子陪着她的父亲一道去春游。儿子口渴了，妈妈从背包里拿出两个苹果，要儿子给外公一个。没想到儿子将苹果拿到手后，在上面分别咬了一口。见到孩子这样，母亲心里很不是滋味，她担心父亲怪罪自己平时没将孩子管教好。

“妈妈!”儿子有话要说，看见妈妈狠狠地瞪着自己，于是将要说的话咽到肚子里去了。外公知道孩子这样做一定有他自己的道理，便紧紧抓住孩子的手，笑容满面地问道：“乖孙子，告诉外公，你为什么将两个苹果都要咬上一口?”

孩子两只黑葡萄般的眼睛忽闪忽闪着，满脸童真：“因为……因为我想把最甜的一个给外公。”外公笑得更欢了。母亲的眼里隐隐闪烁着泪花，既为有这样懂事的儿子而自豪，又为自己刚才的行为感到羞愧。

[问题]

1．从管理学角度看，上述两则小故事说明了什么问题的重要性？

2．请运用管理学有关理论给出你的详细分析。

[分析]

（评分标准：第一，能够正确指出案例分析所适用的管理学相关理论，并作出正确分析；理论适用正确且分析充分，可得高分；理论适用错误以及分析不够充分都要酌情扣分；第二，分析或论证要求紧扣案例材料，脱离案例材料进行分析或论证要酌情扣分）

1．从管理学角度看，上述两则小故事说明了沟通问题的重要性。

2．第一，管理学中沟通理论告诉我们，由于存在着外界干扰以及其他种种因素，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用，这就是人们常说的沟通的障碍。具体来说，沟通存在四方面的障碍，即个人因素、人际因素、结构因素和技术因素。由于沟通障碍的存在，因此需要人们通过一定的方法去克服障碍，从而达到有效的沟通。第二，在本例中，沟通障碍主要体现为个人和人际方面，第一则故事中的那个长官，有选择性接受倾向，以至于由于没有看到他希望看到的东西，而误解了哪些士兵；第二则故事中，无论是那位妈妈还是爷爷，作为成年人未必都能很好地体会孩子的内心世界和行为方式，尤其是妈妈更是先入之见，所以才极大地误解了孩子。

2． [案例二]

给下级分派任务

假设你是公司某部门的负责人，有一项临时性的工作任务需要布置。当你把

这项工作任务安排给员工小吴时，没想到小吴以工作忙、没有时间、能力低下等理由拒绝接受这项工作任务。为什么会出现这种情况呢？如果遇到这种情况，你会采取什么办法让小吴能够接受这项工作任务？

[问题]

试运用管理学沟通理论作出你的分析并给出对策建议。

[分析]

1．这是一个管理活动中上级与下级如何沟通的典型案例。沟通理论告诉我们，沟通中的障碍主要有个人因素、人际因素、结构因素和技术因素，本案例中之所以出现下级拒绝接受上级任务的情况，具体原因可能很多，但从一般情况分析，最可能的原因有：①个人因素：如小吴对上级指示习惯性地有选择接受，上级传达指令时沟通手段可能有失简单或选用不合适。②人际因素：上下级之间可能缺乏信任，如平时关系就很一般或很紧张。③结构因素：沟通双方在组织中地地位差别会影响沟通地效果，本案例中上下级之间也可能存在组织结构方面的问题，如隶属关系不明确或交叉领导等。

2．对策建议：第一，上级切忌只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表现及心理反应，切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。第二，选用正确的沟通方式，如当面交代任务，强调这项临时性任务的紧迫性和重要性，晓之以理、动之以情。第三，如果你是他的直属领导可以无条件地要求他完成任务，当然沟通时要用大局观来说服他，如果你不是他的直属领导那可以通过说服其直接领导或与其个人进行沟通，以协调为主基调。

3． [案例三]

公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？

以下是假设的两种情景：

情景1：

部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”

朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”

情景2：

部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”

朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”

部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”

朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”

部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果，就太可惜了！我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”

[问题]

1．如果你是那位部门经理，你会如何选择与朱总进行沟通？为什么？

2．试运用管理学沟通理论进行分析。

[分析]

1．选择用第2种情景中的方法去沟通更好。因为在同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。

2．有效沟通需具备四大要素：①提问；②倾听；③欣赏；④建议。具体分析如下：

第一，提问：

提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封闭式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？……每个人都有强烈的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他，这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难……

第二，倾听：

在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容，要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是否正确(要鼓励对方继续说下去)。

第三，欣赏：

在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。

第四，建议：

沟通的目的是达成意见或行为的共识。而建议是没有任何强加的味道，仅仅是比较两种或多种行为所带来的结果，哪个更加完善而优良，供对方自由选择。提出意见时，最忌讳的用语就是“你应该……”、“你必须……”。不论你的建议多么好，与你沟通的对方只要听到这两个词，顿时生厌，产生逆反心理，大多不会采纳你的意见。因为每个人都不愿别人把他当成孩子或低能儿，他们也不是“军

人”，随时等着接受“将军”的命令。大多数人听到这两个词时往往会这么想：“我要怎么做，还要你来告诉我吗……你以为你是谁……”。

有效沟通实施步骤：

第一步，对以前成绩的肯定(赞扬)；

第二步，这次事情如果这样做会有更好的结果(良性改进意见)；

第三步，我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做得非常出色(对批评者的期望与鼓动及暗中的施加压力)；

第四步，需要我的帮助随时告诉我(告诉批评者你对他的所作所为是善意的，为他着想的) 。

四、组织类

1． [案例一]

办公室新来的年轻人

小张刚参加工作，对未来充满憧憬，决心干出一番事业。几位同事对新来的小张积极肯干，起初也是能够理解与接纳。小张的努力和小有成就，得到了领导的充分肯定与赏识，小张的工作更加积极了。

由于小张经常受到领导的表扬和表彰，几位老同事开始对小张不满起来，继而排拒、孤立小张，挖苦、讥笑、讽刺不断，小张陷入工作和生活的苦恼……

在一次与另一部门同事的偶然交谈中，小张明白了事情的原委，一语点醒“梦中人”，小张决定“学乖”了……同事们看到小张不再那么拼命工作了，领导对小张的欣赏也恢复到“正常状态”，于是重新开始接纳小张，办公室又恢复了以前那种要紧不慢的工作节奏，变得“圆滑”的小张也重新找到了生活的乐趣……

[问题]

1．本案例涉及到组织理论中的什么问题？

2．小张参加工作不久，为什么会感到困惑？老同事们对小张的态度为何前后会有变化？试联系案例具体内容运用管理学有关理论进行分析。

[分析]

1．这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影响的案例，在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范

2．小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范3．小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影。

2． [案例二]

车间主任老王最近发现，质检员小林一有空就与机关的小柳、设计室老张和门卫老杨等一起谈足球，个个眉飞色舞，而参加工作例会时却无精打采。对此，你认为老王最好采取以下什么措施：A.批评小林，并对他提出要求，以后不许在厂里和别人谈论足球；B.严格执行车间工作制度，对擅自违反规定者严加惩罚；

C.在强调必须遵守工作制度的同时，在车间搞一个球迷会，并亲自参加协会活动；

D.对上述情况采取“冷处理”，任其自由发展。

[问题]

1．给出你的选择（在A、B、C、D中选一）。

2．运用相关管理学理论，阐述你的选择理由。

[分析]

1．选择C。

2．本例涉及到管理学中“非正式组织”问题，“球迷会”就是一种非正式组

织，管理者应该善于因势利导，而不是强行干预或制止，本例中第三种做法就是一种正确的做法。

3． [案例三]

有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事物科长，事物科长又打电话给公务班长，公务班长于是派了两名员工，很快将会议室的窗户擦得干干净净。但是，同样的情况不久就再次出现……

[问题]

1．请从组织理论角度指出该公司在管理方面所存在的问题？

2．运用组织理论，提出你的改进建议。

[分析]

1．运用组织理论中有关管理层次和管理幅度及其关系的理论进行分析，指出该公司存在管理层次过多且职责不明的问题。

2．主要改进建议是，减少管理层次，并明确其职责。

五、决策类

1． [案例一]

阿斯旺水坝的灾难

规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70 年代。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥、土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和芜蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行……。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨啊！

[问题]

1．运用决策过程理论分析阿斯旺水坝决策失误的原因。

2．阿斯旺水坝的决策失误，给我们提供了什么启示？

[分析]

1．决策过程理论指出，决策应该包括识别机会或诊断问题、识别目标、拟定备选方案、评估备选方案、作出决定、选择实施战略以及监督和评估等7个重要阶段。从案例内容看，阿斯旺水坝的决策至少在目标识别方面有重大失误，即目标过于单一，只考虑到了发电的需要，而忽视了水坝建成后所带来的综合与长远影响。

2．阿斯旺水坝案例警醒人们，决策的失误会带来极其严重而长远的影响，因而在决策时要牢固树立系统观念，通过严格遵循决策程序，尽可能减少决策失误。

六、伦理类

1． [案例一]

开县井喷事故案警醒中国企业社会责任

“一二．二三”井喷特大事故是中国石油天然气行业事故伤亡人数最多的一次，重庆市第二中级人民法院做出一审判决，6名“一二·二三”井喷事故案被告人分别被判刑3至6年不等。此次判决也给中国企业中漠视社会责任者敲响了警钟。

发生在2003年岁末的这场灾难造成了巨大伤亡，243人因硫化氢中毒死亡，2142人住院治疗，65000人被紧急疏散。一起石油天然气开采过程中常见的井喷，因为一些员工的疏忽和违章操作，酿成了迄今还令人潸然泪下的人间悲剧。中国石油天然气集团公司总经理马富才因此次事故辞去了总经理的职务。

中国石油对中国经济发展的贡献有目共睹，但企业的制度性缺失、员工的疏忽与失职等因素造成的这次特大事故，大大损害了这家企业的荣誉和形象。

据介绍，天然气开采这种高危行业的工作，应该进行事先的安全和环保评估，像发生事故的罗家十六号井这样的天然气井，在距其1公里之内不应有常住居民。但事实是，井喷“重灾区”高桥镇的晓阳、高旺两个村的2400名村民大都居住在距矿井1公里范围内。

灾难发生后，调查人员发现，忙于生产的钻井队从来没有给气井附近居住的农民讲解过井喷的危险和基本的安全防护知识。而这恰恰是从事高危产品生产的企业应尽的义务。

在法庭庭审中，被告人——原四川石油管理局川东钻探公司钻井十二队副司钻向一明表示，自己的“井控操作证”早过期了，按照规定无法承担副司钻这个岗位。被告人肖先素则表示，她任录井工以来，从来没有被培训过，关于录井工的业务知识和技能都是自学的。

法院的判决书亦认为，目前高含硫高产天然气水平井的钻井工艺不成熟，罗家十六号井在管理、技术、科学等层面存在欠缺，石油天然气开采行业缺少系统的安全生产规范、规程等，这同样是造成井喷事故的客观因素。

中国经济近年来的高速发展让世界瞩目，但一些忽视社会责任的企业带来的对环境和社会的危害令人担忧。中国的决策层已经意识到这个问题，他们提出了确保经济与社会、人与自然和谐发展的科学发展观。

一位参加旁听的民众表示，希望这次判决不仅仅是一种对事故直接责任人法律上的惩罚，它应当促使中国企业更多地关注和思考自己的社会责任。

[问题]

1．造成此次井喷事故的原因有哪些？其中的根本原因是什么？

2．企业忽视社会责任将造成什么样的危害？

3．结合案例谈谈，企业应该怎样去重视并承担社会责任？

[分析]

1．造成此次井喷事故的原因是多方面的，如管理规章制度不完善、员工素质较差及其疏忽失职、事后应对不力等，但最根本的原因是该企业的社会责任意识淡薄，缺乏对经济、社会、环境协调发展的重要性的深刻认识。

2．企业忽视社会责任造成的危害首先是造成重大的经济损失，使国家、人民生命财产严重受损，企业自身也因为事后赔偿、停产等使过去已取得的经济成果受损；其次，严重损害企业的社会声誉和形象，危及企业的可持续发展，且后果在短期内难以挽回；第三，对生态环境造成严重损害，危及整个社会的可持续发展。

3．结合本案例，加强企业的社会责任，首先要在观念方面牢固树立企业的社会责任意识；其次是加强相关制度建设，包括企业内部的规章制度和社会性的法律法规，并切实严格执行；第三要提高企业的员工队伍素质，增强企业履行其社会责任的实际能力。