五、市场细分及目标市场选择

五、市场细分和目标市场选择策略

1、目标市场选择及主要竞争

选择目标市场，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是企业在营销活动中的一项重要策略。洋快餐在中国的成功，主要是成功占领了儿童消费市场。一般而言，“儿童”的上限是15岁，以此推算，2002年对中国的洋快餐而言刚好是分水岭：在生育最高峰1987年出生的人在这一年正好度过15岁生日，从这一年开始，洋快餐的主力消费人群的增长速度将开始下降——当然，在一些提前进入老龄化的大中城市，这个过程早几年已经开始了。在此种情况下，调整市场策略，从原先主要面向儿童的需求转而更多考虑成年消费者的需要，已成了洋快餐必然的选择。

因此，明智的肯德基一直主打成年人市场，而麦当劳以前走小孩和家庭路线。如今麦当劳突然发现，由于人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐平常。年龄在24岁到35岁的单身无子群体正是消费能力强的核心群体，这部分人只要环境、氛围合适就行。但是有人认为，麦当劳的这种重新定位未必准确，因为这种“另类”的新形象为中国浓厚的家庭观念所排斥。

分析潜在顾客的不同需求，制定相应的营销策略。调查、分析、评估各细分市场，最终确定可进入的细分市场，并制定相应的营销策略，是市场细分的重要步骤。德克士一直都非常尊重成年人的就餐感觉，以此为原则开发出脆皮多汁的炸鸡、玉米浓汤、米汉堡、咖喱鸡饭等食品，其营养成份合理，受到有关营养专家的肯定，而且非常适合中国人的口味。至于在2003年年中推出的咖喱鸡饭、照烧鸡肉饭等色香味俱佳的食品，无疑又是“国际美食东方化、传统美食现代化”思路的延伸。因此，兼顾营养与美味的德克士，十分尊重成年人的“进餐”的感觉，而价格却更实惠。这样的食品结构、定价策略和儿童乐园，使得德克士成为一家三口的好去处。

2、市场细分及竞争优势

企业应明确自己在行业中的产品市场范围，并以此作为制定市场开拓战略的依据。通过市场细分，有利于明确目标市场，通过市场营销策略的应用，有利于满足目标市场的需要。

德克士有自己的优势：一方面，它的主人是东方人，当然了解同胞的口味；另一方面，后起之秀虽然相对弱小，但也少了刚性，多了几分灵活。无论是主人还是食品，德克士都算得上是中国人自己的西式快餐。

此外，就西式快餐的发展现状看，目前大多集中在京、津、沪以及东部沿海地区，广大的省会城市尤其是西部地区分布率还很低。当然，合作方式以及加盟费用是主要原因。经过实地考察发现：尽管麦当劳、肯德基已经进入中国十余年，各自的连锁店已经超过300家，但是，它们主要选择大城市拓展业务。而在一些省会城市，如昆明、福州、郑州等地，德克士要么一枝独秀要么后来居上。

这种发展思路：一方面可以避免大城市内的过度竞争；另一方面，由于德克士采取了更加适合中小投资者的合作方式，它把加盟店分为三个等级，从150

万元到350万元不等，从而迅速打开了这些市场。目前，德克士已经在29个省、市、自治区拥有265家餐厅，已营业餐厅达到195家，而且，正在以每三天发展一家的速度前进。

德克士总是先在目标市场开直营性质的旗舰店，打开市场，然后发展特许加盟，继而扩大市场份额。其实，德克士在发展初期并不顺利，主要原因是求胜心切。德克士被收购之初,其集中在北京、上海、广州等大城市与麦当劳、肯德基展开正面竞争,结果持续亏损。后来，德克士闭门思过，改用避实就虚的策略，即大力扩展省会城市的市场份额，结果获得出人意料的成绩。在国外，麦当劳占据的总是街头最好的地段，先花钱买下来，再租给加盟者。所以，麦当劳的老总自称是做房地产的。只是在中国，因为政策限制，麦当劳不能采用这种方式。麦当劳、肯德基对加盟者个人的要求非常严格：首先，加盟者必须是个人；其次，要求终身加盟，把经营餐厅当作一生的事业而不是谋生的手段；最后，加盟者必须到美国本土培训一年。对于中国的投资者来说，门槛有些过高。调整后的德克士发展势头很好，他们针对加盟者的实际情况采用非常灵活的方法，从旗舰店到豪华店、从便捷店到精巧店，规模不等。合作方式也不同，合作加盟适合于投资者、委托加盟适合于创业者、特许加盟适合于创业或转业者。现在，德克士已经成为西式快餐第三品牌。当麦当劳、肯德基注意到昆明的时候，人们已经吃了数年的德克士炸鸡了；在福州、郑州，德克士也占据了绝对领先的优势，目前，已经有数位加盟者在经营半年以上，绩效良好的情况下开了自己的第二家、第三家

德克士餐厅。