【管理类】薪酬设计和激励与约束机制

【管理类】薪酬设计和激励与约束机制

一、关于薪酬：

（一）设计合理有效的薪酬制度

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬依照不同情形又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期鼓舞和长期服务年金、股票期权等长期鼓舞。

不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对职员起不同的作用，例如：有的表达公平和保证，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期鼓舞和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

职级体系：

薪酬的界定即给不同的职员制定不同的标准，而不同职员的区分依靠于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级不，从而拉开薪酬差距，表达个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流淌机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和剔除都要有公平、量化的标准，不同职级人员依照其重要性由不同部门或人员决定。

绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评判，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来表达。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

假如没有绩效考核的配套，职员干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使职员有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和制造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保证。

考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全时期，第一要明确考核目标，依照不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，依照企业具体情形、时刻和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。依照设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行时期，第一应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（能够在公司内部进行，有条件的也能够送外部专门机构代办，表达公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，依照该次考评情形适度修订下年度考评打算和体系，使考评制度趋于完善。

（二）鼓舞不能靠钞票买

假如企业想要职员不遗余力地工作，多给钞票就能解决咨询题吗？

事实证明，钞票并不能解决所有的咨询题。研究认为，挖掘职员的内在动力，即每个职员内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起职员内在动力的因素有：让职员在自己的工作中有发言权、治理层要尊重职员、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话讲：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”

你的公司提供了专门好的健康打算、退休打算和每年四周的休假，但职员仍未展现出一流业绩。你应该明白，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有鼓舞作用。它们只能用来留住职员，却不带有任何鼓舞因素。

各大公司提供专门好的福利往往是为了吸引并留住优秀职员。随便考察一家公司，都会发觉一个职员对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为职员提供更多假期和福利，并不能达到你想要的鼓舞成效。假设你公司让职员周末免费用公司车，甚至每周五下午为职员提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度鼓舞的职员吗？

遗憾的是，不能。上述种种可称是提高职员士气的法宝，以便让职员对自己任职的公司产生良好感受。但提高士气并不能增强鼓舞，因为它们没有与职员业绩直截了当挂钩。

职员自我鼓舞能力基于如此一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满期望。每个人都期望自己能够自主，期望自己的能力得以施展，期望自己受到人们认可，期望自己的工作富有意义

优厚薪酬只能用来留住职员，却不带有任何鼓舞因素。

以下是阻碍职员实现自我鼓舞的10大要素：

* 企业氛围中充满政治把戏；

* 对职员业绩没有明确期望值；

* 设立许多不必要的条例让职员遵循；

* 让职员参加拖沓的会议；

* 在职员中推行内部竞争；

* 没有为职员提供关键数据，以完成工作；

* 提供批判性，而非建设性的反馈意见；

* 容忍差业绩的存在，使业绩好的职员觉得不公平；

* 对待职员不公平；

* 未能充分发挥职员能力。

利用人的愿望

要利用职员自我鼓舞的本能，不仅要摒弃以上不利自我鼓舞的做法，而且要挖掘真正的鼓舞因素。以下这些鼓舞因素有助于利用职员自我鼓舞的本能。记住，这些东西不需要涉及金钞票。因此，你应该用心于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取职员的鼓舞。

* 假如职员的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

* 关于如何做工作，只给出一些提议，由职员自己选择去做；

* 在公司里提倡并鼓舞责任感和带头精神；

* 鼓舞职员之间的互动与协作；

* 承诺在学习中犯错。幸免粗暴批判；

* 提高职职员作中的自主权；

* 为所有职员建立目标和挑战；

* 多加鼓舞；

* 日常闲谈中多表示赞扬；

* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

通过祛除非鼓舞因素，增加无成本鼓舞因素，你即可利用职员的内在欲望，促使他们实现最大的鼓舞度和生产率。

对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于鼓舞的消极因素，从而充分调动职员的本能实现自我鼓舞。

二、针对知识型职员的鼓舞：

企业之间的竞争，知识的制造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的职员来实现。美国学者彼得．德鲁克发明那个术语时，指的是“那些把握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型职员实际上差不多被扩大到大多数白领。

知识型职员的特点，用一句话来概括确实是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的职员群体，鼓舞他们的动力更多的来自工作的内在酬劳本身。知识治理专家玛汉·坦姆仆通过大量研究后认为，鼓舞知识型职员的前四个因素分不是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％）、金钞票财宝（约占７％）。因此能够讲，与其他类型的职员相比，知识型职员更重视能够促进他们进展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着连续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己奉献相称的酬劳并使得自己能够分享自己制造的财宝。因此，对知识型职员的鼓舞，不能以金钞票刺激为主，而应以其进展、成就和成长为主。在鼓舞方式上，现代企业强调的是个人鼓舞、团队鼓舞和组织鼓舞的有机结合。在鼓舞的时刻效应上，把对知识型职员的短期鼓舞和长期鼓舞结合起来，强调鼓舞手段对职员的长期正效应。在鼓舞酬劳设计上，当今企业差不多突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值制造、价值评判、价值分配的事前、事中、事后三个环节动身设计奖酬机制。

面向以后的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型职员对企业的永久忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型职员的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和职员的“双赢”。

以ＳＭＴ（自我治理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个职员通过自由组合，选择自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种ＳＭＴ组织结构，差不多日益成为企业中的差不多组织单位。这种组织结构，使企业经营治理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是鼓舞知识型职员制造、应用知识更具有阻碍力的要素。机会的表现形式有专门多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有味的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部酬劳”对知识型职员有更大的吸引力。

三、关于团队精神：

要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。假如企业不能将团队意识贯彻到

其经营战略和人力资源治理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。

在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的要紧障碍是如何设计一套保持团队进展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略治理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。假如无视这种伙伴关系中的要紧设计因素，就专门可能导致团队失败。

每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；治理的流程和系统；奖励与表彰。因此，在所有环节上对以上挑战都能应对自如，真是再好只是。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。

团队薪酬制对薪酬规划和治理的最大奉献是，促使企业组织采纳更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新凝视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将职员个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。

团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。通过参与治理，职员能够直面人力资源的规划咨询题。在某种意义上，他们给予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的治理都基于这一原则。

同样，团队的业绩治理为职员的个人规划、辅导、评估和奖励开创了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自咨询：“我如何做才确实是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。

反馈对企业的连续进展、业绩治理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立职员自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。只是，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。

级段式薪酬

许多企业采纳宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的成效。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关奉献，便能为各岗位设置一个值。

团队中最常见的岗位能够与另一个最常见的岗位比较。假如多数团队设计人员认为二者之间差不专门大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此连续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如专门级段和非专门级段。

多方反馈是在同一级段流淌的基础。经理人可用它来奖励进展自我能力和技能的职员，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点操纵的制约。

以团队为基础的治理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在进展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。

然而，只有采取全新的治理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既能够是锚，阻止企业的进展，也能够是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。

团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映

职业技能

专门多以团队为基础的公司中，薪资的专门大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。关于那些把自己看作一个团队的职员来讲，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，依照团队的成绩来确定奖金数额。

职员的薪金中差不多工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统体会认为，假如要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到差不多工资的5%至10%。”

职员要想拿到差不多工资，必须积存职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便能够在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定赶忙表达在薪水上。

相反，职员在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、体会的增加和职业技能的提高。职员每年的差不多工资应该依照他表现出来的技能做相应调整。

四、关于职员忠诚

治理顾咨询Robert Swain（斯温）讲：“那些最开明的企业在这点上专门坦诚。它们会告诉职员，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保证，但会设法鼓舞他们、关心他们成长、奖励他们。如此至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”

以下是建立具有敬业精神的忠诚职员队伍的7项有效的措施。事实证明，这些策略能使人心惶惶的职员队伍绝处逢生。

·设立高期望值。斗志激昂的职员爱迎接挑战。假如企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位治理顾咨询Craig Schneier（克雷格）讲：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”

·经常交流。职员厌恶被治理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听讲公司前途无量、翌日却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧残一个公司的士气。

解决方法是，公布你的帐簿。要是企业不想那么透亮，也有专门多其它交流方法。卡内基顾咨询公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些职员就公司方针向他提出的咨询题，以及对公司一些具体决策所要求的讲明。

·授权、授权、再授权。假如讲在治理中授权是一个最响亮的口号，那也有其缘故。如何讲职员最喜爱这种授权赋能的公司。

·提供经济保证。专门多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人关心和现金。

专门多企业即使不提供给老金，至少也会在职员的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）承诺其职员拿出15%以下的薪金投入一个存款打算，同时还承诺职员半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，职员能在公布股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。

·多表彰职员。既然你不能给职员提供工作保证，至少该满足他们期望得到赞扬的心理。霍尼韦尔公司为提高全球5,000名职员的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael

Bondignore（迈克）每年都亲自给职员颁发几个主席成就奖，职员可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅行）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。

·辅导职员进展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准进展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，职员需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁明白。

差不多上，职员更情愿为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）讲道。

·教育职员。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数职员都明白，要在那个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。

一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其职员开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直截了当营销和调研。此外，假如职员要考更高学位，而这些学位又与业务有关，职员也能考到好成绩，公司则会全额资助。

该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）讲：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。职员对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”

惠普公司承诺职员脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时刻治理、公众演讲等多种专业进修课程，博格讲：“我们通过拓宽职员的差不多技能，使他们更有服务价值。有些人具有专门高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在那个地点能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们能够去读一个，如此就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”

驯服职员流失咨询题

中国的经理人什么缘故频频跳槽？

跳槽动因

参与调查者是一群工商治理硕士毕业生。他们在中国属精英一族，适合担任外资企业的治理职位。在所有参与调查者中，男性占72名，女性8名。他们从毕业后，曾就职于173个不同企业，在每个企业的任职期限平均为2.4年。在他们参加工作的前五年中，约有三分之二从事过一到两份工作，三分之一的人从事过三份以上的工作。

这些人在做出跳槽决定时，考虑的不只是薪水，也会考虑现任职位的各种不尽意之处。近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公平及工作无挑战性。

约有半数的被调查者表示，他们之因此跳槽，是因为受到新职位种种诱惑的阻碍，其中包括新任职的公司是国际知名企业、薪水更高以及与新公司其他职员的私人关系等等。更多的被调查者把事业进展机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键，他们专门少考虑高工资等“硬性”因素。

制胜之道

对外资企业来讲，采取综合措施留住人才的重要性，不管如何强调都只是分。富有竞争力的

高薪对吸引职员尽管必要，但单靠工资明显不能留住人才。对工作的整体中意度，部分取决于外企对自身的监督方式是否反应灵敏以及能否给予经理人更多的职责。

例如，在中欧国际工商学院对外企的中国高级经理人的调查中，36名受访者中有三分之一表示，外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人看起来不愿理会中国经理人的方法，往往对他们提出的替代方案断然予以否决。

阐明晋升之道、关注工作中的人际关系质量也是挽留人才的关键措施。外企应推行完善的治理系统，能明确传达工作要求及业绩标准，给职员提供担负更大职责的机会。这一切对外企留住人才大有裨益。

在中国，外企任何成功的留住人才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估。这些因素，再加上对中国文化价值观念的认识，就极有可能打消外资企业里中国职员另谋高就的念头。