绩效指标设计案例分析

案例：TH公司隶属于北京市地铁运营有限公司，负责地铁各条线路通信、信号、各系统设备的维护、检修、管理与更新、改造、科研技术开发等任务，是科技含量较高、专业性较强的单位。随着地下交通的快速发展，TH公司的业务规模和人员规模都在快速增长，计划经济时代下传统的管理方式已经不能适应当前形式。公司管理层感觉到要向现代企业的方向发展，还有许多需要进行改进。目前，员工感觉最明显的是绩效考核管理办法不合理。员工认为最主要的问题包括奖少罚多、考核指标及标准不合理、设备故障责任界定不清晰。具体来讲，绩效考核不合理有以下表现：表现一：绩效考核指标体系不合理。表现最突出的就是直接沿用运营公司的考核指标，没有根据TH公司自身发展战略和工作重点制定考核指标，不能满足TH公司内部运营和管理的需要。此外，运营公司对TH公司的考核本身就存在不合理之处，TH公司更应该根据自身实际情况制定考核指标，而不是将不合理的考核指标直接往下分解。另外，TH公司实行机关和项目部联锁考核。机关部门的月度联锁考核虽然体现了机关与项目部/车间的连带责任，但是并没有完全反映机关部门实际工作情况，导致机关部门工作缺乏积极主动行，工作效率不高。表现二：绩效考核过程不合理。在对项目部考核时，设备责任界定不清，让员工承担额外责任。设备责任界定不清，一方面是由于客观条件的限制，确实无法分清是设备原因还是认为责任。但是另一方面，是主观上绩效考核设计不合理，员工害怕承担责任，往往出现事故隐瞒不报，在访谈中有员工反应：“只要我不在事故现场，就不会扣我的钱。所以大家出了问题都是能躲就躲”。但访谈中我们也了解到，80%的设备责任是可以界定清楚的，而且每个项目部也有能够界定出责任的专业人员。此外，多数员工认为现在缺乏权威机构对设备故障责任进行鉴定，导致鉴定不公平。表现三：绩效考核结果及应用不合理。目前奖少罚多的考核办法让很多员工认为考核就是扣钱。包括机关负责绩效考核的管理人员也把考核等同于罚钱。

TH公司的问题是比较常见的。通常情况下，总公司和下属分公司的利益和目标不能完全一致，一味照搬总公司的考核指标不能适应下属公司自身的发展要求。而且，下属公司经营层承担来自总公司的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。另外，公司除了进行考核以外，还必须有相应的激励措施，否则只有考核没有激励，只会打消员工的积极性积极性，如果没有有效的激励制度，将面临业绩下滑，甚至经营导人才流失等严重问题。

针对下属公司绩效考核主要面临的这些问题，在对其进行绩效管理方案设计过程中首先要改变绩效考核观念：一、变绩效考核为绩效管理。二、变只扣不奖为奖罚分明。三、变压力下移为压力传递。在设计绩效考核方案时，应遵循以下原则：战略目标引导原则—在确定考核指标时，从公司的整体发展战略出发；部门间差异性原则—由于各部门在公司中职责与管理的不同，有针对性的设计与之相符的考核指标与方式；综合平衡原则—指标体系能全面考核企业的经营情况，考核指标应在企业长期和短期、内部和外部、因和果、定量和定性之间进行平衡；可控相关原则—部门绩效指标是各部门的管理者能够控制的；部门考核指标的导向与公司整体绩效改善是相关的。

针对TH公司的实际情况，要设计出适合公司自身管理需要的考核指标，将总公司考核指标分解转化为更具体切合本公司实际的指标；对机关部门独立考核，设计可以考核机关工作的指标，不完全联锁考核；成立项目鉴定专家小组，作为独立第三方，鉴定事故责任。公司成立故障鉴定小组，主要负责界定故障原因，明确责任主体。如何对经营业绩实施有效的考核并能真正落实，这是每个公司都要面临的重大问题。公司与项目部的利益和目标不会完全自然地一致。要使项目部的行为符合公司的整体利益规划部不但要推行有效的激励制度，而且要通过有效的绩效管控系统来对其行为过程进行必要的监督和约束。需要注意的是，激励与约束是一体的两面，激励不足的约束会打击执行层的进取心，而约束不足的激励将会损害公司利益。

在公司对下级部门进行绩效管控的体系中，可以有以下思路：

（1）分级考核，而且着重于组织绩效而非个人绩效。公司与下级部门签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩；部门负责人的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是公司的业绩，通常占70％以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。对于部门的考核，由公司管理层按制度自行组织，并将考核结果由人力资源部备案；各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报公司人力资源部（2）公司通过与下级部门有效的沟通，订立合理的业绩合同。业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。公司根据上级公司的的战略目标，选取关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与执行层层沟通直到一致。在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来关注公司的长期持续发展。

绩效考核的结果，最终还是要与薪酬结合才能真正落实。针对TH公司情况，员工绩效考核结果用于绩效工资、季度奖金发放，在年终根据个人年度综合考核结果调整岗位工资级别，并调整员工岗位。

分析：

绩效考核存在的问题：

1、主观偏差。

2、绩效标准难定。

3、绩效的影响因素难于消除。

4、?考核的公平是相对的。

5、结果流于形式。

6、对人不对事。

考核指标的选定：以目标考核为主辅以过程考核的相对公正的考核。

科学合理的指标体系要遵循以下原则：

1、目标考核为主。

2、量化指标为主。

3、全面考核。

4、开放式标准。（1、业绩考核类指标

2、技能类指标

3、态度类指标

4、工作强度类指标）

三个层面:个人层面部门层面公司层面

一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：

量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。

需要考虑的内容：

①考核指标：分层原则、定量和定性结合②考核者：考核委员会、直接上级、自我考评等

③考核周期④绩效沟通与改进⑤绩效结果应用：适度的物质激励+多样化的选择；

在这五个方面，具体的应该如何操作：

1、考核指标：分层、定性与定量相结合

分层考核指的是，对知识型员工的考核经常是分成整体绩效考核、团队绩效考核和个人绩效考核。各个企业再根据各自情况，选择合适的考核层次。若没有特殊情况，任何一个企业不可缺失的是对个人绩效的考核。针对每个层次，考核指标设计的角度、考核周期的设定、考核者的选择和考核结果的应用等等均有很大差距。

①整体绩效的考核指标是塑造高绩效的环境、提供人财物等资源、提升知识型员工及整个企业的能力、实现社会价值等这几个方面。②团队绩效的考核：个人绩效的考核指标主要体现知识型员工“把握方向和坚持”的能力。方向的把握一、方向一般指的是企业的年度的工作计划或者企业在未来几年内的工作的战略目标。二、方向把握能力是由知识型员工的知识和技能决定。因此可以考核知识型员工的专业知识、技能，在特定领域内的影响力等。

2、考核者：考核委员会、直接上级、自我考评等

一）考核委员会：考核委员会一般是由企业内的领导和企业外的行业专家构成，专家可以包括领域的国外的专家和业界的知名学者。二）直接上级三）自我考评

3、考核周期

4、绩效沟通和改进一、首先要充分认识绩效沟通在绩效管理中的作用。持续的绩效沟通对于

知识型员工具有非常重要的意义。二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式：正式沟通方法：定期的书面报告、一对一正式面谈、定期的会议沟通；非正式沟通方法三、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量（1）阶段工作目标、任务完成情况。（2）完成工作过程中的优良表现。（3）指出需要改进的地方。（4）描述公司领导或他人对员工工作的看法和意见（5）协助员工制定改进工作的计划。（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，创造有利于绩效沟通的环境确定最恰当的时间。选择最佳的场所。布置好面谈的场所。

5、绩效结果应用：适度的物质激励+多样化的选择

基于知识型员工的需求个性化，对激励措施的敏感性高的特点，绩效薪酬策略应该采取多元化的方式进行奖励。

绩效结果与薪酬挂钩。基于考核结果，加强员工培训，包括专业知识与技术培训、管理培训、轮岗等。考核结果与员工的职业发展、职务晋升相结合、与员工的淘汰机制结合。