研发人员的绩效管理与薪酬激励
研发人员的绩效管理与薪酬激励
【课程背景】
研发人员如何进行绩效管理?尤其是预研人员与平台开发人员以及测试人员如何进行绩效设计?
矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理?如何进行项目绩效管理?
研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放?
如何设计研发人员跨部门流动的职业通道?
如何对研发人员进行必备知识的培训和设计?
预研人员以及有风险的人员的绩效一定要宽松吗?
如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人?
……………………………….
本课程针对高科技企业研发的特点，围绕市场成功下的技术和产品创新的研发核心目标，对研发绩效管理和薪酬设计与发放进行简化操作，通过实际的案例让学员了解研发的绩效管理方案(包括PBC以及行为准则)和操作技巧以及研发人员的任职资格建设和明确职业发展通道,让学员知会并能行动。
【课程解决问题】
1、研发人员对市场和财务成功负责,而不是对个人兴趣与爱好负责?
2、研发人员的行为准则以及PBC和KPI以及KCP管理方式。
3、掌握不同研发人员的绩效考核方法和薪酬发放的技巧；掌握不同的人员的绩效与
薪酬设计。
4、通过任职资格怎样保证高手进行核心技术开发和预研以及规划?怎样设计研发人
员从测试到实施再到开发再到规划与总体设计。
5、怎样对预研人员和平台人员以及产品开发人员和项目开发的人员进行绩效管理。
6、怎样将一个技术过程变成一个可考核和可预警的过程,怎样通过绩效考核和让研
发中的个人英雄为团队目标服务?
7、如何对项目进行绩效管理?怎样将好团队的差人和差团队的好人区别，并在绩效
上体现?
8、任职资格如何建设,怎样设计研发人员的职业通道?怎样保证研发人员跨部门流动。
9、矩阵管理下的研发人员的绩效管理及如何解决一人多岗的绩效管理?
【讲师简介】周辉博士清华特聘教授融智咨询首席顾问
曾任华为公司研发副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者，兼任华为
特级讲师；曾任亿阳信通股份有限公司运营总裁。在企业战略设计、组织
架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到
的见解。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管
理经验和方法落地和推行。
【课程大纲】
第一讲：研发人员的绩效管理与薪酬结构方案
1.研发绩效面临的问题
1)案例：典型企业面临的研发绩效管理的问题
2)研讨：在绩效管理上面临的困惑
2.研发绩效与薪酬管理方案
1)任职资格实现对人的能力的考核(基本工资)
案例分析:软件与硬件人员的任职能力工资研讨
2)以行为准则实现对基本能力和规则的考核(扣款)
案例分析:某公司的研发人员的行为准则以及高压线和防火墙
3)以PBC等实现对过程的考核(月/季绩效工资)
案例分析:某公司研发人员的PBC
4)以KPI等实现对结果的考核(年度绩效工资)
案例分析:产品经理与项目经理和预研部主管的KPI
5)以KCP实现对项目关键路径上独特贡献的奖励(新项目的特别奖励)
案例分析:为什么只有在关键路径上的关键资源并有独特贡献的人才有
特别奖励
3.研发人员的类型划分以及绩效管理的差别
1)研发人员的分类
2)项目的分类
3)各类人员的绩效管理方式区别及案例(任职资格以及PBC和行为准则以及
KPI的排序)
A、预研人员的绩效管理方式
案例:某公司的预研人员的任职资格+PBC为主的绩效管理方式
研讨:为什么创新的业务过程考核要严格.结果考核要宽松?
为什么对人的能力考核要严格?
B、产品开发人员的绩效管理方式
案例:某公司产品开发人员的KPI和PBC
研讨:为什么产品开发过程和结果都要严格?
C、平台开发人员的绩效管理方式
研讨:平台如何激励?平台人员的奖励如何发放?
D、测试人员的绩效管理方式
研讨:测试人员的能力考核和结果考核如何进行?
E、研发项目经理的绩效管理方式
研讨:项目经理的六个指标
F、系统级工程师的绩效管理方式
研讨:系统级工程师为什么要将总体设计以及评审和人员培养作为绩效管理的必备要素
G、研发职能管理部门的绩效管理方式
研讨:研发职能部门为什么要以任职资格和PBC为主考核?
H、研发高管的绩效管理方式
案例分析:高管的述职模式
第二讲：研发人员的任职资格
1.任职资格的定义和要素
案例分析:华为公司技术体系的职位序列
2.任职资格的作用和应用实例
1)案例分析:如何通过任职资格确保必备知识的培训
2)案例分析:如何通过任职资格确保人员的跨部门流动
3)案例分析:如何通过任职资格确保高级别的人员成为低级别人员的导师
4)案例分析:如何通过任职资格设计同一岗位上分等分级的薪酬设计
5)案例分析:如何通过任职资格分析研发人员的结构合理性
6)案例分析:如何通过任职资格保证人员的不断学习和职业通道?
3.任职资格的标准体系及开发方法
案例:任职资格标准的开发方法
任职资格标准开发的责任主体和流程
4.任职资格认证的方法
案例:任职资格的基础认证
案例:任职资格的高级认证
第三讲：研发人员的职业通道设计
1.典型技术群任职资格框架
2.任职资格和职业发展通道设计的技巧
研讨：如何将大家不愿做的岗位设计成为员工成长的必经之路
3.不同研发人员的职业通道
1)软件人员职业通道设计
2)硬件人员职业通道设计
3)测试人员职业通道设计
4)质量管理人员职业通道设计
第四讲：研发人员的行为准则及奖惩措施
1.什么是行为准则
2 行为准则如何进行绩效管理
3 如何设计各类人员的行为准则
4: 案例分析:某公司研发人员的行为准则
某公司系统级工程师的行为准则
第五讲：研发的KPI制定方法
1.KPI的定义和要素
2.典型的研发KPI有哪些
3.KPI形成和分解的方法步骤
4.KPI管理的组织分工
5.KPI适用的对象
1)研讨：KPI推行中的困惑
2)研发KPI适用对象
6.不同研发组织的KPI指标
7.项目KPI的考核办法
第六讲：研发人员的PBC制定方法
1.PBC的定义和要素
2.研发PBC的来源
案例分析:预研人员的PBC
开发人员的PBC
3.研发过程指标考核的方法步骤
案例分析:PBC与周报以及月报和季度计划以及年度计划的关联4． PBC的应用分析
第七讲：研发人员的基本工资设计和薪酬
1.研发员工的分类
2.如何设计薪酬级别
3.如何保证研发人员在不同等级的薪酬既人性化又有吸引力
4.如何设计各类人员的固定工资和绩效(浮动)工资的比例
案例分析: 各类人员的比例经验分享
5.如何针对不同类型人员的绩效工资拆分成季度和年度?
案例分析: 一般研发人员的比例拆分?
项目经理的比例拆分
第八讲:绩效工资的管理和发放
1.季和月度工资绩效管理模式---PBC
2.矩阵管理下项目经理与资源经理的关系
3.过程绩效的管理与发放
案例分析：一人一岗的PBC设计程序及绩效管理程序和发放程序
案例分析：一人多岗的PBC的设计程序及绩效管理程序和发放程序
研讨：项目经理与资源经理在过程绩效发放中的关系？
案例分析：项目经理与资源经理的过程绩效管理？
4.年度研发绩效奖励包的来源
5.年度绩效管理与发放
案例分析：不直接负责财务指标的研发人员的年度绩效发放原则
直接负责财务指标的项目经理的年度绩效发放原则
预研人员的年度绩效如何发放？
6.如何确定特殊奖励：
案例分析：ＫＣＰ定特别奖励的方法
7.如何设置补贴和战略岗位津贴
1)研讨：如何解决我们绩效考核中的困惑
2)案例：某研发中心薪酬设计方案
8.各类研发人员的绩效考核和薪酬发放小结
9.研发人员绩效沟通的工具
10.研发人员的绩效沟通步骤和技巧
【讲师详细介绍】
周辉融智咨询首席顾问清华大学特聘教授
研究方向：战略规划、研发管理、战略绩效、市场营销
主要经历：
曾任华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份有限公司运营总裁兼营销总裁。
十四年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。
华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。
在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。
被学习型组织评为2007年度最佳创新培训奖，同时被清华大学和中国人民大学评为最佳客座教授。
毕业院校：北京航空航天大学系统管理工程
【上课地点】上海市南昌路47号，上海科学会堂
【收费标准】标准费用：3200元/人
如果学员因无法参加该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程，须在原报名课程开课前5个工作日之前提出，并只能更换2010年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准，席位以融智咨询确认为准。
融智【部分培训客户列表】
IT通讯业：中国科学院、京东方、中国网通、华旗资讯、神舟软件、民生软件、大唐移动、和利时、东阿阿胶、航空集团、驼人集团、格林威尔、和协航电、声达软件、天极信息、航立联、UT斯达康、安捷伦、中核建设、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、奥肯思、北电网络、北斗星通、东方通、动力机械研究所、动力源、风网信息、、风行在线、光桥时代、海兰信、航立联、鸿业同行、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、精雕科技、均方譜园、科诺伟业、联信永益、灵图软件、盛开交互、首信科技、曙光天演、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、鼎桥通信、远梦家纺、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、海湾安全技术有限公司、威远生物、环宇辰星、惠尔丰、康佳集团、科技集团科技质量部、蓝领家纺、浪潮集团、联想、海信移动、清华同方、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、声达软件、时力永联、首都信息、天极信息、天下互联、闻亭数字、星网锐捷、依士文……
军工企业：中国航天一院（运载火箭研究院）、航天三院、航天五院（空间技术研究院）航天恒星、航天九院、九院16所、772厂、航天八院、八院804所、811所、中国卫星中国电子科技集团29所、11所、15所、36所、53所、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院电科所、空间电源研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、中航机电……
绩效管理对员工正面激励的影响研究
绩效管理对员工正面激励的影响研究 摘要：文章针对电网企业全员绩效管理工作要求，公 司以提升企业效益效率为目标，按照“注重实绩，科学量化的原则，合理设置考核指标和评价标准。采用分级宣贯、全员参与、科学量化等7 个步骤高效推行绩效管理，强化互动性。通过创新开展绩效管理工作，推动高效沟通，绩效考核结果应用率达到100%，公司精益化管理水平和凝聚力显著 提高。 关键词：电力企业；绩效管理；高效；正向 1 问题导向分析，推进绩效管理作为电网企业的信息通信专 业支撑单位，一线员工作为 信息通信运维具体执行层，在日常的系统运维工作中，常常面临运维人员加班，抢修作业时间不规律，质量绩效评价精准性等方面工作难度较大，如不能解决该难题，将在很大程度上影响公司安全生产和员工精神面貌。在此背景下，作为运维实体单位，本公司在绩效管理上根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系，建立健全高效沟通的绩效 管理模式；准确衡量员工价值贡献，优化员工薪酬和福利保 理顺“刚柔” “前后”“外内” 3 种关系，激发员工 内生动力和潜能。具体做法如下[1]。 1.1全面宣贯、统一思想，全力推进绩效管理
11.1组织保障、形式多样，全面覆盖不留死角成立宣贯领导小 组，加强对学习宣贯工作的统一组织和 督促指导；资料发放到全员，确保人手一份、发放到位；制定学习宣贯方案，明确职责分工、宣贯形式、培训对象、工作进度和成效目标，确保组织有序、宣贯到位；加强宣传报道，利用网站、微信、宣传、展板等多形式宣贯。重点宣贯绩效与员工职业生涯成长和发展的关系，引导员工重视绩效，解读上级单位人力资源有关制度，激励员工形成“比学赶超”的良好工作氛围。 1.1.2全员培训，提高对绩效管理认同度员工对绩效管理的认知 和认同是做好绩效管理的基础 和前提。公司为贯彻落实上级单位绩效管理通用制度，向公司全体员工宣贯绩效管理理念，营造良好的绩效管理氛围，同时开展了绩效管理专项培训，积极动员员工参与目标制定，使公司员工全面了解全员绩效管理的内涵、目的、作用和意义，使全员绩效管理理念深入人心。 1.2分级管理分类考核，制定科学量化考核指标 1.2.1针对专业特点，突出考核目标的针对性主要突出4 个方 面：（1）工作绩效。对上一年度工作实 践中显现出来的短板弱项内容，重新优化考核项目，细化考 核指标。（2）巡检质量。对影响巡检质量的薄弱环节，明确 考核重点，制定考核标准，加大平时督查考核力度。3）队伍管理。针对违反公司有关规章制度行为规范，影响公司形象等突出问题，重点考核准章守纪、廉洁自律等内容。 重点工作。加强对重点工作任务完成情况的考核，设置中心工作考核权重分值，确保上级单位部署的重点工作得到落实。 1.2.2分层分类，提升考核的科学性针对公司所属部门工作职 责不同、考核尺度难以把握的 实际，在考核中采取“三分法” ：（1）分类考核。对工作内容翔
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
《绩效考核与激励管理制度》
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。 第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用丁非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用丁总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记 录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责 人考核表》和附件三：《员工考核表》。 第十条、考核适用范围：
绩效考核与薪酬激励整体解决方案.doc
绩效考核与薪酬激励整体解决方案4 绩效考核与薪酬激励整体解决方案 绩效考核与薪酬激励管理体系必须从架构设计入手，这套体系要详细阐述绩效考核、薪酬管理和激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，详细分析多种典型岗位全面可量化和精细化的管理解决方案。 如何设计绩效薪酬激励管理架构? 绩效管理与绩效考核究竟啥关系? 企业绩效考核常见都有哪些方法? 绩效考核指标来源和依据有哪些? 如何与员工去沟通绩效考核指标? 考核结果如何能让员工口服心服? “末位淘汰制”真的那么科学吗? “强制分布法”实施中有何玄机? 年度考核如何有效做好人才盘点? 企业常见薪酬模式有哪些可选择? 如何构建和使用《薪酬职级表》? 宽带薪酬究竟适合哪种类型企业?
员工加薪和降薪有什么管理手段? 企业薪酬成本如何进行有效控制? 部门考核与员工的考核有啥关系? 企业高管的年薪制如何进行设计? 不同类型人员如何设计考核指标? 不同类型人员如何选择薪酬模式? 股权激励实施需要注意哪些事项? 非物质激励有哪些高超管理艺术? 不同行业绩效和激励重点在哪里? 绩效与薪酬激励效果应如何评估? 上述问题的分析到位，才能证明企业构建了行之有效的绩效考核与薪酬激励体系。 绩效考核与薪资调整方案1 绩效考核与薪酬调整方案 考核目的：
为了结合绩效考核，建立公正合理的薪酬制度，根据员工工作能力及全年的工作结果不同，以资奖励先进，鞭策后进，特制定本方案。 考核对象： 截止每年6月30日，转正已满6个月以上的正式员工。 考核原则： 1、系统原则：以岗位职责为导向设置综合考评指标而不是单方面的指标；指标设计与职责范围对等 2、客观原则：考核结果以各种统计数据和客观事实为基础，尽可能避免个人主观因素影响考核结果； 3、沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考 核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。 考核意义： 根据岗位职责胜任结果，测评其工作能力及全年工作效果，评定被考核人下一年度在该岗位上应享受的薪资级别，按实际评定结果对应工资级（档）调上或调下。 考核方法： 1、360度考评与KPI考核相结合； 2、岗位绩效考核与人力指标考核相结合；
公司绩效考核与薪酬激励管理办法
第一章 第二条 第三条第二章第四条 第三章第五条第六条 第七条第八条 第九条第十条 第十二条深圳市粤凯富通信设备有限公司绩效考核与薪酬激励管理办法制作: 审核: 批准: 深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 目得 为体现付出与收获对等得原则，提升工作成就感;量化员工工作成果,客观进行优胜劣汰; 明确发展途径，使业绩突出得员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展得局面，特制是本办法。 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演得角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 激励员工在工作中发挥主观能动性，减少皆理依存度。 适用范围 所有在职人员得绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后,转正当月开始执行。 绩效考核结果得运用 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 月度考核结果决是被考核人得绩效奖金，绩效奖金用于及时肯是/修正被考核人得工作内容。 季度考核结果与年度考核结果为被考核人得晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。月度考核期为毎月1日至31日,月度考核分值依个人《绩效考核表》上得“当月总得分值”为准。 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果得平均分。 年度考核取当年12个月考核结果得平均分，计算公式为:当年12个月总分值/12。 考核时使用得相关数据，由权责部门负责收集整理（需收集得数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应得表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据得人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据得人员査阅。 月度、季度、年度绩效考核结果得等级划分见下表： （一）绩效奖金计算方法： ②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ②管理人员绩效奖金=本月完成指标（公司支付）X个人绩效奖金系数 ③资料员=本月完成指标X个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 （二）绩效考核区间表）
新版《员工激励与绩效管理》13.doc
《员工激励与绩效管理》 课程名称：员工激励与绩效管理 课程讲师：胡斌课程课时：2-3天 简单描述（课程效果）： 理解影响员工产生高绩效的3类因素；掌握使员工敬业的Q12工具使用；掌握设立绩效目标的要点；掌握绩效辅导的4项技术；掌握绩效评估的基本方法；学会针对典型3不同类型员工做绩效发展计划 适合行业：行业不限 适用范围：人力资源工作者、组织的中层管理人员 课程大纲： 第一单元：影响员工绩效的3类因素 ◆转动大石球给我们的启示 ?激发的道理 ?约束的力量 ◆影响员工绩效的3类因素 ?素质是员工实现绩效的基础 ?意愿是产生绩效的动力 ?责任感（自控性）是达成绩效的保证 ◆关于员工敬业的12个问题 ◆影响组织绩效的问题解析 ?从战略到执行的传递 ?角色定位的明确 ?奖惩措施的到位 第二单元：绩效管理真实内涵 ◆组织推进绩效管理效果不佳的3大原因 ?错把绩效管理当成人力资源部的事 ?错把绩效考核当成绩效管理 ?错将大棒当激励 ◆绩效管理对我们的帮助 ◆绩效管理的4个步骤解析 第三单元：绩效目标的设定 ◆设立工作目标的2-3-4-5要点 ?明确2件事——职责和完成的程度 ?下属工作的3个来源——职责（KPI）、内外部客户和领导交办 ?下属完成工作的4方面资源——人、权、钱和物 ?衡量下属工作的5把尺子——质量、时间、数量、成本和他人评价 ◆设定目标SMART原则的两层含义 ◆人事相宜的两个要点 ?能力和工作的匹配 ?意愿和工作的匹配 ◆做绩效目标沟通的心理学工具 第四单元：绩效过程监控和辅导 ◆监督的基本思路 ?工作计划+节点法 ?发现问题三原则及三步法 ?做好绩效计划的调整——“自动化”
绩效考核与薪酬激励整体解决方案
第1章绩效和薪酬激励总体架构设计1.1优秀团队构建与管理架构关系1.2绩效考核与薪酬激励管理架构1.3绩效考核与薪酬激励管理组织1.4绩效考核与薪酬激励实施流程1.5绩效考核与薪酬激励管理优化 第2章绩效考核管理体系设计 2.1绩效管理的主要目标 2.2绩效管理的基本流程 2.3绩效管理与绩效考核 2.4绩效考核管理流程 2.5绩效考核常见方法 2.6绩效考核实施细节攻略 2.7绩效考核结果的有效应用 2.8绩效考核常见热点问题分析 2.9绩效考核制度设计与实施 第3章薪酬管理体系总体设计 3.1企业薪酬管理范围定义 3.2企业薪酬与战略的关系 3.3薪酬体系设计主要流程 3.4薪酬总体结构模式设计 3.5企业薪酬结构的设计 3.6薪酬职级表建设与应用 3.7宽带薪酬管理与应用 3.8企业福利体系有效管理 3.9薪酬管理的有效艺术 3.10薪酬成本的有效控制 3.11薪酬福利管理制度设计 第4章企业激励体系总体架构设计4.1员工激励常见有效手段 4.2激励体系设计主要原则 4.3绩效考核与员工激励关系 4.4薪酬管理与员工激励关系 4.5精神激励的管理艺术 4.6激励模式的有机结合 第5章团队绩效考核与薪酬激励 5.1团队常见主要类型 5.2团队常见主要考核模式 5.3团队考核模式选择方法 5.4团队绩效考核指标提炼方法
5.5团队考核核心关键要点说明 5.6项目考核激励管理 第6章企业高管绩效考核与薪酬激励 6.1企业高管主要典型特征 6.2企业高管考核价值导向 6.3企业高管任职资格管理 6.4企业高管KPI考核指标 6.5企业高管绩效考核指标 6.6企业高管薪酬模式选择 6.7企业高管年薪制的设计 6.8短期激励与中长期激励 …… 第7章战略管理人员绩效考核与薪酬激励第8章企划人员绩效考核与薪酬激励 第9章市场人员绩效考核与薪酬激励 第10章营销人员绩效考核与薪酬激励 第11章项目管理人员绩效考核与薪酬激励第12章产品管理人员绩效考核与薪酬激励第13章研发人员绩效考核与薪酬激励 第14章工程人员绩效考核与薪酬激励 第15章采购人员绩效考核与薪酬激励 第16章生产人员绩效考核与薪酬激励 第17章客服人员绩效考核与薪酬激励 第18章人力资源绩效考核与薪酬激励 第19章行政人员绩效考核与薪酬激励 第20章财务人员绩效考核与薪酬激励 第21章质量人员绩效考核与薪酬激励 第22章后勤人员绩效考核与薪酬激励 第23章特殊人员绩效考核与薪酬激励 第24章企业中长期激励机制总体设计 第25章非物质激励的有效管理艺术 第26章不同行业绩效考核与薪酬激励重点第27章绩效考核与薪酬激励实施效果评估第28章绩效考核与薪酬激励经典案例解析
高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
公司绩效考核与薪酬激励管理办法
深圳市粤凯富通信设备有限公司绩效考核与薪酬激励管理办法 制作： _____________ 审核： _____________ 批准： _____________
深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感；量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰；明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章适用范围 第四条所有在职人员的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。 第三章绩效考核结果的运用 第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。 第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。 第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。 第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。 第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理（需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准 后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管 部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分见下表： （一）绩效奖金计算方法： ②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ②管理人员绩效奖金=本月完成指标（公司支付）X个人绩效奖金系数 ③资料员=本月完成指标X个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资
鼓励员工参与公司的绩效考核过程
鼓励员工参与公司的绩效考核过程 人力资源经理要想在组织中成功“生存”，既要学会扮演经理的角色，又要学会扮演团队成员的角色。 这是今年的最后一个季节。不久，公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而，绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后，绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务，是你公司的年终业绩审查过程中必不可少的一部分： 给予员工机会来完成自我评估 鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，将员工的自我评估作为你公司绩效考核过程的一部分，这是非常重要的。你可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。员工自我评估的目的在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。获得员工的个人角度观点对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。
使员工的目标与公司的目标相一致 我们都知道创建SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)的目标作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通过调整，甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。尽管在传统上，经理们试图通过将员工的目标与他们自己的目标相联系来实现这一目标，但如今，一个更强有力的实践是将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，使个人目标与组织目标相一致。有关员工参与的研究已经表明，这一“大环境”对于员工绩效的发展是至关重要的。这有助于他们感觉到自己的工作是很重要的。 收集360度反馈信息 很多时候，经理很少对员工的表现有全面的认识。360度反馈能够帮助经理避免产生偏见，让他们从不同的角度和方面了解员工的表现，更好地确定员工需要培训和发展的领域。而员工往往对于负面反馈不全接受，他们往往会说“只是你的个人的观点而已”。通过收集多角度的、可信的佐证来支持反馈的观点，能够使其更加客观，而且能增强它的影响力。您可以从许多人那里多角度收集反馈信息，例如，其他经理、同事、下属、甚至是客户，任何与员工有工作关系并可以对于你了解员工的工作表现有帮助的人员，你都可以收集反馈信息。当经理与员工之间有矛盾或关系紧张的时候，当不同的人格类型使反馈过程存在困难时，或是当经理不直接指导员工工作时(轮班工作、项目工作等)，360度反馈可能会显得尤其至关重要。
如何设计营销人员薪酬激励方案
HR如何设计营销人员薪酬激励方案！ 2010-6-23 来源: 价值中国营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。 我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！ 当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。 在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨： A、薪酬模式一：低工资高激励 这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。 这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。 B、薪酬模式二：高工资低激励 这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。 这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。 C、薪酬模式三：复合型 这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司
运营中心薪酬与绩效考核激励制度
运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200
岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500
二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：
浅谈绩效管理中的激励机制
浅谈绩效管理中的激励 机制 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
浅谈绩效管理中的分解机制和激励机制随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。在内外环境都发生巨大变化的情况下，电力企业必须改变原有的运作模式。绩效管理就是保证企业战略目标实现的有效手段。结合到本企业的实际工作，我有一些浅薄的体会。 一、绩效管理强调企业目标必须层层分解，压力必须层层传递。 所谓层层分解、层层传递，目的就是要使各管理层级与员工清晰地了解公司的经营发展目标，明确各部门和岗位的职责，提高执行力，增强主动性，加快落实目标任务，实现企业的发展战略。 这一点，在诸多企业中还存在着不足。很多企业的管理层往往把大量精力消耗在计划环节上，而所投入的精力并没有能产生预期的效果，在忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。事实上，企业的管理大纲、建设制度已经足够健全，需要的只是按照这些大纲、顺着这些经络认真执行下去，可是为什么我们很多的文件精神或企业状况员工知之甚少甚至毫不知晓，对企业的一些措施怀有不满意情绪，这就是在沟通渠道上出了问题。辛苦制定出来的目标浮在上面，没有真正落实下去，什么事情都是走走过场，这样的目标其实比没有还不好，反而让员工觉得企业是不务实的。
企业是员工集体的企业，我们要员工有集体荣誉感，要有归属感，要荣辱与共，就首先要把员工的思想汇聚到一起来。这也是我们要抓好落实分解的一个原因。 电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，习惯安于现状，员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。所以，要把目标管理理念分为“人”和“事”两个层面来落实。即，从个人角度讲，鼓励员工设立个人目标与要求。从组织层面讲，部门一级要在一定期限内实现与组织发展有益的管理目标，或在管理活动中改善和促进组织成员的行为规范。要充分利用班会、安全学习等机会，向员工传递设立个人目标和组织目标、近期目标与远期目标的重要性，鼓励员工勇敢设立个人目标和近远期职业规划，并为此而努力奋斗。 在日常管理目标上，部门要将细化管理、规范日常工作、提高执行力作为主抓方向。从细节开始，逐步开展对日常工作的调查和分析工作，梳理部门的各项工作，并对每项工作落实责任人，提出计划、要求、检查和考核办法，逐步形成部门管理工作的规范化。 比如，开展对班组自备仓库整治，降低隐性库存，从细节开始精细化管理；对操作记录修改、检修台账进行规范，从生产作业基
上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章总则 第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平, 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。第二条本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。 第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行
绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。 第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章薪酬的构成 第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。（一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。 （—）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、
企业员工的绩效评估与员工激励
目录 摘要 (2) 第1章绪论 (3) 第2章绩效与绩效评估 (3) 2.1绩效的内涵 (4) 2.2绩效评估 (5) 2.2.1绩效评估的重要原则 (5) 第3章员工激励的意义 (6) 3.1员工激励的内涵 (6) 3.2员工激励的重要作用 (7) 第4章绩效评估对员工激励的作用 (8) 4.1绩效评估的目的 (8) 4.2绩效评估对员工激励的重要意义 (8) 第5章绩效评估在员工激励中的应用 (8) 5.1做好绩效评估管理工作 (8) 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想 (8) 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作 (9) 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案 (9) 5.1.1.3合理的选择考核者 (9) 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈 (9) 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证 (9) 5.2建立有效的员工激励制度 (9) 5.2.1激励方式的标准 (10) 5.2.2激励的一般做法 (10) 5.2.3发展能本管理机制 (11) 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施 (11) 5.3.1评估结果反馈的内容 (11)
5.3.1.1评估结果反馈的程序 (11) 5.3.1.2评估结果应用于员工激励 (11) 参考文献 (11) 致谢 (12)
摘要 随着现代企业竞争的不断加剧，对人才的争夺成为现代企业人力资源管理的重要科目之一。能更加有效的对企业人员进行有效的评估和管理，就能在现代企业的竞争中占据重要优势。因此，有效的员工绩效评估机制成为人力资源管理的重要内容，本文正是在这样的背景之下对此进行分析探究。首先从绩效评估的内涵出发，介绍并分析绩效评估的重要意义，然后分析员工激励的重要意义，包括员工激励的内涵和其重要作用；接下来论述了绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的重要意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的作用，结合实际分析了绩效评估在员工激励中具体实施。 关键词企业员工；绩效评估；员工激励
公司绩效考核与薪酬激励管理规定
公司绩效考核与薪酬激励 管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
深圳市粤凯富通信设备有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 制作： 审核： 批准： 深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感；量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰；明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章适用范围 第四条所有在职人员的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。
第三章绩效考核结果的运用 第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。 第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。 第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。 第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。 第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理（需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分见下表： （一）绩效奖金计算方法： ②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。
企业员工的绩效评估与员工激励
云南农业大学 本科毕业论文 题目 姓名：唐正雄 学号： 89 专业：农林经济管理 教学站点：云南省农业大学 入学时间： 指导教师：蒋永宁
2016年 4 月 10 日 目录 论文提纲 (2) 摘要 (3) 关键词 (3) 一、绩效与绩效评估 (3) （一）绩效的内涵 (3) （二）绩效评估 (4) 二、员工激励的意义 (4) （一）员工激励的内涵 (4) （二）员工激励的重要作用 (6) 三、绩效评估对员工激励的作用 (7)
（一）绩效评估的目的 (7) （二）绩效评估对员工激励的重要意义 (7) 四、绩效评估在员工激励中的应用 (8) （一）做好绩效评估管理工作 (8) （二）建立有效的员工激励制度 (9) （三）评估结果的反馈与员工激励的实施 (11) 五、结束语 (11) 参考文献 (12) 致谢 (13) 论文提纲
就中国目前社会主义市场经济体制的不断发展和完善之下，各个企业呈现百家争鸣的状态，企业与企业之间的竞争也将日趋激烈。如何运用科学的方法来使员工的积极性和主动性得到有效激励，来提高企业的创意性和工作效率，以保证该企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提高该企业的竞争力，显得尤为重要。这也是任何一家企业走向市场化的一项重要管理任务。所以这篇文章主要包括以下几点： 一、绩效与绩效评估的内涵。 二、员工激励的意义。 三、绩效评估对员工激励的作用。 四、绩效评估在员工激励中的应用。
企业员工的绩效评估与员工激励 摘要 随着社会主义市场经济的体制的不断完善和深化，企业之间的竞争将日趋激烈。如何应用科学方法，激励员工工作的积极性和主动性，提高工作效率，保证企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提升企业的竞争力，这是企业走向市场化的一项重要的管理任务。因此，与企业相适应的人力资源管理绩效评估机制也越来越被企业所重视，公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力资源在企业运作中的重要作用，同时也能达到该企业各项职能和资源的有效整合。以促进共同的发展。 本文在该企业的背景之下对该企业的的员工的绩效评估和员工激励两方面进行探究和分析。首先从绩效管理和绩效管理评估方面出发，对次进行介绍和分析其在运作过程中需注意的地方以及核心问题；然后再对员工激励的意义进行分析，其中包括员工激励的重要作用和意义；接下来再论述绩效评估和员工激励的关系以及绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的重要作用，同时，结合实际和所学理论知识对
团队薪酬激励设计方案案例
团队薪酬激励设计方案 案例 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
团队薪酬激励设计方案(案例) 引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。 潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！ 一、目的： 1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！ 2、创造发展的加速度，实现快速突破！ 3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！ 4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！ 5、创造可持续发展的环境与条件！ 二、薪酬方式 薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖 原则：低底薪，高提成 □1、底薪：浮动考核制度 为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下： A、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。 B、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。
C、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。 D、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。 E、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。 F、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。 注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。 2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。 3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！ □2、提成：提成按销售计提，按回款发放！ 提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注： 1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。 2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！ □3、补贴： 主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施） □4、销售竞赛奖： “人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！ 1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有： A、销售/回款最大绝对增长量奖 B、销售/回款最大绝对增长率奖
绩效考核与薪酬激励之我见
绩效考核与薪酬激励之我见 目前，我们公司已经开始探索如何通过绩效与薪酬战略的制定，力求在日趋激烈的市场角力中获得并保持竞争优势，留住专业且具有竞争力的人才。 根据我个人半年来在XX的观察及与领导及同事间的沟通，我们XX公司的绩效考核及薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，不可避免地会出现各种问题以及制度弊端主要是： 绩效考核方面存在以下几个问题： 1.绩效考核的目标略显模糊，各部门、养护处及项目部的绩效计划目标存在不少差异。计划目标及衡量标准是要具体包括达到何种生产经营结果，各项工作目标的权重分配，如何建立衡量这些结果以及评判成果的标准，都是关乎到员工切身利益的维护。各部门的工作方向及内容存在较大差异，部门内部的生产经营分配也基本落实到一人一责，每个员工负责的工作量以及工作难度系数的厘定是否客观，这些棘手的工作依然横亘在我们面前； 2.考核方法过于简单粗糙，缺乏细致有序、又能实现标准差异化的评判机制。所有的评比考核肯定有最后一名的，那是否意味着最后一名就是消极怠工，无法完成生产经营考核的员工呢？一个部门员工的效率及成果都十分显著，却没有科学的评审机制来解释及维护绩效考核制度，没有开放透明的评审过程及考核标准，员工个人的工作成果得不到认同，最终可能会引出更多的问题，如同事间不良的绩效竞
争会损害部门团队精神，打击真正具有责任心和积极性员工的热情和效率，不利于建立XX的企业核心价值文化，分散员工对企业的认同感和归属感。 3.绩效考核与员工个人的发展与晋升挂钩过于模糊不清，XX公司为员工个人的发展创造一个基础平台，如何在这个平台上发挥出员工个人能力以及态度，除了员工个人的意志以外，公司给予的帮助和评判也至关重要，甚至在这样一个特殊的体制下的企业评判，会影响到员工个人的人生前途，因为所有的这些都会在这个系统内伴随我们的一生。在绩效考核中表现突出，但多年以来相对公平的提拔制度依旧会影响到客观的评比，员工长期以来的工作成就只有好评没有获得进一步的培养以及升迁，无疑会严重挫伤他们的工作积极性以及对未来的悲观态度，不利于留住高素质的专业人才。 而在薪酬激励方面，也存在以下几个问题： 1.薪酬体系缺乏灵活性及应变性。国有施工企业的薪酬制度收到主管部门工资政策、企业人工成本及其他一些因素的约束，所以我们XX公司在薪酬制度方面无法参照同行业、同地区的薪酬水平，无法准确灵活地捕捉到市场总体行情，薪酬水平缺乏有力的市场数据支持，使得薪酬待遇对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力，且企业在进行薪酬设计是缺乏对岗位职责任务的分析，致使企业公平付酬，各岗位之间拉不开差距，完善激励手段的基础并不牢固。因此，公司员工会过于关心薪酬水平以及差别程度，在内部薪酬与外部企业待遇的比较中失去了公平感。