职场守则

怎样妥善处理额外任务？

在踏入职场的头几年里，在“年轻人多干活对自己有好处”之类的金玉良言的感召下，我挤着笑脸、硬着头皮、憋着闷气接下了不少不属于自己职责范围的工作任务。如果你问我：干完那些额外任务有什么收获？我会老实地对你说：收获是有的，但传说中的能力升级只是其中一小部分，最大的收获是终于搞明白了那些“金玉良言”其实是很忽悠人的。

刚巧不久前有个参加微博公开课的同学提了一个关于“如何应对额外任务”的问题，我就拿他的故事做例子给大家分享下我的体会吧。

提问的同学说：

我是一个职场新丁，三周前一位工作比我早8年的前辈交给我一个任务。当时我正在忙一个项目，就对他说要是急的话，就找别人做吧。对方说不急，你啥时候有空啥时候做。尽管他这么说，我还是谨慎地问他是否有完成期限，对方说没有。谁知三周过后，那前辈就来催了，说因为种种原因活儿必须尽快搞定。这可让我头大了，因为干这活儿需要一点点地找资料，不是一时半会儿可以赶出来的。我不得不放下手头上其他工作，专门帮这前辈赶工。我觉得，前辈当时之所以一口咬定事情不急，只是为了让我接下任务，一旦我愿意接下，后面就开始各种催。如果下次再遇到这种情况，我应该怎样处理呢？

看到这位同学的问题，有几个同学热心地给他出主意（这是我的微博公开课的一大特点，不少从一年前就开始follow我课程的同学发起言来都是一段段的，有板有眼，有理有据），他依然觉得无法彻底地解决这个棘手的难题。因为他的困惑在于，那前辈开始时说不急，当他接下任务后，突然改口说这件事很急，马上要跟领导汇报云云，让他猝不及防，有一种别人挖个坑让他跳下去的感觉。

看完这个例子，你就不难发展本文开头提到的那种貌似头头是道的言论中含有多少水份了吧？其实，“多干活有好处”是一个很笼统很忽悠的观点。没原则、没节制、没技巧地多干活，到头来就算不累死也落得个吃力不讨好的下场。试想一下，假如那位同学在前辈的催促下十万火急帮其赶工，而耽误了自己负责的项目，他的直线上司会怎么看？与他共同负责一个项目的同事会怎么想？假如他当初不答应前辈的要求，或者即便答应了还是以自己的项目为重不顾前辈的催促按既定步调工作，那前辈会怎样对待他？会不会在别人面前说一些对他不利的话？这种额外塞过来的任务，接不是，不接也不是，真是进退两难、危机四伏呀！

不少人为了维护良好的人际关系，实际上是为了讨好他人，对别人塞过来的工作来者不拒。一旦处理不当，就会造成人际关系紧张、自身工作压力过大的危机，从长远来看，还会对自己的职业生涯发展造成障碍。原因很简单，那些找人代劳的人也不是傻瓜吧，什么事能委托给他人什么事得自己亲手掌控他们分辨不出来吗？能够随意让他人代劳的事十之八九效益小、附加值低，这种杂事干得再多也不会对你职业技能的精进带来多少实质性帮助。而且，经常忙于替别人处理杂务，就会无可避免地占用自己处理正事的时间，精力和思路。再者，杂活接得越多就越难以拒绝，越难以拒绝就越接越多越演越烈，形成”剪不断理还乱“的恶性循环。因此，长期对别人塞过来的事务来者不拒，势必分散自己的注意力、降低自己的时间利用率、稀释自己的专业技能、损害自己的职业竞争力。那么，是不是说咱们应该一概拒绝所有额外任务，埋头专注于自己的本职工作呢？不是的，不要动不动就搬出“all or nothing"的态度，它不够成熟，也不够理智。来者不拒的危害，我在前面分析过了，而一概拒绝的坏处也是可想而知的。一个在工作中不愿对别人施以援手的人，等于在自己周围筑起一堵高墙自困其中，隔绝了与他人建立关系以及让自己多作尝试的可能，最终作茧自缚孤立无援。

我们需要明白的是，各种额外任务不期而至是职场中的一种常态。只要咱们懂得适当周旋妥善处理，就不会被没必要没价值甚至有风险的额外任务所累，也不会错过有意义有价值甚至有发展潜力的优质机会。

下面，我分享下自己琢磨出来的应对额外任务的逻辑和方法。它有三个步骤：一、明确界限；二、管理期望；三、达成协议；

一、明确界限

弄清楚两个界限：一、自身职责范围；二，你与对方的工作关系

工作业绩总是与工作职责挂钩的。企业中每个岗位的责任，是通过完成自身职责范围内的任务，为自己所在的部门创造业绩。因此，你的职责范围以及你所在部门的职能范围就是用来区分哪些活该干哪些活不该干的第一道界限。工作的优先次序是先做好自己的分内事，再协助部门内的其他事务。如果其他部门或者团队需要做一些超出你职责范围的事，或者虽然属于你的职责范围但与你目前的工作安排有冲突的事，必须只会你的顶头上司，并整得Ta的许可。

微博课上有一个同学说，在她刚开始工作的时候，曾经因为帮助其他team的同事干活，而招致自己的主管不满。我也曾经毫不客气地批评过一个不假思索就帮其他部门做事，终因能力不济搞出乱子让我去收拾的下属。可见，没经过上司的同意就自作主张地帮助别人，只会让自己陷入里外不是人的尴尬境地。

工作任务总是与工作关系挂钩的。把额外任务塞给你的人是谁？是上司还是同事？是部门内的同事，还是部门外的同事？是合作关系强的同事，还是合作关系弱的同事？是花钱买公司的产品为公司带来利润的客户，还是收取公司的费用为公司提供服务的供应商？这些关系之中，孰轻孰重，必须掂量清楚。其中最重要的当然是你与上司之间的关系，上司派给你的额外工作自然要放在首位。

二、了解期望

既然别人把一件事交托给你，不管这件事是大还是小，他都会有一定的期望。没弄清楚对方的期望就把活接下来，就等于埋下一颗不定时炸弹，以后事情的发展将不受你控制。拿前面的案例来说，同学在接受前辈交给的任务之前，一再询问任务的完成时限，对方只有一个答案——不急，而后面却改口了。大家有没有想过，这种变化的原因，除了前辈故意说好话让小辈把任务接下之外，还存在其他的可能性，比如说，

1.前辈当时还没想好这件任务应该在什么时候完成；

2.前辈认为，需要马上完成的事情才叫“急”，而他可以给这位小辈三周的时间去做，对于他来说这叫“不急”；

3.前辈本来也认为这件事情不急，可后来事态的发展或者领导的要求超出了他的估计；

为了有效地降低不确定性，尽量把不可控变成可控，你就需要在接受任务之前充分地了解对方的期望。所谓“充分了解”，就是从多个维度向对方索取信息，不是只问对方需要什么时候完成。这里可以使用一个简单实用的信息收集方法——5W2H

when = 什么时候开始，什么时候结束；

what= 要做些什么，达到什么效果；

where = 在哪里做；

who = 与哪些人联系、向哪些人请示、和哪些人合作；

why = 做这件事的目的是什么；

how = 以何种方式、流程或者技术手段来做；

how much = 预算成本是多少；

向对方提出以上问题，不是想为难Ta，更不是拒绝Ta，而是在帮助对方理清思路。你问得越细对方就想得越清楚。说不定有了你的提问，对方才发现自己的想法还不成熟，他需要回头整理一下，再过来找你帮忙。

这一招不仅适用于应对额外任务，平时接受上司委派的任务时同样适用。曾经人抱怨上司吩咐工作时经常一拍脑袋就叫下属干这干那，结果做了一半就改变注意了，下属只得中途放弃或者重新来过。据我观察，确实有些上司的思维比较飘忽不定，还美其名曰“具有跳跃性思维的管理者”，可怜下属们跟着Ta的思维忽上忽下跳来跳去累死

累活。面对这种类型的上司，5W2H就派上用场了。它可以让上司的思路和要求更具体清洗，从而让你少做无用功、少走冤枉路甚至少担风险。

在了解对方期望的过程中，你需要根据自己的实际情况，逐一审视这些期望。然后诚恳地告诉对方，哪些期望你可以办到，哪些你办不到，以便对方进行考虑和选择。通过利用5W2H的思维框架进行沟通，工作方案就会变得更加具体全面、切实可行。

三、达成协议

当你完成了第一步，知道这件额外的任务不会与自己的本职工作以及部门的利益和职能发生冲突；然后你又完成了第二步，确定了哪些属于你既有能力办到又符合对方期望的事项。接下来就是第三步了，把你与对方商定的工作方案变成协议。

所谓“定协议”，不是让你正儿八经地与对方签一份合同，而是让你发一封邮件给对方。这封邮件的内容是一个action plan，告诉对方你打算以什么方式根据Ta的要求完成这项任务。这样做不但看起来顺理成章，而且显得你做事既负责又细致。聪明的你自然会明白，这是用白纸黑字的方式把双方商定的各种要素确定下来。对于你来说，这是一种自我保护机制。

如果把任务交给你的人是你的上司，这封邮件发给他就行了；如果对方是一个同事，不管他与你是不是隶属一个部门，你都要把这封邮件抄送给你的直线上司。这样做不单是表达对直线上司的尊重，也是对你的一种保护机制。上司成了这个协议的见证人，对方想变卦也没那么容易了。即便遇到上述案例中的情况，对方突然提出改变完成期限，作为知情人的上司也可以从中进行调剂。假如发生了什么意外状况的话，说不定上司还可以给你指点或帮助呢。

我觉得那些所谓“年轻人多干活对自己有好处”的言论，只会把年轻人引导成一个随叫随到、任劳任怨的廉价劳动力。明智的年轻人应当把自己的时间和精力看成一种值得珍惜的资源，合理规划善加利用，自发地对各种找上门来的要求请求需求进行评估和筛选。当别人把额外任务塞给你的时候，用三步法：一、明确界限；二、管理期望；

三、达成协议，过滤掉那些不值得接的活儿，并且在那些值得一干的事情上设置有效的自我保护机制。

寻求别人支持，不是示弱，是策略

最近我在微博上做了一个关于“职业发展前景”的小调查。从收到的反馈来看，大部分人认定它不能自动触发，需要特定的契机——要么进入一个欣欣向荣的行业，要么加入一家蒸蒸日上的公司，要么遇到一个赏识你提携你的好上司，要么得到大展拳脚展示自己才干的好机会。也就是说，很多人认为只有在得到合适的外部资源后，才有可预期的发展前景，不然就没啥前景了。然而，他们忽略了一个很重要的因素，那就是利用资源的能力。

即便有一大堆好资源摆在面前，要是你不能善加利用，其后果可大可小，小则浪费时机大则惹祸上身。各位不要以为我在危言耸听，在职场上有点经验和阅历的人都知道这样的例子多的是。这里，我给大家讲一个平凡而真实的故事，故事的主角尽管已经把上面提到的种种资源收入囊中，却不能善加利用，搞得事与愿违惹火烧身，最终落得个无奈的结局。

一封邮件引发的裸辞

K在大学实习时进入一家世界500强企业的中国区总部当前台，干了3年之后被提升为某个部门的助理，这个岗位对聪明的K来说游刃有余。

当了两年部门助理之后，K开始寻找新的发展机会，刚巧被她碰上了。部门经理指派K去参与一个全国性项目，让她在项目中负责收集和整理来自全国各地分部的资料。

对于K的部门来说这是一个史无前例的项目。因为过往同类型项目只在主要的几个分部进行，这回却要在全国所有分部铺开。因此，对于K来说这也是一个不可多得的表现机会。要是能把这活干好，她上位的条件就更成熟了。在这家公司里，K认识几位在不同部门工作的经理，她们都是从部门助理开始做到如今的职位，并且仍然处于职业上升期。K隐隐感觉到，凭借着她在公司工作多年的“天时”，在总部工作的“地利”，以及信任她的部门经理这个“人和”，鱼跃龙门的机会就在前面不远处了。

然而，正沉浸在被重用的荣誉感与大项目带来的充实感之中的她万万没有想到，这个项目没有成为她光荣晋升的踏脚石，却变成了她黯然裸辞的导火索。

当时，K的部门里有四名老员工，他们分别在不同城市的分部上班。因为他们资历老的缘故，部门经理时不时让他们做一些上传下达的工作，在他们所属的区域中做一些统筹性事务。在项目中负责收集资料的K自然要动用这四个人力资源了。

开始时，K召集四位开项目会议，在会上向他们布置工作，同时强调项目的重要性。尽管时间紧任务重，他们还是挺配合的。然而，出人意料的是，K的一封邮件让他们翻了锅。

K的邮件结构简单，分三部分。第一部分是招呼语，第二部分是用提纲形式罗列出几项需要四人完成的任务，主要是要求他们在什么期限前向所在区域的各个分部收集什么数据和文件，再以什么方式汇总好交给K之类的事务。第三部分是一句言简意赅的话——

“各位作为我们对各分部的对接人，务必处理好上述资料的收集工作。否则，就失去了按区域统计信息的意义。”

这封邮件引起了四名老员工的反感，他们有的直接回邮件驳斥K的安排，有的打电话给部门经理投诉。其表达的主要意思是，既然K负责收集资料，就应该直接联系各个分部，不需要经他们转手。他们本职工作很忙，K不应该把自己的工作责任转嫁到他们身上，加重他们的工作负担。

眼见自己的团队发生内讧，部门经理马上出面调停，并宣布：我知道项目繁重，大家都辛苦了，从现在开始，请各分部直接把资料发给我。

这么一来，矛盾算是暂时平息了。部门经理收到资料后还是将之交给K整理。一段时间之后，项目完结了。部门经理想让K从事一些专业性更强的工作，便打算把K交给部门中的一个资深主管带领，让他教一下K。

然而，这位主管回绝了经理的安排。他对经理说：我觉得K还是由您亲自带比较好。日理万机的部门经理哪里有时间指导K，她便被晾在一边了。

K觉得自己好歹也算是一个参与过大项目的人，不想再回头做部门助理的琐碎工作，可又摊不上什么高大上的活儿。坐了一阵子冷板凳之后，K提出了辞职，是裸辞。她说要好好冷静一下，重新安排自己的生活。

为什么5年职业生涯栽在一封邮件上？

有一种现象在职场和商场都会遇到——“赢家往往不是那些拥有资源的人，而是那些善用资源的人”。

当时，K所在的部门中除了她之外还有几名员工，部门经理之所以选了K，一来是由于外语系毕业的K能够符合该项目对英语水平的要求，另外也想给这个小妮子一个锻炼和提升的机会。可是，K却没有把握好这个崭露头角的机会，一封邮件弄巧成拙，最终给自己5年的职业生涯画上了一个无奈的句号。

为什么一封邮件能够造成难以想像的后果呢？

从K的邮件内容上看，她把自己的角色定位理解成向四名老员工“布置工作”，而不是她在他们的支持下“完成工作”。从K的邮件格调上看，她具有一点儿优越感，甚至傲气。这种傲气也不是没有来由的，她身在总部工作并得到部门老大的信任，相比之下外地分部上班的四名老员工所得到的信息与资源自然无法与她同步。而且，她需要运用过硬的英语能力把四人交来的资料翻译成符合项目要求的英语文本，这一点那四人是无法办到的。

在占据了“天时地利人和”的K看起来，自己不是在寻求四人的支持，而是在指挥他们干活。除了K这种情况，社会中还有一些自视甚高的人把寻求别人支持看成是由于自身能力不足而甘于示弱的表现。前者是借助着运气得到好资源，后者也许有着与生俱来的福荫或天赋，这两种资源拥有者往往容易沉浸于拥有资源的优越感，而忽略了善用资源的重要性。因此，他们不会有意识地锻炼和提升自身利用资源的能力。

懂得利用资源的人具有策略性思维

做过项目的人看得出来，K的角色是收集和整理资料，不是项目主要负责人。但不容小觑的是，即便这种打下手的角色也需要具有策略性思维（Strategic Thinking），才能有效利用资源，顺利达成目标。

什么是策略性思维？简单地说，就是有预见性地判断任务的重点与难点，继而制定出相应的策略和可行的手段。我们先来看看如何判断任务的重点与难点。

在要求别人办事或者给别人布置工作时，遇到纠结的状况在所难免。这种纠结通常来自两个方面：

1.人际关系的复杂性；

2.个体理解的差异性。

先看第一点，人际关系的复杂性。

各位想想，假如那四人是实习生或者新员工的话，K的邮件就不会引起那么大的反响了。然而，四人可是资历比K老上一截的老鸟哦。在他们看来，K的邮件折射出一种自以为是的张狂以及对他们的不屑。

再看第二点，个体理解的差异性。

站在自己的角度和立场理解问题，是人类天性。叫人办事或者要别人提供些信息数据时，最容易碰到的麻烦是“你认为重要的事，对方却不以为然”。在K看来，项目的重要性是毋容置疑也是无需解释的。在四名老员工看来，K 能不能完成任务是她个人的事。而且，K邮件中最后一句话，在老员工眼里很可能带有威胁的意味。

怎样策略性地寻求别人的支持？

有的人可能会说，Ms. Ye 你不用扯那么多了，在K的邮件中加上感谢对方支持之类的话不就行了吗？

各位细心想想，加上感谢的语言真的能改变邮件的基调吗？让咱们来试试吧。先看看这个——

“各位作为我们对各分部的对接人，务必处理好上述资料的收集工作。否则，就失去了按区域统计信息的意义。谢谢各位的合作！”

再看看这个——

“请在今晚下班前无论如何把设计方案做好发给我，客户那边已经等得不耐烦了，谢谢！”

从上面两个例子可以看出，即便加了感谢语，收件人仍然会一肚子不高兴，因为他们知道这些只是“形式上的道谢”，有和没有都一样！

具有策略性思维的人，会充分考虑到“人际关系的特殊性”和“个体理解的差异性”，进而在写邮件时运用相应的策略。

下面我要告诉大家这种邮件的结构布局和常用句型，请大家融会贯通、酌情使用。

-- 邮件开头--

“I hope all is well today.”

“Thanks for the email and information.” (responding to an email)

“I hope everything went well with the meeting last week.” (referencing a known event)

开头先寒暄一下，问个好或写些套近乎的话，以拉近双方距离。不要开门见山单刀直入，一上来就要求对方做这个做那个，好像指挥人家做事似的。到你当了人家的上司之后，再来直接的也不迟。

-- 邮件中部--

“Could you please send me the _? It would really help me finish the --."

"I would appreciate it if you could send me the __. This information will allow me to _.”“Would you be so kind as to send me the _? It is important that I have it by Wednesday in order to __.”

礼貌地说明你的目的或者需求，然后让对方知道Ta的配合能够提供什么帮助，起到什么作用，创造什么价值。这样做的目的何在？说得堂皇一点，就是让对方了解自己的付出具有什么意义；说得俗气一点，就是往对方脸上贴金，让Ta觉得有面子。

不要忘了，K邮件的弊端在于没有清楚地说明四人的配合对整个项目具有什么意义。因而不能引起四人的参与感和责任感，反而激起他们的抗拒感和厌恶感。

-- 邮件结尾--

“Thanks for your time and have a good day.”

“I look forward to hearing from you soon.”

“Thanks for your assistance and enjoy the rest of your day.”

用一个完整的句子，而不是一个简单的短语来表达你的谢意，避免给人一种“形式性道谢”的生硬感。感谢的话应自成一段，充分地显示你对对方的尊重与重视，让对方明确地感受到“你知道Ta的好”。

向他人求助的正确姿态

在现代通讯工具的迅猛发展下，找个人征求意见、提供指导或者索取信息变得越来越容易。只要知道对方的email 地址、网络公共平台或者IM的用户名，你便可以在屏幕上打上几句求助信息，然后一按发送键把它发给对方。这种弹指一挥间的便利，让人们向他人求助时不再受到时空限制，不需要考虑对方是否远在千里，也不需要事先与他约个时间；也无需受到礼节约束，不用在对方面前拉下脸皮讲好话，也不用担心对方是否有好脸色。由于操作起来简便，渐渐地多人已经遗忘了或者根本没学会向人求助的基本礼仪和正确方式。

在普通的社交活动中，鲁莽地向他人求助所造成的一点不愉快，不会对求助者本身带来什么损失。但工作场合中就没这么简单，不当的求助方式不但让求助者碰一鼻子灰，还会在工作伙伴的心目中留下不良印象，进而影响他的职业发展前景。

不说空话，讲个实例：

W在一家公司当文员，这家公司在全国多个主要城市设有办事处。这些办事处分别由驻扎在北上广的三位区域经理掌管，W的上级领导T就是其中一个区域经理。W在某一城市的办事处上班，她与上司T不在同一城市工作。

某天，W在办公室里翻箱倒柜地查找一张办公室租赁保证金的收据。近期公司总部正在清查这种收据，一向负责管理办事处租赁合同并处理相关付款的W必须把它找出来，可惜遍寻不获。她忽然想起，这笔保证金是在她休产假时支付的，所以她没见过这张收据。于是，她马上给上司T发了一封邮件：

“领导您好！2011年XX办事处交租赁保证金时我正在休产假。我已咨询过业主，这笔费用有开收据。想问您还记不记得这张收据由谁保管？”

不久，T回复了W的邮件，同时还把它抄送给部门总监。这封邮件写道：

“你在本公司休了两次产假，每次产假期间公司均出资雇佣你的临时接任人。而你的责任是在产假开始前和结束后与临时接任人交接好工作。那么，你是否记得当时谁是你的接任人，你是如何与她交接的？”

T反问W，还把邮件抄送至上一级领导，明眼人都能看出W的邮件捅娄子了。不过，W似乎毫无感觉，她回复到：

“我记得当时是XXX接我工作的，交接时没考虑到押金条这块是我的工作疏忽。本来我是想直接问XXX的，但是她已经嫁到外地，我已经通过她的亲戚去问她了，但不知道能不能在最后限期前拿到答案，所以就想问您还有没有印象。”

接下来，T没有告诉W该如何做，而是要求她把此事的处理情况写入她的《工作周报告》。显然，她对这个下属的行为大为不悦。因为W就是那种动不动就找人帮忙，还没有一点儿不好意思的人。比如，W曾经把草草写完的公函发给T，并且写上”请领导帮我看看“而不是写”请领导审阅“，俨然把领导当成了她的私人指导老师。而这次关于保证金收据的邮件沟通更触犯了职场中向他人求助的一些禁忌。

W犯的禁忌主要有两个：一、推卸责任；二、不主动解决问题。

她在第一封邮件中摆出一副“我当时在休产假，根本没见过那收据”的姿态。也就是说，她认为自己休个产假，公司应该安排至少两个人跟进她的工作，一个是backup的临工，一个是她的领导。然而，在T指出她的责任时，她的回复只是对自己的鲁莽求助作出辩解，没有向领导说明自己正在积极想方设法解决问题是其一大败笔所在。两封简短的邮件，一个对工作粗枝大叶，缺乏责任心和解决问题能力的低效能员工的形象跃然纸上。这种人的职业发展前景已经毫无悬念了吧？

那么，W的求助邮件应该怎样写才合适呢？

在写邮件前，首先搞清楚这一点：无论收件人是上司、同事、客户、供应商、whoever都没有义务帮你解决你职责范围内的问题。你有没有资格领这份工资，就要看你有没有能力处理工作中的问题。然后要意识到这一点：一件负面的事经过包装可以变成一件正面的事，所谓“笔锋一转，化腐朽为神奇”，这是职场的一大旁身技。

这封邮件可以这样写：

“XX办事处租赁保证金收据目前下落不明（简要说明事由），原因在于2011年支付此款项时我在休产假，交接工作时遗漏了这一项（承认自己的工作失误）。为了尽快找回收据，我采取了以下措施（表明自己已设法解决问题）：

1.向业主方和我司的财务了解情况；

2.向其他办事处的同事了解当时的保证金处理手续；

3.联络当时接替我的后备人员，但她身在外地，还没联系上；

遗憾的是，目前上述措施均未取得有效成果。我希望能与您商讨下一步的行动计划，并得到您的指点（诚恳地请求对方帮助）。由于此任务的期限在即，不知这两天内您是否有时间与我电话详谈（表达了事情的急迫性，以及自己的责任心）？”

这封邮件传达的信息是：W勇于承担责任，积极解决问题，在几经努力未果的情况下才向领导求助。比起她那两封冒冒失失的邮件，这样写是不是给人的感觉好很多？

催他人办事时，怎样拿捏分寸与力度？

一个项目的推进、一个决策的执行、一个方案的拍板，其中都少不了“催办”这个环节。“催办”就是催促别人采取行动配合你的工作，行动的方式多种多样，有回句话的、有表个态的、有签个字的、有告知某些情况、或者提供某些资料等等。如果别人行动及时，你的工作就会进展顺利；如果别人不给力，你的工作就会卡在节骨眼上无法推进。

催促他人办事，要注意方式方法

很多职场人知道被动等待他人回复是不靠谱，应该主动出击催促他们尽快配合。然而，很多人不知道争取他人配合，不仅需要积极主动，还需要审时度势。一个不小心，你的积极在他人眼中变成了唐突，你的催办在他人眼中变成了督办，你积极主动不遗余力的工作态度，在他人眼中是咄咄逼人甚至不识时务。为什么会这样子呢？我给大家举些例子吧。

常年做甲方的我经常与各路销售人员打交道，对销售人员的心理和行为有一定了解。当销售无不希望客户一看到他的报价就马上答复，一答复就马上成交。因此，在报价发给我之后，绝多数销售人员会打电话过来问“收到报价了吗？”，“贵司有意向吗？“之类的问题。也有不少人把公司介绍资料发给我之后，立马来电约我面谈。他们那种急于搞定客户拿下订单的心情表露无遗。那么，我会有什么反应？

客户的反应视乎采购品的急迫性、重要性和复杂性而定。如果购买的东西既简单又便宜还急着用，那不用销售跟催，客户也会追着他下单送货。假如购买的东西性质特殊、价格不菲，客户需要精挑细选货比三家的话，销售急迫的跟进就会引起客户的反感了。

比如说，你需要挑选一个培训课程，一个长期合作的物流公司，一个甲级写字楼的办公室，一个办公室装修承包商，一个商务礼品的供货商时，这些采购行为都不可以马上拍板成交，必须根据公司制度一步步地进行筛选比对，在合同签订之前还要按照流程进行审批。在这种情况下，如果销售人员把公司资料或者方案报价发出后没多久，就追问你意下如何，你是很难拿出确切答复的。而且当你正在货比三家，面对多家公司的销售时，如果每个销售都追着你问，你不觉得烦才怪呢。

有位当法务的同学看到我这一讲的微博课后，给大家举了一个这样的例子：她的上司让她去问外聘顾问律师A几个案件的进行情况，催A加快申请执行的进度，免得公司大领导觉得她们部门工作不积极。于是，她想了个法子委婉地向A了解案子的进展，并索取相关资料。

为什么她要委婉地问，而不是直接地问呢？因为，尽管顾问律师是她公司的业务外包方，但这种外包不是普通的劳务外包，是技术外包。能够承接技术外包的专业人士或专业机构通常具备比较强的客户选择能力。因此，与顾问律师的沟通还是客气一些为好，不假思索地直接追问业务进度，很容易引起对方的不悦，进而影响双方的合作关系。

另外，我们再想想，当你去某公司面试后，得到HR的一张名片，你会主动打电话问她面试结果吗？当你与远在地球另一边的一个级别不低的同事通信时，你会因为对方没有及时回复你的邮件而马上打电话或发IM给他吗？显然，积极主动地跟进工作的态度是必须的，但要懂得因势利导拿捏分寸，是吧？

选择什么方式催办，要看你与对方的关系

为什么催某些人办事时，不能直接打电话催促或者径直跑到他的办公室问个究竟呢？因为你和对方之间的关系还没允许你这么做。

你们之间的关系是一种“弱联系”。弱联系（weak ties）是指一种粘性很小的人际互动模式，其特征是接触机会少、感情基础弱、亲密程度低、利益交换少而窄。从上面的例子可以看出，与还未建立稳定业务关系的潜在客户、利益交换范围比较窄的外聘律师，以及一面之缘的HR或接触甚少的国外高层之间的关系都属于弱联系。要催他们办事，就得掌握好力度、拿捏好分寸。不然，用力过猛很容易把这“弱联系”给弄断了。

催促”弱联系“对象办事，尽量不要用电话或者IM。因为，这些方式有一种”要求他人立即给予答复“的意味，很容易给对方一种唐突甚至冒犯的感觉。我建议最好使用电子邮件进行交流，因为电子邮件给予对方缓冲的空间和处理的时间，显得更为客气得体。

接下来，我告诉大家几种催促他人给回复或者作决定的表达方式。这些方式具有不同的力度，我把它们由强至弱进行排列。请大家根据自己与沟通对象的关系进行选择，并且举一反三、灵活运用。

"Hi, Rahel. I would love to get your reaction to the proposal I sent last week. Have you had a chance to review it? I will call you on Friday unless we have communicated before then." 给对方一个”最后通牒“：要是你在周五之前不回复我，我就打”夺命追魂call“。

"I know you want to offer the program in July. I have only three days available that month: July 11, 12, and 13. Please let me know if you would like me to hold a day for you."

坦诚地告诉对方：其实我没多少时间陪你耗了，要么你尽快和我约个时间，要么咱们拉倒。

"Hello, John. I am forwarding the message I sent last week to be sure you received it. I look forward to hearing from you."

直截了当地告诉对方：这是我第二次找你了，一直在等你回话哦。

"If I hear from you by Friday, I will be able to incorporate your input into the preliminary design" or "If you pay by July 1, you will be eligible for the early-registration discount."

用小恩小惠吸引对方早日下决定。

"Hi, Jessica. As you consider ways to improve the operation team's writing skills, you may find this survey data instructive."

向对方提供一些新鲜有用的资讯，婉转地提醒对方：不要忘了我找你有事哦。

好，这一课就讲到这里。下一讲我们来看看一个同学遇到的难题——一个前辈塞给他一项工作时说：”不急，你慢慢做吧。“谁知没过多久这前辈就来催交货了。他想知道以后面对这种情况时，该如何处理？我们周三再聊吧。

为什么发出的邮件不受重视？

对于每天与电子邮件打交道的人来说，有谁不希望发出去的邮件可以得到及时的回应，要求对方办的事情可以得到积极的配合呢？可是，有些事情往往没那么顺利。经常有人抱怨说：『我在邮件里已经写得很清楚了，你们没看吗？』『我已经发了很多回邮件，你们怎么还要问？』『我上周已经发邮件催你们了，你们怎么到现在还没交上来？』... ...如此这般的吐槽，时不时在办公室里听到。各位有没有同样的经历呢？

为什么发出去的邮件不能引起收件人的重视？为什么即便同一件事情重复发几回邮件，收件人依然置若罔闻？这是邮件本身的问题，还是收件人方面的问题？我们一起来探讨一下。

发出的邮件被无视，究其原因，也许我们首先想到的是发件人没有把邮件写清楚。对于一封逻辑不清、用意不明的渣渣邮件，收件人自然懒得理会。在后面的《商务写作要领》课程中，我会拿出不少千奇百怪的邮件实例，向大家讲解一下邮件的写作技巧。而现在，我希望各位关注的是另外一种令人费解的情形——尽管邮件写得很清楚，收件人还是视之为浮云。

有一定工作经验且频繁使用邮件的同学也许有这样的经历——自己煞费苦心写出一份完美无缺的邮件，发出之后就石沉大海，然后就没有然后了。我这里讲的不是求职邮件，是工作邮件。这种情形的多发地是群发邮件，把邮

件发给一群工作对象之后，那群收件人就像没收到邮件似的毫无反应。然而，不是邮件发送不成功，是收件人根本不重视这封邮件。下面我给大家举四个例子。

【例子一】有一个供应商的合同即将到期，采购部专员多次发邮件给对方的经办人要求续签合同，可那人一直没回应。

【例子二】公司行政部多次发邮件提醒同事们在下班回家之前关掉办公室的灯，但很多人都没照办，办公室经常彻夜灯火通明。

【例子三】人事部发邮件通知所有员工启用新版本的《福利费申请表》。她们在邮件中附上新版本的表格，并告知旧版本同时作废。但邮件发出一段时间后，仍然有很多人用旧表格申请福利费。

【例子四】零售部助理发邮件催促一群零售代表按时提交销售数据，不过尽管发了几回邮件，不少人还是迟迟不交，助理不得不一个个打电话去催。

对于第一个例子，同学们的意见高度统一，均认为采购专员不能光发邮件，应该主动打电话找对方。没错，确实是这样的。不过，尽管它看起来极其简单，现实中却时不时有人犯这种低级错误。他们过于依赖邮件，或者说他们缺了一个心眼，不去想想对方的邮件系统是否有故障？对方是否在忙着做离职工作交接懒得理会这些很快就与他没关系的邮件？对方是否在休假期间不收邮件却没有设邮件自动回复？... ...这一切发件人统统不考虑，他只管按下那个发送键，然后就坐在电脑前傻等。

在上述四个例子中，后三个是支持性部门常用的一对多沟通模式。有一位当HR的同学看了之后有感而发：『支持性部门邮件被无视是重灾区，哎，切身体会。』纵使这类邮件写得再言简意赅、清楚明白，收件人还是无动于衷，原因何在呢？综合同学们在微博课上的发言，主要有以下几种看法：

一、邮件能否引起员工的重视，主要看发文部门的地位。在公司里地位高的部门，员工自然不敢忽视他们的邮件；

二、看来这些邮件没有抄送各部门的老板，如果抄送了他们，事情就好办多了；

三、这些邮件只是不痛不痒地告诉员工该怎么做，没有相应的惩罚措施，员工的“违规成本”近乎于零，当然无视啦。

那么，让我们仔细地斟酌下，上面这些原因是否真正的结症所在？

对于第一点，我不否认邮件的受重视程度与发文部门的地位、声望有着一些关系。但是，我们得想想一个部门的地位或者一个员工的声望是怎样形成的？在一些特殊的环境里，地位和声望来自于公司老总的授权或者关照。但要是这个被授权的部门或者受到特殊照顾的个人没有真材实料的话，拿着鸡毛当令箭的日子终究不会长久。而且，对于行政、人事、财务这些支持性部门，以及部门助理这种支持性角色来说，即便得到授权也不能滥用，更不能指望员工对你发出的所有邮件都认真对待没有半点马虎。因为，支持性部门和支持性岗位在员工心目中的地位是由他们的影响力决定的，不是靠老总或者上级赋予的。而这种影响力是由他们办事的有效性决定的，不是狐假虎威装逼卖乖糊弄出来的。为了提高办事的有效性，支持性部门和支持性岗位上的人应该多动脑筋、多想办法，不能光坐在电脑前发邮件。

对于第二点，邮件是否有必要抄送领导，我的意见是视邮件的性质而定。假如邮件的内容涉及公司或某个部门的主要业务或核心利益，是老总和部门老大们关注的事，那就应该抄送给他们。可是上面的三个例子显然不在此列，它们都属于常规性事务，属于那种即使不做对公司的运营也没什么大不了的事。如果动不动把常规的事务性邮件抄送给领导，那么在员工看来，这个发件人是小题大作，在领导看来，这个发件人是轻重不分，结果落得个吃力不讨两边不是人。据我观察，对于邮件是否该抄送领导，不少人把握不到位，我会在以后的《商务写作要领》课程里，专门开一讲来讨论这个问题。

对于第三点，邮件里该不该带有惩罚措施，我的建议是具体问题具体分析。要知道，惩罚措施不光是一种管理手段，也是一种管理文化。它体现着一家公司的管理水平，尤其是管理人员的职业素养与管理能力。一个动不动就惩罚员工、动不动就扣工资扣奖金的企业，其领导阶层不是在管理技术上见识浅薄，就是在管理方法上捉襟见肘。

他们把员工视为不懂事的小毛孩，以为只要凡事与罚字挂钩就能轻松搞定。他们不知道惩罚措施一旦滥用就会使企业士气低迷、人心涣散，德才兼备的员工会弃之而去，投身那些管理方式多元化、系统化、人性化的企业。再回过头来看前面四个例子，这些小事还没必要动真格出狠招，只要发文者多动脑筋就行。

要找到邮件被忽视的根本原因，我们先来看一下这些例子具有什么特征。它们同属于一种沟通方式：『通知』。很多人觉得所谓『通知』就是写一个文发出去让大家知晓。其实，在商务沟通领域中，『通知』不光是一个document，而是一连串的action。

为什么说『通知』是一连串的action？它由三个步骤构成：

1.送达，即让对方收到你的信息；

2.理解，即让对方明白你的意图；

3.合作，即让对方愿意配合你的工作。

只有完成了上述三个步骤，『通知』的效果才能显现、目的才能达成。由此可见，发邮件只是『通知』的起始动作而已，至于信息能否完整地送达、收件人是否准确理解邮件的内容并愿意与你合作，还是未知之数。

看到这里，大家不难发现上面四个例子都在『送达』这个步骤上出了问题。

【例子一】有一个供应商的合同即将到期，采购部专员多次发邮件给对方的经办人要求续签合同，可那人一直没回应。【对方也许没有收到你的邮件，或者收到了没打开看，又或者压根就没有收邮件的习惯。】

【例子二】公司行政部多次发邮件提醒同事们在下班回家之前关掉办公室的灯，但很多人都没照办，办公室经常彻夜灯火通明。【由于从邮件标题就可以看出此邮件不属于收件人的核心工作范畴，他们懒得打开。】

【例子三】人事部发邮件通知所有员工启用新版本的《福利费申请表》。她们在邮件中附上新版本的表格，并告知旧版本同时作废。但邮件发出一段时间后，仍然有很多人用旧表格申请福利费。【公司里面除了常驻办公室的文职人员，还有整天在外面跑的业务人员，业务人员未必经常收邮件，也不会把此类邮件放在心上。】

【例子四】零售部助理发邮件催促一群零售代表按时提交销售数据，不过尽管发了几回邮件，不少人还是迟迟不交，助理不得不一个个打电话去催。【虽然数年前就开始有外资快消品公司为零售业务代表配发IPad之类的平板，但时至今日还不是十分普及。即便手机可以连接公司邮箱，经常跑卖场的零售代表还是没有经常收邮件的习惯。】

咱们这堂课有位同学总结得很好，他说：

1.发送成功了，但是收件人根本没打开，没打开的主要原因有：(1)对支持部门的事务性邮件不重视；(2)看标题

就知道不涉及收件人的核心利益；

2.是打开了，发现不是其核心工作范畴或者邮件所指事项的责任范围不明确，导致收件人不上心；

3.本来是打算执行的，但是每每都忘记；

这些都是邮件没有达到效果的原因。

因此，当我们需要把一些工作事项告知对方并需要得到对方的配合时，不能过于依赖邮件，不能把它视为『通知』的唯一方式。尤其在一对多的信息传达过程中，或者要求一群人配合你工作的时候，你应该主动想想除了发邮件之外，还有哪些更切实可行的办法。

比如说，如果你想员工下班时不忘记关灯，那为何不在电灯的开关处张贴醒目的提示标志？为何不在办公室的公告栏张贴引人注目的宣传海报？为何不在办公室安装自动的智能电灯开关？十多年前，国内不少500强企业的办公室就已使用这种智能装置。

无论财务、行政还是人事部门要更换申请表格时，除了发邮件给员工之外，是否及时更新企业内部网或者公告栏上的公告？是否亲自与部门助理沟通让她们把消息传达给所在部门的每一个人？是否针对一些没按流程操作的

现象做后续提醒？

而对于经常外出跑客户谈业务的销售人员来说，在其团队的微信群里发布信息比用企业邮箱发邮件给他们效果好得多。一些做事细心的销售助理会主动把公司邮箱中收到的公告邮件转发到销售团队的微信群，让他们更快地接收公司信息、更便捷地将之传播给外围的销售人员。

最后，我把这堂课的内容往leadership的方向延伸一下。对于目前身为领导或者日后成为领导的你，假如一个下属对你说：我已经把邮件发出去了，可对方就是没回应，我也没办法。你会怎样处理呢？

如何提高表达能力和沟通能力？

去年10月，我在微博主持一个『职场沟通』话题。有个网友求助说：

我的话很少，每次说话都会有多短就多短，比较直接，不喜欢拐弯抹角，无形中伤害了别人。有时跟客户或经理说话时，感觉他们不是很明白我在说什么。我已经尽量说得详细，但总是觉得他们会误解我的意思。应该是我不善表达吧？！有时候别人和我说话，我又不懂接话，结果冷场。该怎样提高表达能力和沟通能力呢？请教教我吧。

看到他的提问，我不由得想起很多人存在这种观念：话多的人就是表达能力强的人，这种人在社会竞争中有优势。于是乎，话少的人便自惭形秽，觉得自己先天不足竞争乏力。事实真是如此吗？

说话多少不会影响事业发展

我找个对口头表达能力要求比较高的职业——销售，给大家分析下说话对事业发展的影响力。

我在过去十多年里认识不少大型跨国企业的销售人员，从基层的销售代表到掌管着数亿年营业额的BU销售总监。假如，以说话多少来对这些人进行分类的话，你觉得是职位高的人说话多，还是职位低的多？

答案是，职位越低话越多。基层销售代表经常滔滔不绝，而销售总监说话简短利落。在10个同等级别的全国销售总监中，只有2-3个人话比较多。这已经把工作场合和娱乐场合统计在内。那两三个话多的显然是性格使然，并不是出于工作需要。而那些话少的总监即便在私的场合，言语还是很节省。这种现象说明什么问题？一个人的职业性越强，越谨言慎行。久而久之，他们披上了一件貌似老谋深算、深不可测的外衣。那么，他们真的是高深莫测的人吗？呵呵，it depends...

上面是以一个同事的角度对销售人员进行观察。让我换另一个角度来看看，能言善道是否销售人员的一把利器。我当了18年甲方，期间与各式各样的乙方销售员打交道，卖产品的、卖服务的、卖项目的，从世界500强到民营小企都接触过。能说会道、巧舌如簧的销售员自然见过不少，但还没遇到过一位因为话说得多而拿到单子的人。站在客户的角度看，话多的销售其实挺烦人的。他们的滔滔不绝只会浪费客户的时间，分散客户的注意力，甚至引起客户的反感。而那些说话简明扼要的销售员更容易受到客户的欢迎乃至信任。客户觉得和他们沟通起来比较省心，不需要绕来绕去，可以把注意力放在关键业务上，把条件谈妥把合同签好，这样才可以尽快交差。

因此，我们没必要以话多话少来衡量自己的表达能力，更不应该以此判断自己的职业发展潜力。言辞的质量远比数量重要，话贵精不贵多。如果你天生不爱说话，那就把精力放在提高语言质量和说话效率上去吧。把自己训练成一个能够用精准简洁的语言表达自己见解的人，这可是一般人难以达到的境界啊。

怎样在职场中做到这一点？我会在下文中提出建议。

不是所有行业都需要高超的口头表达力

尽管很多工作需要与人打交道，但不是所有岗位都需要口头表达能力强的人。在一个大型企业里，你会发现财务和IT部门的员工的口头表达能力明显比其他部门的人弱一点儿。如果这些部门中冒出一个能言善辩的人，那将被视为珍品。原因何在？因为财务和IT部门的人员把主要精力放在钻研流程或技术上，语言表达不是他们的主要工作内容。

这位提问的网友是做审计的。本人对审计这个行业虽认识不深，但时有接触。咱公司的外审团队由四大轮番挂帅，公司内部也有自己的内审部门。下面说说外审吧。

每年我都需要与外审接触，按照他们的需求提供资料文件。很多时候，与他们的接触让我一头雾水。因为，他们没向我表明身份就问我要这要那。唉，这些资料能乱给吗？于是，我必须多费周章弄清他们的来头，再与之配合。这样的经历一多，我就习惯了，觉得外审的人就这样。

不久前，我得知一家审计师事务所在给某BU的销售人员做审计时所表现出来的令人发指的说话方式。那个说话特别没分寸的外审是个中年妇女。具体的情况我不揭露了，但要说的是，当我听到这件事情时，当下就想：那位女士真幸运呀，她的谈话对象是一个基层销售员。要是换了我，呵呵，直接让她吃不了兜着走。

上述情况说明什么问题？在某些行业或岗位里，口头表达能力不佳没关系，照样有发展空间。

卸下包袱，才能轻装前进

我写前面两点的主要目的，是为了让这位网友不要对自己不善言辞的天性存有顾虑，同时也提醒那些有同样苦恼的读者放下思想包袱。

最近看到一篇文章叫Career Growth for the Introvert，译作《内向者的职业成长指南》。文章作者Amanda Poray 是一个从小型设计公司跳槽到Linkedin后对新环境无所适从的内向者。他介绍了8个帮助内向者职场逆袭的方法。有兴趣的人可以上网搜搜这篇文章。

职场中，怎样提高表达能力？

所谓『表达能力』，是一个宽泛的概念。你需要提高哪方面的表达能力？如果你不能准确地回答这个问题，就会老鼠拉龟无从下手。因此，缩小范围，找准方向，把精力和资源集中在最值得或者最急需投入的地方才是明智之举。你可以通过回答下面两个问题来找到自己的结症所在：

1.你在工作中最需要表达的是什么内容，是数据、现象、流程、制度还是观点？

2.你了解这些内容的产生过程、运作机制和适用范围吗？

举个例子说，在职能部门中经常可以看到这样一幕。一名员工因对某项制度不理解前来咨询，职能部门中的普通职员生搬硬套地向他解释。员工越听越糊涂，于是主动提出见经理。经理一出现三言两语就把制度说清楚了，员工释然并满意地离开。没过多久，午休时间到了。这位普通职员来到Pantry，一遍吃饭一遍和同事聊娱乐圈的八卦新闻。她说得声情并茂，好像那些明星就住她家隔壁似的。这时的她与先前判若两人。

对于这个把部门制度讲得不清不楚，却把明星绯闻说得头头是道的职员，我们不能武断地说她表达能力不行。那她的问题出在哪里呢？显然，她没有想过前面的两个问题。对部门制度吃不透，只能照本宣科地向员工解释，这种粗浅的表达方式根本不能解决问题。

我们再来看看提问的网友是怎么说的。他说：

我有时跟客户或经理说话时，感觉他们不是很明白我在说什么。我已经尽量说得详细，但总是觉得他们会误解我的意思。

各位有没有发现，他的处境在职场新人当中很有代表性。在没摸熟行业环境、客户情况、公司制度的情况下，陷入一种不能与合作对象同步沟通的尴尬局面是很正常的。不过，大家也许知道，一些工作了不少年头却依然不能把岗位中的关键事项表达清楚的老鸟大有人在。这些人老成却不老练，还没想清楚上面提到的两个问题。他们对自身岗位中的核心业务一知半解，对于皮毛的东西还能说上几句，一旦领导或客户多问几句，他们便阵脚大乱语无伦次。

那么，提高表达能力的钥匙在哪里？

职场中的表达能力，是指对岗位职责、业务性质、行业规律等专业信息的阐述和解释能力。这种能力与平常意义上的表达不同，它侧重于对专业词汇、专业操作的领会和演绎。通俗一点来说，就是看你懂不懂行。懂行的人能用三言两语把工作中复杂问题讲解清楚。不懂行的人就麻烦了，别说讲解了，就连听别人说都费劲。

因此，提高职场表达能力的根本途径在于——让自己尽快懂行。

职场中，怎样提高沟通能力？

沟通能力主要有三种：

1.语言沟通能力【包括当众发言，开会讨论、口头汇报等口头表达力，以及倾听别人说话时的理解力、领悟力】

2.文字沟通能力【包括对文件公函的撰写、编辑修订、阅读理解能力，以及对各种数据的编制和展示能力】

3.非语言沟通能力【同理心和肢体语言】

职场中人需要灵活运用上述三种能力，以产生成效达到目的。不能产生成效的沟通就是无效沟通，不管你说得多好听、写得多漂亮，都是徒劳无功。

因此，在着手提高自己的沟通能力之前，你需要搞清楚自己的沟通目的是什么。在我的探询下，这位网友说：我需要解决的问题是：向客户提问时，有时要分几次问才能把所有的事问清楚。当客户故意隐瞒时，不知如何问出答案。或者客户不明白我在问什么或者说什么。

也就是说，他急需提高的沟通能力是『提问』。『提问』是常用的商务沟通技巧。不仅在审计、咨询、销售、服务等行业中广泛使用，在专业性不强的工作岗位上也是经常用到。不会提问，就不能发现对方的需求，不能把握事情的重点。

日常生活中，提问技巧也是相当有用的。例如，当你与某人发生意见分歧时，你无需抛出一大堆理据来支持自己的观点，只需要巧妙地问对方几个问题。说不定，对方就被你问住了。这场争论的结果立见分晓，你不战而胜之。在我与审计接触的过程中，发现审计们有这么一个特点：他们以为审核对象对操作流程和相关制度的认知与他们一样。这种现象内审尤甚。如果把它展开来说，又是长篇大论的故事了，这里不浪费笔墨和大家的阅读时间。我建议从事审计工作或者在工作中需要向别人了解情况的人注意——不要假设对方知道的东西和你一样，你手里面拿着的那本SOP，可能对方根本没翻过，因为那不是他的主要职责。即使是其职责之一，他也未必了如指掌。不要先入为主、自以为是地判断对方，是一种询问者应该具备的基本常识。

至于这位网友说『分几次才能把所有的事问清楚』，这就再正常不过了。各位看看在他的问题下面，我提了多少个问题——

1.你所说的“话少”是指对所有人，包括家人朋友都那样，还是只在工作方面？

2.你现在在做什么工作，从业时间有多长？

3.你觉得“话少”是由于性格原因造成的，还是你对某些话题比较陌生？

4.你做的是外审还是内审?

5.工作中最让你感到挑战的说话场景是什么？

6.你对自己的口头表达能力有什么要求或者期望？

我前面两次提到『探询』这个词汇。在商务沟通技巧中，『探询』是指有逻辑性、针对性地提出一连串问题。探询的目的在于揭开现象的本质和发掘问题的根源。探询技巧已经超出了沟通技巧的范畴。它是在精深的专业知识、丰富的实践经验和敏锐的判断能力上发展起来的。简单地说，它有以下四个特点：

1.提问时使用开放式问题，不用封闭式问题，前者能激发对方思考，后者使对方产生被盘问的感觉；

2.不要在问题中加入提问者的主观臆测，避免误导甚至激怒对方；

3.询问的是事实、观点、依据，不是对方的感觉或想像；

4.有逻辑有条理有计划地提问，不是想到哪问到哪。

工作态度VS 工作能力，哪个是你的强项？

我的微博公开课里曾有一期讨论『工作态度』。有同学不无感慨地说：『很多领导喜欢勤勤恳恳工作效率低的员工呢。』咋一看，这种情况是不是有点别扭？然而，现实中还是挺常见的。大家不难发现一些能力平平甚至隔三差五出乱子的人幸运地被领导藏着护着。若追究其深层原因，也找不出什么特殊私人关系，其实无它，那人就是态度良好而已。

还有同学问我：『感觉我们公司的领导比较看重员工的态度。能力强态度好的人，自然受领导欢迎。但在能力好态度不好，和能力较弱态度好两者之间选择，我们领导还是比较倾向于后者。在咱们公司，态度不好一律拒绝录用，能力弱一点还是可以接受的。不知道咱们小公司与大公司、500强相比，领导的用人标准会不会有所不同？』我的回答很简单：啥公司都一样，这与公司的体制和规模无关，与领导的个性和岗位的特性有关。咱们不讲大道理，直接拿一件真人真事来探究下，为啥在领导眼中工作态度比工作能力更重要？

有个同学给我们讲了一件耐人寻味的事：一个要求高的领导护着一个能力低的新人。事情是这样子的——

某公司一位领导，要求高、性子急、脾气不好，是部门二把手。员工是个新人，从实习开始算起已经入职八个月，接受能力差却特别踏实肯干任劳任怨，一直考核不合格一直被培训。她永远是忙碌的样子，早出晚归，死记硬背培训资料。

公司通常给新员工最长3个月的培训期，而这个员工已经接受了8个月的培训依然未能独立工作，而且经常被辅导她的同事指出错误。根据那领导平时的工作要求来看，能力这么差劲的员工应该过不了试用期。然而，让人们大跌眼镜的是，她一毕业就顺利转正了，职务是财务助理，岗位职责是负责某些地区合同审核、费用报销审核、税务证照事宜。

在『剖析案情』之前，我特意向爆料的同学求证那两人之间除工作外还有什么关系，她回答『没有』。那好，咱们就开始以事论事了。

领导看重的是态度还是能力，可以从两个角度进行分析：一、领导的个性为人；二、岗位的工作性质。

一、领导的个性为人

『领导要求高、性子急、脾气不好、是部门二把手』从这条信息中，你能看出些什么吗？一个情商不太高的二把手的生存压力，你能体会到吗？你说这样的领导喜欢有能力挑战自己的下属，还是不太有能力挑战自己的下属呢？

二、岗位的工作性质

企业中不是所有部门和岗位都以工作绩效论英雄。在工作绩效被明确量化的部门里，比如销售，比较多领导看重下属的业务能力。因为，领导们的业绩就是靠下属冲锋陷阵攻城掠寨抢回来的，下属能力弱，领导的饭碗就拿不稳。然而，在没有量化性业绩考核标准的部门，比如支持性部门，下属的能力可以不放在首位。因为，这种部门干的是事务性工作，周而复始按部就班，不出乱子才是硬道理。领导们为了长治久安，更为看重下属的配合度，而不是贡献度。

上述两个角度只是对这件事情的基本判断。跳出这个案例，大家还可以看到其他状态。下面我给大家举三个例子。

一、管理经验和管理能力不足的上司喜欢顺从听话、任劳任怨的下属，其能力高低无所谓，关键是要『好管理』这样现象不仅在事务性职能性岗位上出现，在业务部门里也有。各位有没有经历过那些急速扩张的行业或企业呢？为了与竞争对手争地盘，公司火速招兵买马扩大业务队伍。这时，由于行业内人才竞争激烈、企业内人才培养青黄不接，有经验有能力的业务管理人员供不应求，公司只能降低标准雇用资历稍逊的人担任业务经理或主管。接着你便会看到，在这些人的引领下，业务人员的素质急剧下降。原因很简单，为了压得住下属、保得住自己，这些菜鸟领导们只招募业务水平行业经验比他们更弱，但态度好服从性强的下属。

二、领导对某员工的潜力有一定认识，普通员工却看不出来，说白了是有些人不了解领导的眼光，不懂领导的用心

对于刚进入公司或者刚接手项目的新人，大多数领导会给他一段适应期。这段时期，不仅是新人与工作之间的磨合期，也是领导对新人的观察期。尽管新人在这个阶段中做不出什么成绩，甚至还弄出些乱子，但有经验的领导能够看出这个人身上是否具有适合这个部门业务需求的潜力。这些潜力在领导的眼中非常重要，在普通员工的眼中视若无睹，这种判断能力就是领导与普通员工之间的本质差别。据我观察，在芸芸普通员工之中，极少存在能够准确把握部门核心业务需求的人。如果有，那么这人必定即将或者已经离开普通员工队列，踏入职业上升通道了。

三、领导认为一张白纸的员工好培养，需要的是可塑性强的人，不是表现力强的人

我们可以把各式各样的工作岗位粗分为两类：一种是创业型，一种是守业型。创业型岗位业绩为重，需要能力过人精力充沛的员工。在这些岗位中，即便员工有点桀骜不驯也无大碍，只要他能搞定客户拿到单子，领导便会忍着。而守业型岗位视稳定高于一切，领导喜欢选一个循规蹈矩勤恳听话的苗子出来慢慢培养。这种选人思路在一些名震商界的富一代任命接班人时清晰可见。不用我在此赘述，各位只要在网上翻翻就可以找到例证。

综上所述，是不是工作态度好的人在职场中更容易混一些？所谓『工作热情和态度』，就是领导眼中的配合度、服从度和敬业度。只要把握好这几个『度』，资质平庸的人也可以获得重用，才华横溢的人才可以避免“木秀于林，风必摧之”的下场。

了解这些情况，对你有什么意义？

我建议你看完上文之后，对自己的职业生存状态做一次评估。

首先，从了解自己入手，问问自己『能力』与『态度』在心中如何定位。

?有的人喜欢专研业务提升能力，不太重视态度的塑造，信奉『只要是金子，在那儿都可以发光』。

?有的人不求进取但求安稳，不大介意顺从和退让，信奉『平平淡淡才是真』。

?还有的人『能力』与『态度』两手抓，既奋发图强又与人为善，信奉『水利万物而不争』。

然后，审视自己的工作环境，辨明领导的用人标准。

?假如你是『金子派』的话，置身于一个重态度轻能力的工作环境，会让你感到纠结甚至受伤，你有可能因为抢领导的风头或者没地方施展而不长久。你应该投身那些以量化业绩标准衡量员工价值的工作岗位，或者进入创业型的企业或部门。

?假如你是『平淡派』的话，置身于一个业绩挂帅竞争激烈的工作环境，会让你感到不适甚至沮丧。你应该寻找那些细水长流波澜不惊的工作岗位，或者进入守业型的企业或部门，时不时耍耍手段哄哄领导就可以过上安稳日子。

?假如你是第三种人的话，那么，我就得恭喜你了，这样的人在哪儿都可以吃得开。路就在脚下，你就大胆往前迈吧！

从follower变成leader，其实没你想象那么难

在基层岗位打拼的时间长了，很多人不甘于原地踏步，却苦于找不到晋升机会。有人说：想升职最好是公司里有现成的机会，要是内部没有主管空缺，自己也没带过人的话，想在外面找个主管职位跳槽十分困难，看来只能一辈子混基层了。要么等着顶头上司把位置腾出来，要么等到有了带人经验之后再跳槽，难道想晋升到管理岗位就只有这两条路可以走吗？不是的！除了被动地等待机会降临，你还可以自己创造机会，而且，创造过程不像传说中的艰苦卓绝，并没有大多数人想像中的那么难。

即使你没带过人，也能当主管

主管有两个主要职能：一个是管人，另一个是管事。

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即使你没有带过人，但只要具备一定的管事经验，你就拥有了成为主管的一种资本。这种资本可以让现在的公司重新认识你的才干、评估你的价值。同时，也可以在你谋划跳槽之时，让面试你的公司相信你具备管人的基础和能力。

怎样才能获得管事经验呢？等着上级给机会吗？当然不是，这样做未免太被动了。与其把自我成长的决定权交给别人，倒不如捏在自己手里。

晋升的道路，从改变思维模式开始

获得管事经验的进程，是从拥有管事思维开始，不是从获得管事机会开始。

管事思维是一种区别于做事思维的工作理念。具有管事思维的人，能够从身边的小事、日常的工作、周遭的环境中看到管理的需求，进而想方设法满足这种需求。从这个过程中，获得管理的历练和收获，并且展现出自己对部门和公司的价值。如此一来，晋升不再遥远，甚至变得触手可及。

然而，如果你认为必须得等到公司给你机会，把一大摊事交托给你，才能获得管事经验的话，你的命运就很悬了。原因有两个：

一、要是你从未向公司显示出自己的能耐，公司不会平白无故地向你委以重任。

二、要是你没有管事思维者那般历练和准备，即使摊上什么大任务也未必有能力搞定。

因此，我在微博公开课里提出：只会做事，不会管事的人不适合当领导；想获得从众多基层员工中脱颖而出的机会，你必须改变自己的思维模式，从『做事思维』升级到『管事思维』。

做事思维，其实是一种跟随者思维（Follower's Mindset），别人说啥我干啥，别人要啥我给啥，别人没说的我不会主动去看、主动去想、主动去做。

管事思维，其实是一种管理者思维（Leader's Mindset），以公司的利益为出发点，从宏观的角度看问题，主动寻找解决问题的办法，不断摸索最佳运作模式。

为了让大家更容易识别『跟随者思维』与『管理者思维』，并能找到从前者演变成后者的有效途径。我在微博课上拿出了一个简单的案例，没想到它引起了同学们的积极讨论。

案例是这样子的：

某公司的销售助理们由于在发货流程上配合不力，经常被投诉。投诉归结起来主要有三个方面：

1.助理忘记在散客的购货合同中注明送货方式，让负责发货的仓库很纠结，难以按时发货；

2.助理忘记提前把客户的变动情况告知仓库，使仓库还是照老样子发货，造成错乱和延误；

3.助理没有及时查核客户的信用额度，当客户反映收不到货时，才去了解情况，结果发现因为信用额不足，客

户的账户被财务锁定，仓库不能发货，客户非常不满。

我提出了这么一个问题：

假如你是这个销售助理团队中的一员，而且还是思路最清晰、办事最得力的一个，你不仅把自己的工作处理得妥妥当当，还知道其它助理的问题出在哪里。那么，你会怎样做呢？

让我们分别从『跟随者思维』和『管理者思维』两个角度来探讨这个案例。

跟随者常常这样想：

?各家自扫门前雪吧，我把自己的事干好，对老板有交代就行了。

?那些助理真笨，怎么这么简单的事都搞不定？

?我们销售助理干的活确实不少呀，在公司里还不招人待见，真苦逼！

管理者常常这样想：

?这事好像有点不对劲呀，发货需要多个部门配合，为啥全把矛头指向销售助理呢？

?为啥总有助理办事不力呢，是她们自身有问题，还是流程有问题？

?这种投诉对我们这个团队以及公司有什么影响，该怎样解决呢？

从上述两种思维模式的对比可以清晰地看出——

1.跟随者思维的着眼点是“me”，管理者思维的着眼点是“we”。

2.跟随者思维对问题视而不见，管理者思维勇于发现问题解决问题。

3.两种思维模式对团队和公司的价值高低立现。

一个具有管理者思维的人会怎样处理这个问题？

首先，你会埋头查找问题的根源所在（Root Cause）。

当你上网搜索“解决问题的技巧”（Problem Solving Skills），大部分文章和教材都让你针对现状想出若干个解决方法，然后逐个审视它们的优缺点和可行性。然而，我要告诉你的是，这种技巧已经过时了！

目前最先进的解决问题技巧是先行发掘产生问题的根源，不是急于寻找解决问题的方法。如此一来，可以避免经验主意或者个人主观思维的局限性导致的错误。要是一开始弄错了方向，后面使再多的劲都是白费。

查找问题根源的工具很多，最为简单实用的有两种：“鱼骨图”和“5Whys”

Fishbone Diagram.jpg

5 Whys Analysis.jpg

运用这两种工具分析上面的案例，你会发现——错不全在助理！

导致发货混乱的原因可能来自多个方面：

1.流程- 公司合同文本上是否对发货方式的选择提供明确的指引或注释？销售助理是否接收过合同处理流程

的正规培训？合同的审批人对合同内容的审核是否严格到位？

2.配合- 销售人员是否把客户的变动情况及时告知助理？助理是否知道应该在何时、以何种方式把此信息传达

给何人？

3.分工- 发货流程中是否存在权责不清的状况？每个相关部门是否有明确的职责分工？

在这里，我想提醒一下大家，一家公司的运营是否顺畅而高效，不能完全依靠员工办事的责任心和能力，应该依靠完善的流程、清晰的分工、到位的培训，以及有效的监督机制。

然后，你会根据自己的发现和思考，写一份STP交给上司。

S - Situation 现状分析

T - Target 目标陈述

P - Proposal 解决方案

上面提到的解决问题的技巧有一个高大上的名称—— Structured Problem Solving。字面解释是“结构化解决问题”，也就是有组织、有条理地解决问题的意思。

综上所述，想从follower变成leader，应该主动改变自己的思维方式，不是被动等待馅饼从天而降。管理者思维就是以团队或公司的利益为出发点，主动发现问题，积极解决问题的思维。结构化解决问题的技巧值得每个渴望成为管理者或者已经成为管理者的人士的学习和利用。