苏宁电器营销组合分析

一、公司简介：

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获得公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G 股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。

在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实现网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！

二、营销组合策略：

1、产品策略

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高

的企业之一。

产品转型

苏宁电器经营3C产品已有10多年历史。经过十多年的发展，苏宁在国内3C销售领域也已经处于领先地位。据悉，此次转型，苏宁将从门店布局、物流、售后、产品、运营商深度合作等多个方面进行深度整合，并通过与苏宁易购结合进行线上线下两线发力，力争给我市消费者带来不同凡响的3C时尚体验、实惠消费和满意服务。

连锁发展

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势。每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。

终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，率先推出5S服务模式，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务。

客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

信息化建设

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

坚持走品牌化的优势道路

此外，苏宁联合全球众多品牌联盟的让利、品牌产品的同时出新、包括发放赠送知名品牌的礼品以及会员卡品牌联盟商家的集合、联名信用卡的品牌合作等，均体现出了苏宁促销策略逐渐转向品牌化发展的思路调整。

2、价格策略

苏宁电器的定价策略稳健，根据其市场具体情况，采取完全竞争的方式，以普通大众为主要消费主体，且其低价协同效应较大，说明其定价巧妙，能够吸引较大的消费者。当然从价格上看，网店的优势将在长期内存在，此外长期内对于传统家电+3C门店的经营者而言，网店将成为其聚集人气、完善品牌建设的重要环节；苏宁更具前瞻性的战略思考，率先开设网店、通过精品店和社区店进一步细分市场、有原则地节假日促销；最后，苏宁电器促销时间短且相对温和，所谓“中庸之道”，即其业绩有更好的保障。

苏宁电器在定价上采用1：多用尾数定价，来吸引消费者。在苏宁可以发现多数商品都是以....98.....99等价位定价，以此来吸引消费者。2：采用了招徕定价，以某种产品在一定时期或节假日通过促销。以同类产品中极低的价格热卖，目地是招揽顾客前来，促进其他产品销售。3：声望定价，针对消费者一分钱一分货心理，质高的产品定高价，尤其是名牌新功能产品。别处少有或没有的新功能产品，因对比度小，定价高。

苏宁电器有一个年终大集的活动。据悉，苏宁电器“电器年货大集”的春节前大型促销活动将与全国300家连锁店同步展开。5O亿元的年货订购大单，彩电、数码、空调等各大品类的新品、精品将以特惠的价格亮相在各大卖场。其中，彩电最大的让利幅度高达30 左右。

(1)天天好礼15天

从春节前的15天里，苏宁都以统一的活动力度进行大规模的倾情特卖，除此之外，苏宁采购了一大批老百姓喜闻乐见的礼品让消费者感受到实实在在的优惠。

(2)特色服务

苏宁年货大集结合春节前消费特点和不同消费人群的需求，推出多项特别服务。其中，“返乡购物绿色通道”，为返乡族提供快速便捷的购物环境，并赠送特定礼品，并邀请邮局人员现场办公，提供电器及现场邮寄服务。

(3)呼朋唤友办年货

春节苏宁的年货大集也为群体购物的顾客准备一份惊喜。根据团购负责人介绍，苏宁团购在以往优惠的幅度下，将再次下拉让利额度，并同时推出“新年团购大客户”活动。此次活动，除去传统意义上的多人现场组团消费，个人当日或多口连续累计消费购物也可享受团购优惠。

从价格竞争来分析，

(1)各种各样的促销活动推动苏宁电器的销售量往前发展首先是促销时间的选取，选择年终进行促销活动，符合假日促销的游戏规则，推动市场向“钱”走；其次，天天好礼赠送活动抓住了消费者的心，对销售具有推波助澜的作用；最后，特色服务一一为返乡消费者推出绿色通道，并有特定的礼品赠送。在服务上满足了消费者的需求，在促销活动上更是抓住了消费者的心。还有春节团购活动，首先由一份“惊喜”抓住团购群体的心，其次，年终团购将在以往优惠的幅度下，再次下拉刘利额度。让利幅度之大，扣人心弦最后，组团的灵活性大，除去传统意义上的多人现场团购消费，个人当日或多日连续累计消费购物的也可享受团购优惠活动，这对年终“烧钱”的消费者来说无疑又是一大诱惑。

(2)苏宁电器年终大集活动没有以价格战的形式参与竞争，而是以低价、特价的形式占领市场，提高销售量彩电、音响、空调等各大类新品、精品将以特惠的价格亮相苏宁各大卖场。以彩电为例，首先，彩电是春节最热销的产品，苏宁与各大名牌企业签订采购订单及促销协议，在全国范围内进行大幅度让利活动，最大降价幅度达到30 以上。对于新品、精品战略商品先赋予较高的价格，然后大幅度降价，扩大销售。因为这些商品设计

新颖，领导潮流，前景乐观。当打开销路后，就逐渐降价，扩大销售，当走向衰退期时，率先降低价格，处理存货，迅速回笼资金，最后终止进货。

据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元，其中下半年销售额达222亿元，占全年销售额的55．5 ，其中国庆和年终销售额占有大部分比例，这说明春节年终大集给苏宁带来了收益。此外，结合商品销售开展的其

他业务也构成了利润的来源，同时也提高品牌知名度。

综上所述，价格竞争是一种较低水平的竞争。家电连锁企业在价格竞争中不能获取超额的利润，仅靠“吃供应商”的盈利模式还能持续多久?而价格战是家电连锁企业发展到一定阶段的必然产物，也只是促销的初级阶段，像国美、苏宁具有规模优势的企业通过价格战可以扩大规模，但会经经济利润带来损失。因此，家电连锁企业要综合考虑先导定价政策和心理价格策略，结合统一价格策略，适当的提价或降价，形成具有竞争优势的、合理的、能满足消费者需求的价格，从而提高企业的经济效益，给企业带来巨大的利润，引导整个行业与上下游的健康协调发展。

3、渠道策略

实体店

在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店，中心点，社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。

同时苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者为中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩，提高客户的满意度，提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大的成功。2009年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNING ELITE”的战略规划，并在深圳、北京、上海等地试行、推广，已初现成效。

网络商店

2010年，苏宁与IBN、GFK等合作推出网络购物系统——苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。

占用供应商贷款

苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式—“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。由于对终端消费者的控制力

和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，苏宁销售规模得以快速增长，并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费—更低采购价格—更低价格销售”这一循环，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。

股权融资与房地产投资

苏宁都进行了房地产投资，选择“商业+地产”模式能使零售商借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力。减少成本来谋得更大的利润。

自建物流

在杭州，北京，南京等地开发建设了现代化物流基地，这样购买者在苏宁购买的空调一律24小时送货安装到位，苏宁物流体系里包含1个面向全国的物流中心、7个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖10多个省30多个城市，长途配送实现500公里范围12小时配送到市，零售12小时送货上门，还推出了“绿色通道”服务，为有特殊要求的顾客提供最短3小时送货上门的服务，这在空调销售旺季是其他商家根本无法相比的。强大的物流配送能力可以争取到更多的顾客，促成销售。是具有很强大地竞争力的。

4、促销策略

人员推销：售货员&销售服务人员

人员推销是企业运用推销人员直接向顾客推销商品和劳务的一种促销活动，是一个企业委派自己的销售人员直接向用户销售某种产品和提供某种服务的一种直接销售方法。它具有密切买卖双方关系、提供有效服务、进行针对性推销和及时反馈信息等特点。它是企业促销的重要组成部分，也是一种传统的促销方式。

苏宁电器非常重视其销售人员的培训，每年都会招聘大批销售人员进行员工岗前知识培训。培训的学员主要来自连锁店体系的营业员岗位，应苏宁电器连锁店发展标准化、信息化、制度化、专业化的要求进行培训。在此阶段，店长和品类督导结合相关流程及专业知识向学员进行介绍，并对学员结合前期工作提出的问题进行答疑。岗前知识培训内容主要涉及营业员岗位职责和任务、店面14大标准流程、服务规范及礼仪、品类产品知识、苏宁电器OEM产品重点、阳光包知识、会员卡基础知识等内容。苏宁电器的这些行动保证了消费者在苏宁电器购物时对商品的了解与掌握，与苏宁对其员工的培训密不可分。

服务也是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁的核心竞争力之一，是其连锁网络发展重要的大后勤、大后方，是其和消费者之间的桥梁。服务体系承担着“打

造中国最优秀的连锁服务品牌”的重要职责。目前苏宁电器全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点。物流基地仓储面积62万平米，单日最高零售配送量突破20万台/套。作为中国最大的专业电器服务商，2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。苏宁率先在家电零售业建立了以呼叫中心为技术平台的呼叫中心，现拥有坐席数约1200个，1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，遵循“一个电话解决一切”的原则，24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

非人员促销

第一、广告宣传

“广告是市场销售战略的一部分。”苏宁通过明星代言、电视广告、户外广告、网上传媒及工作人员的工作服饰等宣传。

第二、营业推广

（1）赠送促销。向消费者赠送样品或试用品，赠送样品是介绍新产品最有效的方法，缺点是费用高。样品可以选择在商店或闹市区散发，或在其他产品中附送，也可以公开广告赠送，或入户派送。

（2）折价券。在购买某种商品时，持券可以免付一定金额的钱。折价券可以通过广告或直邮的方式发送。

（3）抽奖促销。顾客购买一定的产品之后可获得抽奖券，凭券进行抽奖获得奖品或奖金，抽奖可以有各种形式。

（4）现场演示。企业派促销员在销售现场演示本企业的产品，向消费者介绍产品的特点、用途和使用方法等。

（5）联合推广。企业与零售商联合促销，将一些能显示企业优势和特征的产品在商场集中陈列，边展销边销售。

（6）会议促销。各类展销会、博览会、业务洽谈会期间的各种现场产品介绍、推广和销售活动。

第三、公共关系

（1）内部关系：企业内部公告关系包括职工关系和股东关系，主要是为了增强企业内部的团结，提高凝聚力。

苏宁电器定期为员工开展户外拓展训练，为了让员工从繁忙的工作状态中得到调整与放松，同时进一步调动员工情绪、激发员工士气。户外拓展不仅把员工带回到大自然中，更重要的是通过专门设计的具有针对性、挑战性的课程，利用典型场景和活动方式，让团队和个人经历了一系列的考验，加强了公司与公司、

体系与体系、部门与部门的相互了解，锻炼了员工面对困难的毅力，增强了团结合作的意识，从而达到户外拓展活动的真正目的。

（2）外部关系：

苏宁全国感恩行动苏宁电器创建20周年的纪念日，苏宁电器宣布拿出5000万善款启动全国感恩行动，在全国二百多个城市通过各地的民政部门和慈善机构捐助给困难人群，帮助他们喜度新年。在过去几年，苏宁电器已经形成了公益庆生这一独特的庆祝方式，每年12月26日都会如约启动“苏宁阳光情暖中国”的大型公益活动，累计投入了近亿元资金和物资用于帮扶全国各地的困难群众。

三、建议与意见：

第一、做好农村这个广大的市场

我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，但部分农民买不起。虽然国家出台“家电下乡”政策，但这还不够，应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。

第二、高技术产品的研发

苏宁可以与生产商合作研发更高技术的产品，这种合作更多体现在苏宁为生产上提供消费者的反馈意见方面。苏宁可以在营业过程中，随时将消费者的意见反馈给生产商，并同生产商一道开发出技术含量更高的产品。这样才能在与国外的家电产品的竞争中不至于落后。

第三、控制扩张的规模

在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。苏宁在这种情况下应该慎重考虑，不能扩张的过猛。

第四、协调好与供应商的关系

随着苏宁家成为电零售巨头，在其销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的情况下，产品价格的话语权发生了转移，已经不是完全由供应商说了算，在此过程中就出现了任意压低供应商价格的情况，其实这样也间接损害了自身的利益，国美在这方面就做得很不好，苏宁要好一些，但还不够，现在讲究一个共赢的理念，所以苏宁应该在考虑自身利益同时不要忘了上游供应商的利益，尽量和他们搞好关系。

企业如何获取分销渠道模式的优势。企业在选择分销渠道时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则，从而获取分销渠道的优势。