案例分析：招兵买马之误

案例分析：招兵买马之误

NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2010年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――寇建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。

抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用

王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司

通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：'两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？'

于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

口建华说：'很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。'

于欣：'既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。'。于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那么，到底是谁的问题呢？

我觉得耐顿公司本次招聘工作的失误主要是人力资源管理和流程中的不足，招聘前期的准备工作没有做好，首先是没有做好合理的人力资源规划，在招聘的过程中，选择了成本较高的方法，却没有在招聘广告中写清楚对岗位的要求；筛选时又没有重视应聘人员的前期工作表现等信息，没有使用科学的测评工具等方法甄选；在录用之后没有进行正确的引导与培训；招聘时的承诺没有兑现，使公司的形象大打折扣。

人力资源规划，也称人力资源计划。是人力资源开发与管理过程的初始环节，它是人力资源开发与管理各项活动的起点和依据，搞好人力资源的规划，对于搞好人力资源整体管理，取得人力资源效益和组织的多种效益，都具有重要作用。耐顿公司没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。把适合的人才放在适合的岗位是企业人力资源管理成败的关键。企业要想完成人力资源管理的预定目标，制定相应的人力资源规划是十分必要的。人力资源规划被分为内部规划、外部规划和培训规划。具体方法主要为需求预测法。需求预测也可以分为内部需求预测和外部的劳动需求预测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的影响比较大。根据组织的人力资源需求预测和组织人力资源内部供给预测的结果，可以计算出本组织在一定时期对人力资源需求的缺口。这一缺口要靠外部人力资源供给来满足。

组织进行外部人力资源供给预测，要考虑人力资源市场的状况和变动，对员工的资料进行收集和分析，并要考虑诸多的经济、社会、文化因素对人力资源市场的影响，预测未来组织之间的竞争和合作的状况，以决定组织未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法。

另一方面，耐顿公司没有明确的岗位职责说明书。

职务说明书是职务分析的结果，具体来说，它是反映任职者从事的工作内容、工作任务与职责、工作方法和工作环境条件的一种书面文件。职务说明书也称工作说明书或职位说明书。

职务说明书可以分为两个部分，其一是职务描述或工作描述，是职务说明书的中心内容，它详细说明了受聘人员所应当承担的工作内容。其二是工作规范，它说明了任职者完成工作所必须具备的知识、技能和经验，它与任职者的能力和个性特征相关。

职务说明书没有标准化的模式，但一般都应当包含以下几项具体内容：

（1）工作标志。包括工作名称、工作归属、工作代码、直接主管、直接下属等。

（2）工作综述。是对工作总体性质的简要概括，只用简短的文字描述职务的主要功能和目的。

（3）工作联系。是该工作与组织内部的各项有关职务之间的工作关系，以及和组织外部（如客户）的工作关系。

（4）工作的责任与任务。要对该职务的工作职责和任务进行具体的描述。

（5）工作条件。指有关工作的劳动合同的主要内容，如工资等级、福利加班、假期等。

（6）其他事项。包括有关工作环境条件的内容，以及职业发展前景、职位变动的内容。