最新电大本科小企业管理概论简答题

1．小企业的含义是什么？

2．小企业的界定标准有哪些？

3．小企业有哪些独特之处？

4．小企业在国民经济中的作用和地位。

1．什么是商业计划？编制商业计划的意义是什么？ 2．一份好的商业计划应符合哪些要求？

3．商业计划应包括哪些主要内容？

1．小企业组建管理团队时应注意哪些事项？

2．小企业如何利用外部人力资源？

3．创业团队为什么要分裂？ 4．怎样保持创业团队的稳定？ 5．小企业选择组织形式应遵循哪些原则？

6．比较各种小企业法定组织形式的特征及优缺点。

7．战略联盟、特许经营和虚拟企业三种创新的组织形式的特点是什么？

1.简述电子商务对

小企业的意义及小企业开展电子商务应注意的问题。 2.试述网络营销的特征及其组成。

3.结合小企业的特征分析企业资源计划（ERP ）对其的经济效益。

4.分析供应链管理（SCM ）对小企业的意义。

5.结合客户关系管理产生的背景论述小企业开展客户关系管理的必要性。

1.人本管理思想的含义是什么？

2.职务分析的含义是什么？ 3．你如何在企业的层面上理解人力资源这个概念？ 4．与大中型企业相比，小企业的人才开发都有哪些优势和劣势？

5．小企业引进人才时应该注意哪些问题？

6．你如何理解人力资源管理中 “激励” 的含义？ 7．如何改善小企业的劳动关系？ 8．小企业合理使用人才应该遵循的基本原则是什么?

1.节税的含义。

2.小企业节税应遵循的原则有哪些？

1．什么是经营风险？

2．什么是市场退出？

3．小企业在什么情况下能够发展成为大企业？ 4．企业发展的评价指标中，哪几种最能够较准确地判断其发展阶段？ 5．小企业有哪些风险防范措施？ 6．什么是价格风险、质量风险和技术风险？

7．小企业在什么时机选择企业退出最合适？ 8．试分析中国小企业所面临的主要风险。 1．结合小企业实际，分析小企业进行创新的优势和制约因素。

2．根据小企业成长过程中不同阶段的特点，如何选择技术创新的策略？

3．小企业如何进行产品创新策略的选择？

4．论述服务对小企业的重要性。 5．管理创新与技术创新的关系如何？

6．试述小企业管理创新的基本思路。

1．创建一个新企业应具备哪些条件？ 2．新建一个小企业存在哪些优势与风险？

3．购买现存企业有哪些优缺点？

4．审查现存企业的内容有哪些？

5．评估现存企业的方法是什么？

6．什么是特许经营？它具有哪些特征？

7．相对于受许人来说，特许经营模式具有哪些优缺点？

8．选择适宜的特许经营项目应注意哪些事项？

9．家族企业的特征是什么？

10．家族企业的优势与劣势是什么？

11．家族企业文化的含义。

12．家族企业管理的特征是什么？

13．家族企业管理应坚持什么原则？

1.优秀的小企业经营者必须具备哪些素质？

2.影响小企业及小企业经营者取得成功的外界条件有哪些？

3.小企业实现

了经营现代化的标

志是什么？

4.简述小企业

经营战略的开发过

程。

5.简述小企业

经营战略的作用及

其主要特征。

6．小企业常用

的经营方式有哪

些？

7．适合小企业

的特色经营战略有

哪些？

1．如何理解小企

业的竞争优势？

2．小企业竞争

优势的类型有哪几

种？

3．根据迈克

尔·波特的观点，决

定行业竞争强度的

基本力量有哪些？

4．什么是小企

业的微观环境？它

包括哪些内容？

5．小企业竞争

战略的类型。

6．目标市场、

目标市场营销的含

义及其产生原因。

7．小企业市场

细分战略的含义及

作用。

8．小企业市场

细分战略的类型。

9．利基市场营

销的含义。小企业

的利基市场选择的

特点。

10．小企业保

持竞争优势的方

法。

1.简述小企业市场

营销的主要特点。

2.培育顾客忠

诚的主要营销策略

有哪些？

3.影响消费者

购买行为的主要因

素是什么？

4.如何对企业

的广告活动进行有

效的管理？

1．什么是创业机

会？它有哪些特

征？

2．创业者的创

业动机和创业压力

表现在哪里？

3．什么是风

险？它具有怎样的

特点？

4．创业者常常

遭到哪些风险？

5．创业者应具

备哪些素质要求？

1．利润表的作用具

体表现在哪几个方

面？

2．简要说明小

企业采用权益融资

的优点及缺点。

3．简述我国政

府出台的支持广大

小企业发展的政策

和措施。

4．小企业筹集

企业发展所需的资

金，必须遵循哪些

原则？

5．试分析

主要财务报表之间

的区别与联系。

1．小企业的

含义是什么？

从理论上讲，

小企业是指劳动

力、劳动手段或劳

动对象在企业中集

中程度较低，或者

生产和交易数量规

模较小的企业。

2．小企业的界定

标准有哪些？

在确定企业大

中小的标准上，应

当使用相对性原

则，即一个企业的

规模大小只有在与其他企业的规模相比较时，才可能确定其真实含义。

从地域上看，不同的国家（或地区）由于其经济规模大小不同，对小型企业规模的界定标准是不同的。

从行业上看，小型企业的实际规模在不同的行业差异性也是较大的。无论是采用企业员工人数、实收资本额，或者是以企业经营额作为标准，小型企业的实际规模总是与行业差别密切相关的。

从时间上的相对性看，中小企业或者小型企业的概念（标准）也是会随着经济的发展及社会变化而不断变动的。

3．小企业有哪些独特之处？

与大中型企业相比，小型企业有其独特之处，主要表现在：

（1）企业数量众多，分布面广。

根据有关资料表明，我国目前在工商注册登记的中

小企业已超过800

万家，占全部注册

企业总数的99.7%

以上，其中绝大部

分是小型企业。

小型企业的经

营范围很广，除了

技术、资本密集度

极高和国家专控的

特殊行业外，几乎

所有的竞争性行业

和领域都有小型企

业的经营活动。

（2）体制灵活，

组织精干。

小型企业大都

采取个人独资或合

伙式组织形式，决

策过程简单。同时，

小型企业组织结构

简单，管理层次少，

经营手段灵活，应

变能力强。

（3）管理水平

相对较低。

大部分小型企

业缺乏有效的、完

整的内部管理制

度，经营也不够规

范。所有者或经理

人素质的高低、能

力的大小，在很大

程度上决定着企业

的兴哀与成败。

（4）产出规模

小，竞争力较弱。

从小企业个体

看，一般资本总量

较小，生产设备相

对落后，技术含量

和附加值较小，产

业规模小。由于这

些劣势，使其劳动

生产率比较低，缺

乏竞争力。相对大

型企业来讲，平均

寿命较短，容易倒

闭破产。

（5）“家族”色

彩浓。

目前，占小型

企业主导地位的是

民营企业，而民营

企业大部分为“家

族”企业，大多数企

业投资者、所有者

与经营者、管理者

有一定的“亲缘”关

系，父子、兄弟、

姐妹、亲戚、朋友、

同学等成员担任着

企业关键部门的职

位。

4．小企业在国

民经济中的作用和

地位。

（1）小型企业

是促进市场竞争和

市场经济的基本力

量。

市场经济的繁

荣来自公平竞争。

现代经济发展一方

面存在着集中化的

趋势；同时也保持

着不断分散化的制

衡过程，主要表现

为大量小型企业不

断涌现。这两种力

量、两种趋势以及

市场经济中的双重

结构，构成了推动

整个经济繁荣成长

的基本力量。

（2）小型企业

是经济增长的重要

推动力量。

由于小型企业

量大面广，分布在

国民经济的各个领

域，因此它们日益

成为经济增长的主

要因素。目前在我

国工商注册登记的

中小企业占全部注

册企业总数的99%

以上，其中绝大部

分是小型企业；中

小企业的总产值、

销售收入、实现利

润和出口总额分别

占全部工业总量的

60%、57%、40%和

60%。

（3）小型企业

是增加就业的主要

渠道，稳定社会的

重要力量。

创造就业机会

是小型企业最重要

的经济作用乃至政

治作用之一。小型

企业量大面广，主

要存在和发展于劳

动密集型产业中，

而且企业投资少，

经营方式灵活、工

资低、对劳动力的技术要求低，是失业人员重新就业和新增劳动力就业的主要渠道，对社会发展起到了稳压器作用。

（4）小型企业是推动技术创新的重要源泉。

小型企业由于经营机制灵活，对新兴市场反应敏锐，技术更新、产品调整便捷，不仅是技术创新的重要源泉，而且其创新的效率更高，把科学技术转化为现实的生产力所耗费的时间和所经历的环节也大为缩短。因而，在创造新技术和开发新产品方面发挥着重要作用。

（5）小型企业是培育企业家的摇篮。

小型企业经营者在生产经营活动中往往身兼数职。他既是企业经营活动的决策者、指挥者，又是经营管理者，同时还是产品研制、开发生产的参与者，集多种职能于一身，经受市场竞争的锻炼。

1．什么是商业

计划？编制商业计

划的意义是什么？

商业计划是创

业者或企业为了实

现未来增长战略所

制订的详细计划，

主要用于向投资方

和风险投资商说明

公司未来发展战略

与实施计划，从而

取得投资方或风险

投资商支持的一份

商业计划报告，同

时也是展示自己有

实现战略和为投资

者带来回报的能力

及拥有资源实力的

商业计划报告。

商业计划在创业过

程中具有一定的作

用：

（1）从市场分

析过程中，可以更

明确地确定本企业

的目标市场，同时

更好的给自己的产

品在市场中定位。

（2）通过评估

本企业的生产运

作，可以更全面地

了解本企业的整个

生产流程上的各个

环节、整个生产程

序、生产过程中劳

动力分配情况、生

产进度等等。

（3）通过分析

本企业的财务状

况，可以清楚地了

解本企业的现金流

动、收支平衡、资

产负债等等。

（4）在书写企

业的长期计划时，

可以更加明确本企

业远期、中期和近

期各个阶段的具体

目标，确定本企业

各个不同阶段的不

同计划，以及达到

这些目标应该采取

的手段。

（5）在制订撤

出计划时，可以充

分了解未来社会的

发展趋势和人们的

消费动态，并且做

到应变有方。

2．一份好的商

业计划应符合哪些

要求？

一份好的商业

计划应符合以下要

求：

（1）有一套完

整的格式。商业计

划中各个章节排列

都按照严格的顺

序。

（2）商业计划

有明确的针对性。

商业计划的最重要

对象是该项目的投

资者，撰写者要针

对具体的投资者编

写计划，投其所好。

（3）整个商业

计划的书写和编排

言简意赅，但又要

内容丰富。

（4）整篇计划

书要长度适宜。一

定要做到长短适

中，既要把该说的

情况全部说清楚，

又不能罗嗦。

（5）写作风格

要掌握适中，恰到

好处、不瘟不火。

（6）有严密的

逻辑性和严谨的科

学证据。

（7）凡是涉及

到数字的地方一定

要定量表示，提供

必要的定量分析，

必要的图表是最有

说服力的证据。

（8）按照以上

原则全面的分析和

预测企业将来可能

遇到的所有问题，

包括经营目标、战

略规划、产品或服

务计划、市场营销

计划、管理计划、

企业生产和运营计

划、财务计划等等。

还可能会附有其他

的相关研究结果和

文件。

（9）商业计划

中应特别清楚地阐

述风险投资者最关

心的几个方面：独

特性、管理团队、财务规划、风险和退出。独特性是投资者首先寻求的，他们想知

3．商业计划应包括哪些主要内容？

（1）摘要。包括描述企业理念和企业特征；商机和战略；目标市场和预测；竞争优势；经济性、盈利性和收获能力；团队；报价。

（2）行业、公司及产品或服务。包括行业；公司和公司理念；产品或服务；进入战略和成长战略。

（3）市场调研和分析。包括顾客；市场大小和趋势；竞争和竞争优势；估计的市场份额和销售额；持续的市场评估。

（4）商业的经济性。包括毛利和营业利润；利润的潜力和盈利持续时间；固定成本、动成本和半固定成本；达到盈亏平衡的月数；达到现金流为正的月数。

（5）营销计划。

包括营销总战略；

定价；销售战术；

服务和保证原则；

广告和推广；分销。

（6）设计和开

发计划。包括开发

状态和任务；困难

和风险；产品改进

和新产品；成本；

所有权问题。

（7）生产和经

营计划。包括营业

周期；地理位置；

设施改善和条件；

战略和计划；规章

和法律问题。

（8）管理团队。

包括组织；主要管

理人员；管理报酬

和所有权；其他投

资者；雇佣协议与

其他协议，股票期

权计划和奖金计

划；董事会；其他

股东、权利和限制；

专业顾问和服务支

持。

（9）总日程表。

（10）关键风

险、问题和假设。

（11）财务计

划。包括真实的损

益表和资产负债

表；预计收益表；

事前试算资产负债

表；事前现金流分

析；盈亏平衡表和

盈亏平衡点计算；

成本控制；突出部

分。

（12）拟建的

公司发行证券。包

括希望获得的融

资；上市证券；资

本总额；资金的利

用；投资者的回报。

1．小企业组建

管理团队时应注意

哪些事项？

小企业组织管

理团队时，应考虑

下列因素：

（1）所选配的

人才要具有一定的

专业知识或基本素

质，在技术性问题

上应能充分胜任他

们的工作。

（2）选配人员

一定要考虑到公司

的创意特点，考虑

到自己的整体策

略，所谓以势任人。

另外，对公司发展

前景和使命的认同

也是选择团队成员

的重要因素。

（3）选用人员

时应注意整体的协

调一致，即所谓的

“团队精神”。

除了以上三点

之外，对于创业队

伍的组建，所选用

的人才还需要具有

创造精神（尤其在

关键岗位上），能

够在总体策略的指

导下，开创出一套

工作方法和工作程

序。

2．小企业如何

利用外部人力资

源？

（1）同有关科

研部门或大专院校

建立技术协作关

系，聘请一些专业

技术或管理人员来

厂指导，帮助攻克

技术难关，提高管

理水平。

（2）邀请企业

所在地区内外，甚

至国内外专家、学

者为企业生产、技

术、管理提供指导，

这是小企业在一种

特定条件下解决人

才缺乏的方法。

（3）同有关大、

中型企业挂钩，联

合开发技术和产

品，联合经营。或

者是依靠大企业产

品扩散，组织配套

生产。

（4）运用“余

热发电”的策略。离

退休人员也是一项

宝贵的人才资源，

他们有丰富的工作

经验，又有丰富的

专业理论知识、技

能，在人际关系和

晋升、薪酬待遇等方面也易处理。

（5）兼职工作机会。兼职聘用一些专业人员，或是为有余力、有兴趣的人才提供兼职机会，既节省成本，又能达到目的。

3．创业团队为什么要分裂？

随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，这些矛盾是创业团队分裂的主要原因。

（1）随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。

（2）创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。

（3）创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解

散。

（4）团队在创

立初期没有确定一

个明确的利润分配

方案，随着企业的

发展，利润的增加，

在利润分配时出现

争议导致创业团队

解散。

4．怎样保持创

业团队的稳定？

保持创业团队

的稳定性，要注意

以下几点：

（1）创业团队

一定要有碰撞后形

成的一致的创业思

路，成员要有共同

的目标远景，认同

团队将要努力的目

标和方向，同时还

要有自己的行动纲

领和行为准则。

（2）以法律文

本的形式确定一个

清晰的利润分配方

案。把最基本的责

权利界定清楚，尤

其是股权、期权和

分红权，等等。

（3）要保证团

队成员间通畅的沟

通渠道，进行持续

不断地沟通。

5．小企业选择

组织形式应遵循哪

些原则？

（1）税收考虑。

不同的企业组织形

式所适用的税收政

策是不同的。因此，

应比较不同组织形

式的税率和征收方

法。

（2）承担责任。

有些组织形式能够

对业主及投资人提

供一定程度的保

护，选择组织形式

时要权衡各种形式

赋予业主的法律和

经济责任，将责任

控制在其愿意承担

的氛围内。

（3）初创和未

来的资本需求。不

同企业形式在组建

时的资本需求是不

同的，业主应根据

自己的资金情况选

择。

（4）可控性。

在不同的企业形式

下，企业主对企业

的控制能力是不一

样的。企业主要权

衡他愿意放弃的控

制力和想要获取的

他人的帮助。

（5）管理能力。

企业主要评估自己

的管理能力，如果

自己不擅长管理，

就应该选择那些能

够将多种人才纳入

企业内部的组织形

式。

（6）商业目标。

企业主计划实现的

企业规模和盈利水

平也与企业的组织

形式相关，而且随

着企业的发展，其

组织形式总是向着

更为复杂、成本更

高的方向转变。一

个庞大的商业计划

往往会诞生一个大

规模、复杂的企业

组织。

（7）延续性和

产权变动问题。不

同形式的企业的延

续能力是不同的。

在建立企业的时

候，业主也应该预

想到将来企业的所

有权转换、继承、

买卖的问题。

（8）组建成本。

不同企业组织形式

的设立成本是不同

的，设立时必须把

成本收益比考虑在

内。

6．比较各种小

企业法定组织形式

的特征及优缺点。

（1）个人独资

企业

个人独资企

业，也称个人业主

制企业，是指由一

个自然人投资，财

产为投资人个人所

有，投资人以其个

人财产对企业的债

务承担无限责任的经济实体。个人独资企业不具有法人资格，没有独立承担民事责任的能力。

个人独资企业的优点：

组建和终止容易；创建成本低；税后利润归个人所有；决策权完集中于企业主；没有信息披露的限制。

个人独资企业的缺点：

由个人负无限连带责任；企业投资规模和融资渠道有限；企业主的个能力有限；势单力薄；企业寿命有限。

（2）合伙企业

合伙企业，是指由两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。合伙人对合伙企业的债务承担无限连带责任。

合伙企业的优点：

能力互补，提

高了决策能力和经

营管理水平；较强

的融资能力和发展

空间；利润分享机

制灵活；较少的法

规管制、较强的灵

活性；合伙企业不

具有法人资格，可

以避免双重课税。

合伙企业的缺

点：

普通合伙人的

无限连带责任；合

伙人之间的关系较

难处理，管理协调

成本较高；潜在的

个性和权力冲突；

产权流动受限制；

企业规模和融资能

力仍受限制；企业

寿命不会太久。

（3）公司制企

业

公司，即公司

制企业，是依照公

司法组建并登记的

以营利为目的的企

业法人。

公司具有如下

特征：

公司是依照

《公司法》的规定

设立的社会经济组

织；它是以营利为

目的的法人团体；

它是企业法人；公

司的所有权归股东

所有；决策权最终

由股东共同控制。

7．战略联盟、

特许经营和虚拟企

业三种创新的组织

形式的特点是什

么？

战略联盟是指

两个以上的企业为

了实现资源共享、

风险或成本共担、

优势互补等特定的

战略目标，在保持

独立性的同时，通

过对股权参与或契

约联结的方式建立

较为稳固的合作伙

伴关系，并在某些

领域采取协作行

动，从而取得“双

赢”效果的合作形

式。

战略联盟具有

如下特征：

（1）联盟各方

的企业一般都具有

某个方面的比较优

势，有可相互利用

之处。

（2）联盟各方

都有自己的发展战

略，合作是为了实

现各自利益与联合

体的战略目标。

（3）联盟各方

的经营行为只受所

定协议、契约的制

约，在此之外都具

有独立平等的法人

资格。

（4）联盟的期

限一般都比较长，

以联盟各方的发展

需要而定。

（5）联盟各方

都是为了追求联合

的协同效应，获得

预期的经济效益。

特许经营是通

过授予特许权进行

经营活动，具有如

下特点：

（1）有一个特

许人。特许人是整

个特许经营组织的

核心，发挥着领袖

作用，对整个特许

经营组织体系进行

管理。

（2）采用相同

的经营方式与特

色。特许经营组织

体系的许多受许

人，都按照一个统

一的经营方式来运

作。

（3）倡导一个

共同的企业文化。

虚拟企业，又

称“虚拟公司”或

“影子公司”，它是

指企业在组织形态

上突破有形的界

限，虽有生产、设

计、经营、财务等

完整的职能，但企

业体内却没有完整地执行这些功能的组织。

同传统企业相比，它具有以下特点：

（1）企业界限模糊。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。

（2）运用先进的通讯手段进行联络。

（3）流动性、灵活性。虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。

（4）“四两拨千斤”。虚拟企业必须提高专业化水平以保证控制关键性的资源，如专利权、行销通路或研发能力等等，使得企业可以通过控制具有垄断特点的价值链上的重要阶段来完成整个价值链必需的全部环节。这就使其“四两拨千斤”的重要特点。

（5）真诚合作、彼此信赖的企业网络。

1.简述电子商

务对小企业的意义

及小企业开展电子

商务应注意的问

题。

电子商务和网

络营销是大势所

趋，但以何种方式

介入、如何介入和

介入的时机，是所

有企业面临的共同

课题，小企业也不

例外。

㈠积极关注。

㈡全面规划㈢分

步实施、重点突破

㈣效益驱动

2.试述网络营

销的特征及其组

成。

网络营销的本

质特征主要表现在

以下几个方面：首

先，网络营销是电

子商务，特别是电

子交易发生与实现

的催化剂和推进

器。网络营销与电

子商务的区别和联

系，和传统营销与

传统商务的区别类

似。其次，网络营

销与狭义电子商务

是相生相伴、相辅

相成的一对“孪生

兄弟”。网络营销为

相关主体提供了超

越传统营销的独特

手段和竞争优势，

使网络营销具有强

大的吸引力和生命

力。再次，网络营

销的核心在于对企

业是电子交换或交

易，对顾客则是需

求的更有效的满

足。最后，网络营

销存在并作用于电

子商务活动的全过

程，而不仅仅是交

易发生的瞬间或之

前。

网络营销策略

由以下几部分组

成：网上市场调研

策略；网络销售的

产品策略；网络销

售的定价策略；网

络销售的广告策

略；网络销售的渠

道策略；网络销售

的服务策略；

3.结合小企业

的特征分析企业资

源计划（ERP）对

其的经济效益。

ERP能为企业

带来巨大的经济效

益。据美国生产与

库存控制学会

（APICS）统计，使

用一个MRPⅡ

/ERP系统，平均可

以为企业带来如下

经济效益：库存下

降30％～50％，使

一般用户的库存投

资减少1.4～1.5

倍，库存周转率提

高50％；准时交货

率平均提高55％，

误期率平均降低

35％；采购提前期

缩短50％；停工待

料减少60％；制造

成本降低12％；管

理人员减少10％；

生产能力提高

10％～15％。正是

由于ERP的应用将

为企业带来多种好

处，在欧美等发达

国家，ERP应用普

及度已大为提高，

多数大中型企业已

采用MRPⅡ/ERP

的先进管理方式，

许多小型企业也在

纷纷应用MRPⅡ

/ERP系统。据美国

权威市场预测研究

机构AMR

Research宣布，全

球ERP市场在近五

年内将以年综合增

幅37％的速度发

展。1998年全球

ERP市场总收入达

148亿美元，到

2002年将增至520

亿美元。

在经济发达国

家，小企业历来是

技术创新和管理创

新的主体。在国内，

许多ERP产品的高

额投资、大而全以

及复杂的应用要求

将许多中小企业挡

在了门外。2002年

5月，IBM工商管

理部在北京召开新

闻发布会，全面介

绍并推出了IBM旨

在加速中小企业信

息化，提高企业核

心竞争力的市场策略——“IBM中小企业助跑2002”。该解决方案覆盖了企业管理的各个过程，从企业资源计划(ERP)到供应链管理(SCM)，从客户关系管理(CRM)到电子交易市场

(e-Marketplace)等等，从内到外，为小企业降低成本、提高效率提供全程支持

4.分析供应链管理（SCM）对小企业的意义。

供应链管理作为面向客户的，组织、集成和优化物流的有效方法，通过缩短对客户需求的响应时间和应对市场变化的时间，可以减少需求预测偏差，改善送货可靠性和客户服务，同时通过减少库存、加快周转、减低成本，从而在整体上增强了企业的竞争优势。有数据显示，通过实施供应链管理，企业可以获得以下方面的收益：供应链管理总成本占收入的比重降低10％以上；中型企业的准时提货率提高

15％；订单满足提前期缩短25％～35％；绩优企业资

产收益率提高

15％～20％；中型

企业的库存降低

3％，绩优企业的库

存降低15％；绩优

企业在现金周转周

期上比一般企业少

40～65天。

5.结合客户关

系管理产生的背景

论述小企业开展客

户关系管理的必要

性。

CRM的产生，

是市场竞争深度

化、现代营销管理

理论和信息网络技

术发展的必然结

果。

第一，竞争激

烈的市场迫使企业

放弃传统而寻求新

的客户管理模式。

传统的客户管理具

有个人化、非标准

化的特点。激烈的

市场竞争迫切要求

企业，尤其是拥有

庞大的客户群体的

企业寻求新的系统

化和标准化的客户

关系管理模式。客

户已经成为稀缺资

源，成为企业获得

独特竞争优势的最

重要的基础。“以客

户为中心”的营销

理念的确立，使得

客户关系管理成为

必然选择。

第二，提升企

业核心竞争力要求

加强客户关系管

理。随着科学技术

的发展，企业核心

竞争力对于现代信

息技术和网络技术

的依赖越来越高。

面对产品和技术差

异缩小的事实，企

业有必要也有可能

通过对面向客户的

各项信息和活动进

行集成，实现以客

户为中心的，和对

客户活动的全面管

理。有效的客户关

系管理已经成为企

业最重要的竞争优

势资源。

第三，现代营

销理论的新发展，

急需通过引入客户

关系管理系统克服

和解决传统营销存

在的一些“瓶颈”难

题。

第四，现代信

息技术和网络技术

的发展，使信息化、

智能化和自动化的

企业客户关系管理

成为可能。随着网

络技术和信息技术

的迅猛发展，数据

库、商业智能、数

据挖掘等技术的开

发和应用，使通过

因特网和局域网收

集、整理、加工和

利用客户信息的质

量和能力大大提

高，信息技术和网

络技术越来越被广

泛地应用于产品设

计、制造、销售和

各个行业领域的信

息系统构建。在线

分析、决策支持、

网络信息管理、商

业应用等技术的日

益成熟，为CRM的

成功实施提供了技

术基础。

1.人本管理思

想的含义是什么？

人本管理思想

是以人为中心的人

力资源管理思想，

讲究人文关怀和情

感因素对发挥人力

资源的能动性进而

充分发挥人力资源

的全部效能的影响

与作用。

2.职务分析的

含义是什么？

所谓职务分

析，是指通过观察

和研究，确定关于

某一工作的任务和

性质，以及需要什

么类型的人来从事

这项工作。

3．你如何在企

业的层面上理解人

力资源这个概念？

首先，人力资

源是针对特定的企

业而言的，其状况

和使用方式必须能

被特定的企业所影

响和支配，对一个企业来说是人力资源的人，在另外一个企业可能就不是人力资源，对于专有人才来说就更是如此。其次，人力资源以智力、知识、体力、经验和技能等形式存在“人”的身体之中，只有拥有一定数量的“人”，才能谈得上存在企业人力资源。而且智力、知识、体力、经验和技能等的充分发挥还依赖于“人”的能动性，由此就产生了人力资源管理中的激励问题。再次，企业人力资源必须具备一定的结构，也就是说企业员工的数量和质量要与企业生产经营相匹配。最后，人力资源不是取之不尽、用之不竭的资源，也属于稀缺资源，企业只能在一定规模上加以利用。

4．与大中型企业相比，小企业的人才开发都有哪些优势和劣势？

小企业进行人才开发的劣势

⑴知名度低。

⑵条件差。⑶没有安全感。⑷对小企业的认识存在误

区。

小企业进行人

才开发的优势

⑴不拘一格降

人才。⑵报酬灵活。

5．小企业引进

人才时应该注意哪

些问题？

⑴切忌打价格

战。⑵切忌人才高

消费。⑶切忌过于

超前。⑷引进人

才数量要适中。

6．你如何理解

人力资源管理中

“激励” 的含义？

激励是人力资

源管理的核心职

能，是小企业家需

要掌握的最具有挑

战性的技能，它既

要基于高深的科学

理论，又要具有艺

术性。对于人力资

源管理中“激励”

的含义可以有多种

理解：

激励是指对与

实现组织目标有关

的在组织中工作人

员的激励。

激励涉及员工

的需要、欲望、动

机等内在心理动

力。

激励强调对员

工的内在心理动力

的激发和正确引

导。

企业中的激励

是指通过激发员工

的内在心理动力系

统，并促使员工的

行为向组织目标靠

拢。

激励既可以是

主动的“自我激

励”，也可以是被动

的“被企业激励”。

上述五种对激

励的理解是最主要

最常见的，除此之

外还有其他的理

解，综合来说，激

励就是通过精神或

物质的某些刺激，

激发人的积极性，

使其有一股内在动

力，朝着组织所期

望的目标前进。

7．如何改善小

企业的劳动关系？

⑴签订劳动合

同⑵建立健全各

项规章制度，照章

办事⑶加强员工

上岗前培训

⑷建立和谐的

企业文化⑸员工

参与管理⑹员工

持股计划⑺员工

工作压力管理

8．小企业合理

使用人才应该遵循

的基本原则是什

么?

现代企业的竞

争就是人才的竞

争，小企业的发展

必须依靠合理使用

人才来实现，这就

决定了小企业在使

用人才时必须遵循

一定的原则，而不

能随个人的一时意

气行事。必须把人

才的合理使用提高

到战略的高度，以

下几条原则是小企

业合理使用人才应

该遵循的。

⑴树立正确的

识才观念

首先，要尊重

知识、尊重人才。

其次，要改变

自我封闭的狭隘意

识，广开思路、开

拓视野。2．善于挖

掘“潜在”人才

⑵大凡人才都

有一个成长过程，

都有一个由“潜”到

“显”的发展过程。

由于这种“潜在”的

特点，要对其才干

做出恰当的评估是

很困难的，因此，

应充分重视发挥伯

乐识才的重要作

用。但是，“千里马

常在，伯乐不常

有”，仅仅依靠少数个人善识英才的“慧眼”很难广泛大量的发现企业发展所需要的人才，这就决定了小企业应该发挥群众的力量，集思广益。

⑶因事择人、量才录用

所谓因事择人，就是应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职务对人员的要求为标准，选拔各类人员。所谓量才录用，就是根据人员的能力、特长以及爱好兴趣，将其安排到适应的工作岗位上。它可以保证机构精简、高效，个人才能得到充分发挥。

⑷德才兼备、任人唯贤

德才兼备是强调作用标准要全面，既重视其知识能力，有要重视其思想品德。任人唯贤是强调用人要出于“公心”，以事业为重，做大贤大用，小贤小用，不贤不用。坚持德才兼备、任人唯贤原则，才能不断提高员工队伍素质，不断增强企业凝聚力和竞争

力。

⑸知人善任、

用人所长

知人善任，讲

的是对下属要了如

指掌，及时发现人

才，使用要恰到好

处，使每个人都能

充分施展才能。用

人所长，讲的是对

人不要求全责备，

管理者应把注意力

放在充分发挥人的

长处方面。

⑹相对稳定、

时间考验

任用要有相对

稳定性，通过实践

一段时间考验其正

确性，必要时应当

在适当时间果断地

予以调整。任用要

有相对稳定性，不

能因为一时一事而

频繁调动，因为在

一个新的岗位上，

人们需要熟悉环

境、需要积累经验、

需要让其他人接受

他。

⑺严爱相济、

指导帮助

对任用人员既

要严格要求，又要

关心爱护，从工作

上给予指导帮助，

从生活上给予关怀

温暖。严格要求，

就是强调法治和纪

律，要求下级坚决

执行命令，遵守法

纪，完成工作计划，

改进工作作风。对

于违纪违法者，玩

忽职守者，不管平

时关系如何，过去

功绩如何，轻则要

批评，重则要处分。

只有这样，才能使

下属不敢松懈渎

职，使组织有战斗

力、有生产力、有

竞争力，也才是真

正爱护下属。

⑻促进人才的

合理交流

开发人才的最

终目的是使用人

才，促进企业生产

经营的发展，开发

不是目的，而是手

段。这就意味着开

发必须以使用为中

心，必须以能促进

企业的发展为最终

目的。加强广大小

企业间的人才交

流，积极为用非所

学、用非所长或闲

置不用的人才牵线

搭桥，为他们找到

合适的岗位，发挥

其最佳效能。

1.节税的含义。

又称为税收筹

划，是指纳税人通

过合法的手段以纳

税最优化为目的，

在纳税决策中所作

的决策。

2.小企业节税

应遵循的原则有哪

些？

⑴了解税法的

规定；⑵因人、因

地、因时制宜；⑶

必须注意其应具备

的特殊条件。

1．什么是经营

风险？

经营风险主要

是指企业的生产经

营受到企业内部、

外部因素的影响，

给企业的发展带来

不确定性而产生的

风险。

2．什么是市场

退出？

市场退出是为

了实施某种市场战

略而暂时或永久性

地退出某一区域或

产业并结束市场活

动的过程。

3．小企业在什

么情况下能够发展

成为大企业？

企业发展的外

部环境因素：⑴现

代科学技术为企业

发展确立了技术基

础；⑵社会消费的

多样性、多变性为

企业发展确立了市

场基础。企业发展的评价指标有：员工数量、销售额、资产规模、进入障碍、技术变化、竞争能力等。

4．企业发展的评价指标中，哪几种最能够较准确地判断其发展阶段？

用来评价企业发展的指标有：员工数量、销售额、资产规模、进入障碍、技术变化、竞争能力等。销售额作为企业发展的标志之一，一般都呈现出增加的趋势，所以将销售收入作为其评价指标，具有普遍性。资产规模是指企业现有的总资产额或者固定资产额，随着企业的发展，企业的资产规模会有所增加。企业发展必然会使得企业的内部资源得到更好的整合，员工数量、销售收入、资产规模等有所增加；组织结构更加完善；管理水平显著提高。

5．小企业有哪些风险防范措施？

⑴风险预测和识别

小企业在运作

过程中应掌握各方

面的信息和根据外

部经济环境可能出

现的变化趋势，提

前做出风险预测，

以便随时调整企业

的运作方案，风险

预测就是“居安思

危”。

⑵规避风险

对预测可能发

生的风险在出现之

前或已有出现苗头

时，采取其它应急

措施来回避，使其

减少或消除风险侵

害和避免损失。

⑶转移风险

这是一种风险

防范中运用最经常

但也是运作最复杂

的措施。转移风险

往往与只获得最低

利益或求得平均利

益为前提，例如产

品过剩时的降价措

施，投资市场上股

票运作时只求获取

中等利润的方法；

它还可以通过保

险、保值、转租、

联营等使风险与它

方共担。

⑷分散风险

如果说转移风

险是从外部减少风

险的话，分散风险

则是从内部减少风

险。常用的分散风

险主要有产品多样

化组合，经营门路

多样化组合，资产

运作多样化，投资

(股票种类、基金种

类、债券、项目等)

的多样化，使其风

险性在不同的领域

里分散。

⑸控制风险

是指企业在风

险发生前就采取的

措施，控制风险在

具体运作上的难度

很大，因此它要求

企业管理者树立牢

固的风险意识，随

时掌握企业的潜在

风险，从而尽量提

前调整，并具有一

定的快速反应能力

和防御风险的手

段。

6．什么是价格

风险、质量风险和

技术风险？

（a）价格风险：

市场价格的波动造

成企业的经营成本

波动，可能会给企

业蒙受损失。

（b）质量风险：

企业产品的类型、

功能、质量与市场

消费群体的需求不

符时，会面临质量

风险。

（c）技术风险：

技术创新需要成

本，如果成本投入

过多，而技术创新

的成果很难转化为

市场价值，就面临

着非常大的技术风

险。尤其对于小企

业，资金本来就很

有限，如果创新尺

度把握不好，后果

更是堪忧。

7．小企业在什

么时机选择企业退

出最合适？

采取产业转移

或主动退出的方

法。

市场退出是为

了实施某种市场战

略而暂时或永久性

地退出某一区域或

产业并结束市场活

动的过程。市场退

出有广义和狭义之

分。广义的退出是

指企业的一种收缩

行为，即包括修剪、

规模收缩和范围收

缩。其中范围收缩

是公司的一种业务

重组，其目的是减

少企业的多元化和

战略性地发展核心

业务。它包括两种

形式，一种是通过

删除生产线、顾客

收缩和市场收缩等

手段所进行的横向

收缩；另一种是指

通过后向非一体化

和前向非一体化所

进行纵向收缩。范围收缩改变了企业的经营方向，即企业从一定的区域市场退出再转移到其它区域市场继续成长。

企业退出的方式分为两种。一种是被动退出。由于市场发生变化，因此迫使某些企业缩减自己的市场份额和生产能力，以适合需求结构或资源结构变动的要求。这一类可理解为市场的被动退出。它是由市场机制和企业自身的原因造成的。另一种是主动退出。它是指企业自身为了优化产品结构，根据市场演变的趋势，主动地将一些正处于需求萎缩中的产品退出原有领域或区域，以便集中精力开拓某一新的市场，或让新产品“顶替”进入，以促进该种产品市场成长和扩大的一种经济活动。

8．试分析中国小企业所面临的主要风险。

企业风险概括起来主要有经营风险、财务风险和投资风险。

（1）经营风险：

经营风险主要是指

企业的生产经营受

到企业内部、外部

因素的影响，给企

业的发展带来不确

定性而产生的风

险。包括价格风险、

质量风险、技术风

险和销售风险。（2）

财务风险：财务风

险是指企业利用财

务杠杆收益而进行

负债投资时增加破

产机会或普通股利

大幅变动而带来的

风险。（3）投资风

险。包括违约风险、

利率风险、购买力

风险和流动性风

险。

1．结合小企业

实际，分析小企业

进行创新的优势和

制约因素。

小企业创新的

优势有：①小企业

创新是产业先导性

创新。②小企业创

新更注重实效。③

小企业创新有较好

的组织保障。④业

主支持是小企业创

新的重要保证。⑤

政府扶助是小企业

的创新支持。

小企业创新的

制约：①信息不畅

的制约。②资金不

足的制约。③人才

缺乏的制约。④环

境不良的制约。

2．根据小企业

成长过程中不同阶

段的特点，如何选

择技术创新的策

略？

㈠小企业导入

阶段的技术创新战

略选择

小企业导入阶

段亦即创业阶段的

主要特征是规模

小，资金少，人心

齐，风险高，企业

往往采用的是新产

品战略，或者是新

服务战略，或者是

新市场战略。企业

只要坚持其方向和

目标，坚持自己做

出的战略决策，企

业就将取得成功。

㈡小企业成长

阶段的技术创新战

略选择

小企业进入成

长阶段后，企业生

产已经具有一定规

模，产品成本降低，

产品已逐步打开市

场，并且在市场上

占有一定的地位。

在这个阶段技术创

新可以选用市场渗

透战略、产品或服

务开发战略和市场

竞争战略等渐进创

新战略。

㈢小企业成熟

阶段的技术创新战

略选择

企业进入成熟

阶段，标志着企业

的产品、服务具有

了一定的市场占有

率，具有了较强的

市场美誉度。在这

一阶段，对于传统

产业领域的小企业

来讲，技术创新可

以选用名牌战略、

联合战略及国际化

等渐进创新战略。

㈣小企业衰退

阶段的技术创新战

略选择

小企业进入衰

退阶段，企业的销

售减少，市场萎缩，

在这个阶段的技术

创新可选择稳定性

战略、紧缩性战略

和转移战略。

3．小企业如何

进行产品创新策略

的选择？

任何产品都有

其寿命周期，这是

客观存在的，而市

场需求更是千变万

化的。企业产品创

新是机会和风险同

在，根据市场状况、

产品特点和企业的

实力，选择产品创

新的正确途径、方

法、策略，实现“以

小取胜”的目的，对

小企业来讲至关重

要。小企业产品创

新策略选择的主要

有：主导产品创新

策略；派生产品创新策略；系列化产品创新策略；不同生命周期产品的创新策略。

4．论述服务对小企业的重要性。

小企业服务质量创新，由于行业特点不同，其创新策略也不尽相同，但其基本指导思想是：首先要树立“优质服务”的理念；其次，要形成自己的特色；第三，服务质量的实质就是让顾客成为真正的“上帝”。

5．管理创新与技术创新的关系如何？

企业的技术创新与管理创新是相伴而生、相辅相成的，技术创新是企业创新的基础，管理创新是技术创新实现的保证。企业的技术创新、管理创新等均是企业为了赢得潜在的利益和市场竞争优势，是企业内在的利益动力驱动和外在市场竞争压力共同作用的产物，技术创新、管理创新和组织创新之间可以说是互动关系，互相影响，互相作用。

6．试述小企业

管理创新的基本思

路。

小企业管理创

新应当从以下几个

方面考虑：

⑴建立有效的

管理机制⑵激发

企业技术创新的潜

能⑶建立企业的

战略管理

⑷加强对知识

产权的管理⑸走

企业管理信息化之

路

1．创建一个新

企业应具备哪些条

件？

（1）拥有专利

技术。（2）拥有工

作经验和一定量的

客户群（3）获得充

足的创业资金。

2．购买现存企

业有哪些优缺点？

2．新建一个小

企业存在哪些优势

与风险？

从优势方面来

说，主要表现在：

（1）在小企业

的组织结构、经营

范围、人员设置等

诸多方面，创业者

可以根据实际需要

进行构建。这就好

比在一张白纸上作

画一样，不必拘泥

于已有条条框框的

束缚。

（2）在产品生

产或者提供服务方

面，可以树立自己

的特色。

（3）在经营场

所的选择方面拥有

主动权。创业者可

以根据企业生产、

销售和服务等要

求，选择适宜的地

点。

（4）在产品销

售方面，可以开辟

广阔的市场。一般

来说，新建企业生

产的是新产品，没

有现成的市场，有

待于生产者去开

发。只要推销方法

运用得当，就能够

开拓出一片新市

场。

相对优势而

言，新建一个小企

业，其风险主要表

现在：

（1）新企业、

新技术、新产品，

一切都是未知数，

又没有间接经验可

以参考，经营风险

较大。

（2）融资比较

困难。由于没有经

营业绩，很难从银

行取得贷款。

（3）新企业经

济效益不稳定，很

难吸引人才。

（4）一切从头

开始，企业内外各

种关系都需要创业

者去协调，杂事繁

多，常常被搞得疲

惫不堪。

3．购买现存企

业有哪些优缺点？

优点：

（1）不必进行

创建前的市场调查

与可行性研究，也

免去了注册登记的

繁琐，创业成本较

低。

（2）如果所购

买的企业具有良好

的企业形象和经营

业绩，就为企业的

继续运转奠定了坚

实的基础。

（3）减少了很

多不确定因素的发

生。例如，产品是

否适销对路？成本

的高低？等等问

题，企业家可以预

先掌握。

（4）一些现成

的资源可以利用。

例如，原有的顾客

关系，原有的融资

渠道，以及原有的物资设备，更重要的是原有的有着丰富经验的人力资源等。

（5）如果收购的企业已经破产或濒临破产，还可以享受国家相应的优惠政策。

缺点：

（1）如果原企业在消费者中的形象较差，那么，短时间内很难扭转这种不利的局面。

（2）原企业的库存产品需要处理，还可能有负债、逾收款或呆帐，厂房设备老化等。

（3）业已形成的企业文化很难改变，原有职工的安置也较麻烦。

（4）如果原企业效益较低、资信度较差，会增加贷款的难度。

4．审查现存企业的内容有哪些？

对现存企业的审查主要包括财务状况、市场状况和出售原因。

财务状况分

析，是指对预购企

业最近3－5年内的

会计报表以及相关

的资产明细账进行

分析研究，以便从

中了解企业的财务

状况及其发展趋

势。

对现存企业的

市场状况分析，主

要包括该地区的市

场需求情况；该企

业在同行业、社会

公众及消费者中的

形象；该行业的发

展前景；产品价格

是否合理，报表中

反映的价格是否公

平合理。

企业的出售

原因，包括现

业主的出售原

因；企业出售

后业主打算做

什么等。

5．评估现存企

业的方法是什么？

评估现存企业

的方法有很多，教

材中主要介绍四

种：市场价值评估

法、资产价值评估

法、收益能力评估

法和现金流量折现

技术。

市场价值评估

法，是通过金融市

场来评估公司价值

的方法。

资产价值评估

法，它是以预购现

存企业的基础财产

为基准，对其进行

估价，来确定其购

买价格。具体有三

种方法：调整账面

价值法、重置价值

法和清算价值法。

盈利能力评估

法，这种方法是以

公司未来的盈利水

平为基础对预出售

小企业进行价值评

估。

现金流量折现

技术法，这种方法

是用公司经营活动

的现金流入减去公

司所有的支出，所

形成的净现金流

量，这种净现金流

量是可以被收购方

自由支配的资金。

6．什么是特许

经营？它具有哪些

特征？

特许经营是指

特许经营人将自己

所拥有的商标、名

称、产品、专利和

专有技术、经营模

式等以合同的形式

授予被特许经营人

使用。被特许经营

人按合同规定，在

特许经营人统一的

业务模式下从事经

营活动，并向特许

经营人支付相应的

费用。

特许经营具

有以下基本特征：

（1）特许经营

是一种特许人与受

许人之间的合同关

系。也就是说，特

许人与受许人的关

系是依赖于双方合

同而存在的，合同

到期双方之间的关

系即告结束。

（2）特许经营

中特许人与受许人

之间不存在有形资

产关系，而是相互

独立的法律主体，

由各自独立承担对

外的法律责任。

（3）特许人对

双方合同涉及的授

权事项拥有所有权

及（或）专用权，

而受许人通过合同

获得使用权（或利

用权）以及基于该

使用权的收益权；

（4）特许经营

中的授权是指包括

知识产权在内的无

形资产使用权（或

利用），而非有形

资产及其使用权；

（5）受许人有

义务根据双方合同

向特许人交纳费

用；

（6）受许人应

维护特许人在合同

中所要求的统一性。

7．相对于受许人来说，特许经营模式具有哪些优缺点？

优点：

（1）加盟一家实力雄厚和信誉高的特许经营企业，投资风险小，并且可以得到特许人金融方面的帮助。

（2）受许人可以得到特许经营企业系统的管理培训和指导。

（3）可以享受特许经营企业大规模的广告宣传等各种促销活动。使用公众所熟悉的特许经营企业的服务商标、产品商标、所有权、专利与外观设计，有利于提高竞争力。

（4）特许经营企业集中进货，降低成本，保证货源。

缺点：

（1）经营方式上没有自主权，受制于特许人，使其增长受限制。

（2）支付昂贵

的特许经营费，利

润要按协议与特许

人共享。

（3）必须接受

特许经营企业统一

的供货价格。

（4）一个特许

经营加盟企业出现

问题，会连累所有

企业。

8．选择适宜的

特许经营项目应注

意哪些事项？

（1）特许经营

连锁系统的品牌形

象和背景，也就是

考察特许企业的品

牌吸引力和从事该

行业的时间、财力、

本土化以及规划等

等。

（2）了解特许

方对受许方的服务

有哪些。

成功的特许经

营总店对加盟店的

服务措施可以概括

为三个方面：首先，

提供人员培训服

务。其次，提供低

价位的货源。最后，

将统一的生产程序

和统一规范引入经

营管理中。

（3）实地调研，

选择理想的店址。

在进行各种相

关资料的收集之

后，加盟者还应当

进行商圈的考察和

店铺地址的选择。

（4）认真阅读

和推敲加盟条款。

9．家族企业

的特征是什么？

（1）目标与利

益上的一致性。由

于家庭与企业关系

的相互重叠、水乳

交融，风险共担、

利益共享，所以从

长远观点来看，家

族和企业的目标与

利益是一致的。

（2）以创始人

为核心组成家族企

业的决策中心。家

族企业的决策机构

通常是以创始人的

血缘世系为核心而

组成。随着企业规

模的扩大，该组织

会循着血缘、姻缘、

地缘、学缘等的方

向，由近及远、由

亲及疏地组成一个

团体。

（3）经营管理

过程中更多地体现

人文主义色彩。家

族企业的多数成员

之间，都是由于各

种各样的关系连结

在一起的，人与人

之间有着千丝万缕

的联系。

10．家族企业

的优势与劣势是什

么？

优势：

（1）创业成本

较低。用人成本低；

融资成本低；经营

管理成本低。

（2）企业内部

易于建立较高的信

任度。这种信任度

既表现在人与人之

间，也表现在人与

企业之间。

（3）创业者是

企业的主要管理

者，对核心技术和

核心业务较熟悉。

（4）更加注重

企业的长期发展。

劣势：

（1）很难吸纳

并且留住家族之外

的优秀人才。家族

企业的拥有者往往

为了牢固地控制企

业，排斥“外族人”

进入企业的核心

层，这就使一些真

正的管理人才被拒

之门外。再者，外

族人也很难与家族

成员融为一体。最

后，长期的家长式

管理，形成了高层

管理者专权命令式

的决策，无法调动

外部管理人员的积

极性，也很难留住优秀人才。

（2）在人事安排方面常常因人设职。家族企业内部，常常缺乏明确的组织职能设计与分工，常常出于家族内部人员关系考虑，因人设岗、任人唯亲。

11．家族企业文化的含义。

家族企业所拥有的独特的行为方式和价值取向，就是家族企业文化。

12．家族企业管理的特征是什么？

家族企业管理权限集中于创业者及其少数家族成员手中，采用的是家长式的管理。主要表现在三个方面：

（1）集权式的组织模式。家长（通常也是企业创业者）依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部。

（2）恩威并用的管理方法。没有制定科学的规章制度，创业者依靠个人在家族中的威望，按照自己的价

值观，实行软硬兼

施，以软为主的管

理手段。

（3）“家长”的

示范效应。洛克菲

勒的节俭作风和美

国标准石油的虔

诚，给它的员工起

了很好的榜样作

用。台湾的“塑料大

王”王永庆忘我地

工作，成为其部属

勤奋工作的楷模。

再者，事无巨细，

创业者都要亲自过

问，事必躬亲。

13．家族企业

管理应坚持什么原

则？

（1）明确家族

成员的股权占有状

况。

家族企业往往

只重视家族整体占

有企业的股权，忽

视了各家族成员独

立的股权占有状

况，导致了决策过

程中责、权、利不

清，决策效率及质

量很难保证。

（2）建立董事

会制度。

明确了家族成

员各自的股权份额

以后，在议事过程

中就应当严格按照

一般企业董事会议

事的通行做法，以

股东身份参与议

事，而不是以家庭

成员身份；以股权

占有状况决定其在

公司治理结构中的

决策权利，而逐步

减少以血缘关系论

资排辈的现象。

（3）聘用专业

化的管理队伍。

人事安排上要

避免任人唯亲。一

方面，大胆聘用职

业经理人，吸收专

业管理人才进入企

业决策层。另一方

面，要不断提高家

族成员的管理水

平，杜绝能力低下

的家族成员进入管

理层。同时，对有

能力的非家族成员

特别是职业经理

人，给予股份激励，

以此拉近他们与家

族企业的距离。

（4）逐步实现

决策的民主化。

创业者独立决

策具有很大的风

险，特别是一些有

关企业发展全局的

问题，一旦决策失

误，会带来难以预

料的损失，甚至会

将企业葬送。因此，

必须提倡民主决

策。

1.优秀的小企

业经营者必须具备

哪些素质？

开创一项新的

事业不能仅凭一股

子冲劲，作为一个

小企业经营者，要

想创业成功并使所

创办的企业有良好

的发展，要想成为

一个优秀的小企业

经营者，除了对市

场机遇的把握和冒

险精神外，他还必

须具备以下六种基

本能力：

⑴洞察能力

洞察能力是指企业

经营者冷静地观

察、分析竞争对手

的动向、行业整体

及社会整体的趋势

并做出正确判断的

能力，洞察能力对

于小企业经营者来

说是最重要的一种

能力。任何一个企

业的经营者都需要

具有洞察能力，但

是洞察能力对小企

业经营者来说更为

重要，因为小企业

所处的环境变化更

快、小企业抗风险

的能力也比较弱。

⑵决策能力

决策能力是指小企

业经营者根据市场

调查、需求预测和

对本企业的经营分

析，针对某一问题

或课题做出某项决

策的能力。决策能力主要包括：设备投资的决策能力，技术改造的决策能力，产品开发的决策能力，扩大销售的决策能力，人才开发的决策能力，筹措资金的决策能力等。

⑶统帅能力

统帅能力是指小企业经营者调动各方面的人、特别是企业员工与自己步调一致的能力。无论经营者的洞察能力多强，做出的决策有多好，如果员工不予很好的配合的话，也是不可能取得成功的。

⑷说服能力

说服能力是指小企业经营者取得原材料供应厂家及用户的合作、保持与政府机关的联系和求得大学及科研机构的支援的能力。这是小企业取得成功必不可少的，无论是供应厂家、用户、政府和科研机构中的哪一环节出了问题，都是不利于小企业的顺利经营发展的。

⑸人际关系能力人际关系能

力是指小企业经营者与各界保持良好关系的能力。良好

的人际关系意味着

宽松的外部环境以

及畅通的信息来源

渠道，这些对于小

企业的成功都是不

可或缺的。

⑹创新能力

创新能力是指小企

业经营者冲破传统

势力的束缚，敢于

创新、勇于进取的

能力。企业无论大

小都需要创新能

力，但创新能力对

于小企业尤为重

要，也是企业生命

力的重要体现。创

新能力包括制度的

创新能力、市场的

创新能力、产品的

创新能力、技术的

创新能力等。

2.影响小企业

及小企业经营者取

得成功的外界条件

有哪些？

（1）健全的政

府专职机构。（2）

健全的法律体系。

（3）畅通的投

融资渠道。（4）完

备的服务体系。

3.小企业实现

了经营现代化的标

志是什么？

⑴生产经营计

划化。⑵营销管理

科学化。⑶人力资

本运用效率化。

⑷生产、办公

电子化。⑸信息

管理现代化。

4.简述小企业

经营战略的开发过

程。

⑴确立经营哲

学⑵环境分析。

⑶形成备择战略方

案。⑷确定经营战

略。

⑸实施经营战

略。⑹经营战略

实施情况的评价。

5.简述小企业

经营战略的作用及

其主要特征。

小企业经营战

略的作用通常表现

为：

⑴提高小企业

经营的目的性。⑵

促进小企业健康、

持续的发展。⑶降

低经营风险。

一般来说小企

业经营战略主要有

六个方面的特征：

⑴全局性。小

企业经营战略以企

业的全局与发展为

对象，研究系统的

整体组织与协调，

是对企业发展目

标、达到目标的途

径和方法的总体性

规划，追求企业的

总体效果。

⑵长远性。小

企业经营战略不是

着眼于短期经营成

果和成败得失，而

是着眼于企业未来

的生存和发展。管

理学大师杜拉克说

过：“对企业而言，

未来至关重要，经

营战略使企业为明

天而战”。

⑶纲领性。小

企业经营战略是对

全局的总体性规

划，而不是具体规

划，因而其所规定

的目标、发展方向、

途径、所采取的基

本行动方针等是比

较原则和概括的，

具有行动纲领的意

义。

⑷竞争性。竞

争是市场的本质，

因而小企业的经营

战略也必须是一些

与竞争对手抗衡的

行动方案，同时还

应该是面对各种冲

击、压力、威胁和

困难，迎接挑战的

行动方案。

⑸稳定性。小

企业经营战略一经

制定就应该在一定

时期内保持稳定，

而不应该朝令夕

改。如果小企业经营战略总是变来变去的话就不成其为经营战略了，而是经营策略了。

⑹权变性。虽然说小企业经营战略要具有长期的稳定性，但小企业自身所具有的规模小、实力弱、抗风险能力差等特点，就决定了小企业经营者应该相机行事，其制定的经营战略应该能根据市场情况的变化做出修正，

6．小企业常用的经营方式有哪些？

答：一般来说，小企业常用的经营方式主要有如下五种类型：

⑴专业化经营

与大企业相比，小企业的规模小，生产能力、技术水平、资金实力和员工素质等方面都比较弱。因此，小企业不应该与大企业正面竞争，而应该扬长避短，生产“小而精、小而专”的具有自己特

殊优势的产品，选择细分化的市场，这样就可以在局部市场中取得优势地

位。在某种程度上

说，做池塘中的大

鱼总比做大海中的

小鱼舒服的多。

⑵利基经营

“市场利基”是

指那些市场容量

小、大企业不愿意

或不便进入的“缝

隙”市场。利基经营

是指小企业利用自

身规模小、经营机

动灵活的特点，把

目标定位在市场中

的“盲点”或“市场利

基”寻找发展。选择

这种经营方式，主

要考虑选准目标市

场和产品，如果能

够做到“物美价廉”

的话，企业必定能

够取得发展。

⑶差异化经营

差异化经营是

指小企业在经营

时，追求与其他企

业不同的工艺与产

品，也就是产品的

差异化。实行差异

化经营一般要求小

企业指具有独特的

技术、独特的生产

工艺、或独特的产

品。这种经营方式

由于其特殊性，如

果经营得当，市场

前景非常广阔，而

且，竞争程度也相

对低。

⑷联合经营

联合经营是指

小企业与其他企业

协作经营，有横向

联合经营和纵向联

合经营两种。横向

联合经营是指小企

业间实行规模性合

作，创造出一种经

营的态势，这种规

模性联合经营，不

一定需要产品相

同，只要取得产品

的同类性，就能够

取得良好的效果。

纵向联合经营是指

大企业将产品的部

分零部件、工艺或

服务，层层转包给

小企业的一种生产

方式，小企业主要

为大企业进行配套

生产。

⑸特许经营

特许经营是指

根据特许权方与被

特许权方之间签订

的特许经营协议，

由特许权方小企业

提供起产品、服务

或品牌在特定范围

内的经营权，小企

业独立从事经营，

但要根据协议中限

定的方法进行经

营，并支付给特许

权方一定的营业收

入或利润，作为特

许费，小企业在规

定的区域内享有一

定的垄断经营权。

7．适合小企业

的特色经营战略有

哪些？

答：⑴地区资

源导向型经营战

略。⑵产业结构导

向型经营战略。

⑶依附型经营

战略。⑷“夹缝”发

展型经营战略。⑸

联合竞争型经营战

略。

1．如何理解小

企业的竞争优势？

竞争优势就是

企业能比别的竞争

对手更好地满足顾

客的需要，即以较

低的成本提供同样

的产品或服务或者

以同样的价格提供

较高价值的产品或

服务并获得收益。

对小企业竞争

优势的理解应该注

意两方面的问题：

（1）竞争优势

是一种比较优势。

小企业具有比

较优势是相对与其

竞争对手而言的，

是市场消费者或业

界认为的小企业比

其他企业强的方

面，没有比较就没

有竞争优势。

（2）竞争优势具有狭义与广义之分。

狭义的竞争优势仅指市场优势。广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。

2．小企业竞争优势的类型有哪几种？

小企业的竞争优势分为外部市场竞争优势和内部系统竞争优势两大类：

（1）外部市场竞争优势：是指小企业与外部市场相比较的竞争优势，也就是狭义的小企业竞争优势。通常包括以下几种竞争优势：产品或服务的成本优势/价格优势；产品或服务的质量优势；产品的差异化；客户服务的优势；亲和力的优势。

（2）内部系统

竞争优势：指除市

场外的小企业内部

系统所具有的别人

所无法企及的比较

优势，主要有以下

几种：小企业的经

营管理优势；资金

筹集与管理的优

势；人力资源优势；

与各种创新能力相

关的小企业创新优

势。

3．根据迈克

尔·波特的观点，决

定行业竞争强度的

基本力量有哪些？

美国哈佛大学

商学院教授迈克

尔·波特在其《竞争

优势》一书中指出，

市场中的竞争主要

是行业内企业间的

竞争，其竞争强度

取决于五种基本力

量之间的相互作

用。这五种基本力

量分别是：

（1）行业内企

业的竞争。这是小

企业所面临的最直

接的竞争，也叫做

直接竞争，其强度

直接决定着小企业

的利润水平、生存

与发展。

（2）潜在进入

者的威胁。潜在进

入者加入一个行

业，必然会使全行

业的生产能力扩

大，进而导致产品

或服务的价格下

降；为了获得一定

份额的市场占有

率，新加入者往往

还采取降价促销的

措施，这会进一步

导致价格的下降。

另一方面，潜

在进入者加入一个

行业，必然要和原

有企业争夺资源，

这就促使行业生产

成本的提高，导致

行业内所有企业的

利润下降。

（3）供应商的

讨价还价能力。供

应商对企业构成的

威胁通常表现为提

高供应价格或者降

低供应产品或服务

的质量，从而降低

企业的利润。甚至

在某些极端情况

下，如果供应商的

要求得不到满足的

话，可能会拒绝给

企业提供产品或服

务。

（4）购买商的

讨价还价能力。在

买方市场上，购买

商的讨价还价能力

通常比较强，他们

会要求企业提供更

高质量的产品和更

优质的服务，并降

低产品或服务的价

格。

（5）替代产品

的威胁。替代产品

是指那些与本行业

产品功能相同或相

近的产品，这些产

品投入市场必然会

导致更加激烈的市

场竞争。

4．什么是小企

业的微观环境？它

包括哪些内容？

小企业的微观

环境是指小企业赖

以生存和发展的具

体环境。

小企业的微观

环境通常包括四个

方面的内容，即消

费者、供应者、竞

争者和联盟者。

（1）消费者。

消费者的民族、宗

教、教育程度、个

人偏好、生活方式

等等都会影响消费

者对小企业产品或

服务的需求情况。

（2）供应者。

供应者是小企业的

上游企业，供应者

所提供的各种要素

资源的质量、价格

及服务都对小企业

的竞争力有重要影

响。

（3）竞争者。

竞争者是小企业在

市场竞争中的“敌

人”，他们通过各种