质量管理部绩效考核——KPI绩效指标(1)

质量管理部绩效考核——KPI绩效指标(1)
质量管理部绩效考核——KPI绩效指标(1)

质量管理部考核指标

一、部门及班组绩效考核指标

1.01、部门绩效考核指标

1.02、中心实验室考核指标

1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标

1.05、在线质控班组绩效考核指标

二、部门指标评估标准

2.01部门指标评估标准

可编辑修改

2.02中心实验室评估标准

可编辑修改

2.03 在线质控

序号考核指标

绩效评估标准

权重

(%)优秀(100分)良好(80分)一般(60分)可接受(40分)差(0分)

1过程、库存质量抽

查有效整改率

以30分为基数,当月未出现质量问题为30分,提出有效整改措施的加2分(经部门认可)出现质量事故扣3分/次40(封

顶60)

2市场产品投诉次

产品出厂后因感官质

量(气味、色泽、包

装质量等)原因被客

户投诉或上级检查不

合格次数为 2 次以

下。

产品出厂后因感官质

量(气味、色泽、包装

质量等)原因被客户投

诉或上级检查不合格

次数为3-7次。

产品出厂后因感官质

量(气味、色泽、包

装质量等)原因被客

户投诉或上级检查不

合格次数为8-10 次。

产品出厂后因感官质

量(气味、色泽、包

装质量等)原因被客

户投诉或上级检查不

合格次数为11-15

次。

产品出厂后因感官质

量(气味、色泽、包装

质量等)原因被客户投

诉或上级检查不合格

次数为16 次以上。

25

3样品管理、产品标

识管理差错次数

样品存放/处理的可追溯性,按照样品管理操作规程和现场产品标识管理,违反扣分1分/次10

4体系运行效果随机抽查和内部、外

部审核无不合格项

随机抽查和内部审核2

项不合格项,外部审核

无不合格项

随机抽查和内部审核

5项不合格项,外部审

核无不合格项

随机抽查和内部审核

8项不合格项,外部

审核无不合格项

随机抽查和内部审核

9项不合格项或外审

出现不合格项

10

可编辑修改

5工作满意度

与其它部门积极配

合,其它部门无投诉与其它部门积极配合,

其它部门投诉2次以

与其它部门积极配合,

其它部门投诉3-5次

与其它部门积极配

合,其它部门投诉6

-8次

与其它部门积极配合,

其它部门投诉9次以

15

可编辑修改

三、岗位绩效考核指标

3.01、部门经理

3.02、中心实验室主管考核指标

3.03、班长考核指标

3.04、质检员考核指标

3.05、在线质控主管考核指标

3.06、在线质控班长绩效考核指标

3.07、油脂/饲料在线质控员绩效考核指标

3.08、质量体系管理员考核指标

3.09、标准化体系管理员考核指标

四、岗位绩效评估标准

4.01 中心实验室主管考核指标

可编辑修改

4.02 在线质控主管

可编辑修改

4.03 质量体系管理员

可编辑修改

4.04 标准化体系管理员

可编辑修改

附:中心实验室班组月份考评表(2005年)

附:中心实验室员工月份考评表(2005年)

附:在线质控员工()月份考评表(2005年)

附:在线质控班组()月份考评表(2005年)

公司KPI关键绩效考核指标库

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17)

薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)

公司KPI绩效考核管理规定

公司K P I绩效考核管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效,肯定和体现员工的价值; 提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展; 促进员工与公司的共同发展,提高员工素质和个人绩效; 考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 一致性原则:在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持一年之内考核的方法具有一致性; 客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差; 公平性原则:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核;

分析考核原则:按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价; 一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属共同确认的考核结果为依据;公开性原则:员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 各部门对考评有不同意见,可以直接向人力资源部书面申明,由人力资源部呈报公司总经理裁决。 4.绩效考核方式 采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 员工考核由主管上级进行评价。 采用月度考核。 5.绩效考核内容 员工主要考核内容: 业务指标和能力指标。 6.绩效考核程序

(KPI绩效考核)雅戈尔集团雅戈尔集团绩效考核指标库

雅戈尔集团公司关键绩效评估指标体系 北大纵横管理咨询公司

目录

导言 一.本关键绩效指标体系作为评估各公司年度经营状况而被提供。 二.本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具-平衡计分卡为基础。 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一,平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系,除了传统的财务衡量指标之外,还提出了三个新的考核领域:客户,运营和学习成长。 财务层面:公司是否能够为股东创造价值? 客户层面:购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的? 运营层面:公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望? 学习层面:公司是否有能力不断创新,改善,从而实现持续增长? 三.本关键绩效指标设计的原则 雅戈尔集团公司关键绩效评估指标库的设计以SMART原则为基础,即: S pecific 具体描述 M easurable 可以衡量的 A chievable 可以通过努力实现的 R esult oriented 结果导向性的 T imed 有时间性的 四.使用说明 (一)表格各项的说明 在第一部分指标库表格中主要包括以下几个项目 1.编号:是指标的序列号; 2.方面:如上所述,包括财务类指标、客户类指标、运营类指标、学习类指标;

3.绩效指标:为实现关键成功因素考核的标准; 4.指标定义/公式:说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式; 在第二部分的表格中主要包括: 编号:该编号与第二部分的编号一一对应的; 绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目与第一部分相同; 权重:说明该指标在考核中所占比重,具体在评估执行前确定; 考核标准:主要说明了评分的依据。 (二)实施原则 1.关键业绩指标(KPI)的制订过程是一个从上而下的分解过程,各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系; 2.根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标,合理确定各公司的KPI; 3.KPI的制订与过程调整,均需按规定进行审批; 4.在不同阶段,以及公司进行战略调整,将导致考核的侧重点有所不同,KPI指标也要发生变化,因此,绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程,但KPI体系和对应目标值一年定一次,一般不中途修改; 5.KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素,而不是记流水帐; 6.KPI的目标值是每年水涨船高,反映了企业发展的脚步。

最全绩效考核KPI指标库

(按职能排列) 人事·绩效考核_HR 最全绩效考核KPI 指标库 本文档介绍了最全绩效考核思路和内容,对企业人事管理有借 鉴意义,便于学习和使用,下载后可查阅详细内容。 Personnel Performance Appraisal HR KPI Index Base of Full Performance Appraisal (by function)

目录 生产 (7) 生产经理 (8) 生产线和工艺维修总监 (9) 维修总监 (10) 工程经理 (11) 产品经理——生产 (13) 质量服务经理 (14) 生产经理助理 (15) 仓储经理助理 (16) 业务经理 (17) 生产主管 (18) 生产主管-非技术 (19) 罐包装主管 (21) 容器生产主管 (22) 项目工程师 (23) 设计工程师 (24) 质量控制工程师 (25) 工程专家 (26) 业务企划专家 (27) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (28) 生产技师 (29)

研发 (30) 研发总监 (31) 研发经理 (32) 研发支持经理 (34) 设备主管 (36) 设备工程师 (38) 研发工程师 (39) 研发技师负责人 (41) 安全技师负责人 (43) 技师组长 (44) 机械专家 (45) 实验室服务技师 (46) 信息技师 (47) 信息助理 (48) 资料技术员 (49) 研究员 (50) 化学研究员 (52) 营养研究员 (56) 销售 (57) 销售总经理——系统销售 (58) 销售支持总监 (59) 政府销售总监 (60)

销售副总经理 (63) 金融服务经理 (64) 市场调研经理 (65) 销售工程师 (66) 大客户代表 (67) 分类经理助理 (68) 客户关系专家 (69) 消费市场分析师 (70) 销售代表 (71) 客户执行员 (72) 财务 (74) 首席财政官 (75) 财务部总经理 (76) 企业税务总监 (77) 财务副经理 (78) 收入帐目主管 (79) 总会计师 (80) 经济师 (85) 数字分析师 (90) 预算分析师-财政 (91) 预算分析师 (92)

KPI绩效考核指标详细说明

XXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书

前言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立,保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一,确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确,使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评。管理类指标(G)最终计算根据各考核期平均分计得,同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标(K)当年发生一次即统计一次。 对事业部考核,由各指标归口管理职能部门负责考核,考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门,并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核,具体由公司绩效考核工作小组实施(公司相关领导、有关部门进行考核),考核数据由人力资源部统计汇总,并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后,反馈至各部室,并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分,与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标,按照实际完成的业绩进行汇总统计;KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标,结果低于计划指标的,按实际进行汇总统计,结果高于计划指标的,按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释:是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标,即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划,考核累计计划完成率。 数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核,在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式:(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径: 1)当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2)月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。 3)年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入(不含税)指标完成率 指标解释:是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标,通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法,即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计,在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式:(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径: 1)当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2)月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效,肯定和体现员工的价值; 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展; 1.3促进员工与公司的共同发展,提高员工素质和个人绩效; 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则:在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持一年之内考核的方法具有一致性; 2.2客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差; 2.3公平性原则:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 2.4绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核; 2.5分析考核原则:按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价; 2.6一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属共同确认的考核结果为依据; 2.7公开性原则:员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见,可以直接向人力资源部书面申明,由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4.绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5.绩效考核内容 5.1员工主要考核内容: 业务指标和能力指标。 6.绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据,员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划,主管阅后评价并签字,并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况,填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字,然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕,交人力资源部统计,统计结果经员工和部门经理签字确认,然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7.绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织,各相关部门经理具体实施,考核结果由被考核者与主管上级共同完成,即每次考核时,被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通,并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部,由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

最全绩效考核KPI指标库(按职能)

KPI指标库(按职能排列)

目录 生产 (4) 生产经理 (5) 生产线和工艺维修总监 (6) 维修总监 (7) 工程经理 (8) 产品经理——生产 (10) 质量服务经理 (11) 生产经理助理 (12) 仓储经理助理 (13) 业务经理 (14) 生产主管 (15) 生产主管-非技术 (16) 罐包装主管 (18) 容器生产主管 (19) 项目工程师 (20) 设计工程师 (21) 质量控制工程师 (22) 工程专家 (23) 业务企划专家 (24) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (25) 生产技师 (26) 研发 (27) 研发总监 (28) 研发经理 (29) 研发支持经理 (31) 设备主管 (33) 设备工程师 (35) 研发工程师 (36) 研发技师负责人 (38) 安全技师负责人 (40) 技师组长 (41) 机械专家 (42) 实验室服务技师 (43) 信息技师 (44) 信息助理 (45) 资料技术员 (46) 研究员 (47) 化学研究员 (49) 营养研究员 (52) 销售 (54)

销售总经理——系统销售 (55) 销售支持总监 (56) 政府销售总监 (57) 商务策划专家 (58) 销售副总经理 (60) 金融服务经理 (61) 市场调研经理 (62) 销售工程师 (63) 大客户代表 (64) 分类经理助理 (65) 客户关系专家 (66) 消费市场分析师 (67) 销售代表 (68) 客户执行员 (69) 财务 (71) 首席财政官 (72) 财务部总经理 (73) 企业税务总监 (74) 财务副经理 (75) 收入帐目主管 (76) 总会计师 (77) 经济师 (82) 数字分析师 (87) 预算分析师-财政 (88) 预算分析师 (89) 部门控制员 (90) 会计 (92) 行政管理 (94) 高级副总裁 (95) 经理-行政管理 (96) 经理-行政和财务 (97) 行政助理——法务 (98) 律师 (99) 区域经理 (100) 行政服务主管 (101) 业务企划专家 (102) 表格分析员 (103) 广告人员 (104) 艺术总监 (105) 设计人员 (107) 行政助理 (108) 人力资源 (110) 薪资与人事总监 (111) 人力资源经理 (112)

最全绩效考核KPI指标库

KPI指标库 (按职能排列) 目录 生产3 生产经理4 生产线和工艺维修总监5 维修总监6 工程经理7 产品经理——生产9 质量服务经理10 生产经理助理11 仓储经理助理12 业务经理13 生产主管14 生产主管-非技术15 罐包装主管17 容器生产主管18 项目工程师19 设计工程师20 质量控制工程师21 工程专家22 业务企划专家23 制造工程师-制作、计划、程序安排24

生产技师25 研发27 研发总监27 研发经理28 研发支持经理30 设备主管32 设备工程师34 研发工程师35 研发技师负责人37 安全技师负责人39 技师组长40 机械专家41 实验室服务技师42 信息技师43 信息助理44 资料技术员45 研究员46 化学研究员48 营养研究员52 销售53 销售总经理——系统销售54 销售支持总监55 政府销售总监56 商务策划专家57 销售副总经理59 金融服务经理60 市场调研经理61 销售工程师62 大客户代表63 分类经理助理64 客户关系专家65 消费市场分析师66 销售代表67 客户执行员68 财务70 首席财政官70 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76 经济师81 数字分析师86

预算分析师-财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108 人力资源经理109 事业发展经理110 业务发展经理111 招聘主管113 薪资分析师114 效益企划115 经理-员工关系/安全/福利专员116 采购117 采购经理118 厂内配送经理119 配送经理120 采购122 客户服务123 客户服务管理124 质量服务经理125 部门索赔经理126 伤亡索赔经理127 现场服务经理128 区域索赔经理129 财产索赔经理130 现场服务专家131 索赔处理员132 客户咨询133 客户服务协调员134

采购人员的KPI绩效考核指标

采购人员的KPI绩效考核指标 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础,同时也是展示采购规模,了解采购人员及供应商负荷的参考依据,是进行采购过程控制的依据和出发点,常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标,如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下: (1)年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额,它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外,年采购额还可分解到各个采购员及供应商,算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。 (2)采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。 (3)付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现,它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。 (1)来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 (2)质量体系 质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现,如原材料的库存等。 (1)订单与交货

(KPI绩效考核)最全绩效考核KPI指标库

(KPI绩效考核)最全绩效考核KPI指标库

KPI指标库(按职能排列)

目录 生产4 生产经理5 生产线和工艺维修总监6 维修总监7 工程经理8 产品经理——生产10 质量服务经理11 生产经理助理12 仓储经理助理13 业务经理14 生产主管15 生产主管-非技术16 罐包装主管18 容器生产主管19 项目工程师20 设计工程师21 质量控制工程师22 工程专家23

业务企划专家24 制造工程师-制作、计划、程序安排25 生产技师26 研发27 研发总监28 研发经理29 研发支持经理31 设备主管33 设备工程师35 研发工程师36 研发技师负责人38 安全技师负责人40 技师组长41 机械专家42 实验室服务技师43 信息技师44 信息助理45 资料技术员46 研究员47 化学研究员49 营养研究员52

销售54 销售总经理——系统销售55 销售支持总监56 政府销售总监57 商务策划专家58 销售副总经理60 金融服务经理61 市场调研经理62 销售工程师63 大客户代表64 分类经理助理65 客户关系专家66 消费市场分析师67 销售代表68 客户执行员69 财务70 首席财政官71 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76

经济师81 数字分析师86 预算分析师-财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108

(KPI)绩效考核指标

第一节 ---总经理 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 管理绩效 10% 能力 0% 考核指标 指标项考评上报 / 内容考评方法考评主体销售收入 10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额 10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标( 否决性指标 )董事会市场占有率 10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款 10%保证合理的现金流量,防止财务危机 应收账款周转率 =销售收入 / 当年平均应收账款:大于 董事会 次 重要任务完成率10%董事会下达的其他任务,如上市等任务目标与完成情况对比董事会预算控制 4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以 董事会 上人员流失率低于 % 全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率 (= 销售收入 / 全员人数 ) 较上年提高 %董事会能力素质 董事会 副总经理、总工

考核指标: 指标类别指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体 采购及时率 10%及时供货,满足生产需要采购及时率 =按时交货的总值 / 计划采购的总值× 总经理100%不低于% 产品供货及时率10%及时供货,提高客户满意度产品供货及时率 =按时交货的总值/ 计划交货的总值 总经理× 100%不低于% ( 否决性指标 ) 开箱合格率 10%保证产品质量开箱合格产品数量/ 交付客户的产品总量× 100%不 总经理低于% 任务绩效废品率 10%降低生产过程中的原材料浪费废品率 =( 生产投入—生产产出 )/生产投入× 100% 总经理不低于% 70% 库存周转天数 =360 天/( 材料 / 半成品 / 平均库存 ) 不半成品库存周转天数10%降低材料、半成品库存成本总经理 高于天 重要任务完成情况20%公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑 ( 包括截止时间、阶段性成果、质量 总经理标准 ) 期末检查是否按期完成 绩 预算制定、执行情况控制费用,降低成本是否按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况总经理效 期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标,年终考核确全厂有无重大安全事故3%保证生产过程中的安全总经理 定设备事故的损失金额,年终考核( 否决性指标 ) 关键人员流失率3%保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务 总经理 管理绩效以上人员流失率低于% 10% 下属行为管理4%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理 ( 人力资源统计数据 ) 周边绩效 总经理预算控制情况4%控制费用,降低成本是否按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况其他副 5% 总经理能力素质总经理能力 10%专业知识及技能其他副4%总经理

绩效考核管理制度和KPI考核指标

绩效考核制度 编制: 王建民 审核: 批准: 受控状态: 受控 持有者: 分发号: 2013-11-5发布 2014-01-01实施

1、目的 为了提高公司各部门的工作效率,规范合理的对各部门进行考核,特制定本办法。 2、适应范围 本制度适用于公司各部门。 二、考核内容和方式 (一)考核时间:每月1日至31日。 (二)考核工资标准:各车间主任每月从个人工资中拿出10%元,作为每月部门月考核激励的总奖金, 部门经理各拿出工资的10%,组长、文员、质检员从个人工资拿出8%, (三)考核内容:请参考各部门考核指标。 (四)考核方式: 实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定。即: ①公司总经理考核总工、部门经理(其中,财务主管由财务总监考核) 2、公司部门经理考核部门车间主任及文员; 3、车间主任考核车间所属员工,并由部门经理最终评定; 4、财务部门人员由总经理或者财务总监负责考核,公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1。 图表1 四、考核结果及奖惩 (一)对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D \四个等级,以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2): A级:超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异; B级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好; C级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误; D级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩: ②当月考核分数为95分以上(A等级)时),绩效工资=绩效工资*120%.(此项原则一部门一人),当年 考核等级为A时,基本工资调整一个等级。 ③当考核发数为94分以下时所得绩效工资=绩效工资*本月所得分数 考核中过程中,当月考核等级为D的,留任原职查看;累计达到4次的,转为试用员工;累计达到6次的,给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过6次的,根据其实际工作情况,给予适当惩处。当全年考核等级在C以下时,不给予考虑调薪。 此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 (二)对部门的考核 1、考核标准 依据KPI考核指标 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式,以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终,公司将根据各部门全年总体表现情况,评选优秀部门,并根据公司当年效益情况,给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门,公司将根据实际情况,给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 (一)计划制定和返回: 1、员工月度工作计划:由员工制定《员工月度工作计划表》和《车间生产计划表》(详见附件1),交部门负责人审核后返回员工。 2、部门月度工作计划:每月28日,部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》(详见附件2),交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段,应进行必要的沟通。 (二)考核、汇总 1、员工考核:员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 (1)员工填写《员工月度工作考核表》,交部门负责人考核; (2)部门负责人考核完毕后,交分管领导评定; (3)考核各阶段,应进行必要的沟通和打分。 (三)结果反馈 (1)每月8日前,分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部; (2)综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》(详见附件7),并于每月10日前交公司领导审批;(3)综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门,并函告财务部; (4)考核人根据实际情况和需要,与被考核人进行沟通,以改进和提高工作绩效。 (5)年终,综合部将填报《员工年度考核汇总表》(详见附件8)和《部门年度考核汇总表》(详见附件9),经公司领导审批后,反馈至各部门。 六、其他事项 (一)考核人员应坚持实事求是,客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的,可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的,报公司领导同意后,可给予纠正,并对相关责任人进行处理。

KPI关键绩效考核指标库-中层

★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

企业KPI绩效考核方案

企业KPI绩效考核方案 (20XX年版) 内部资料注意保管

企业KPI绩效考核方案 1.绩效考核体系的建立 1.1绩效考核设计原则 1.2绩效考核体系主要考核内容 1.3绩效考核指标制定原则与方法 1.4绩效考核执行机构及人员 1.5绩效考核总体流程 2.绩效考核具体操作方案 2.1制定目标管理体系 2.2日常考核操作体系(月度及专项任务考核) 2.3综合素质指标体系 2.4满意度指标体系 2.5绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)

1.绩效考核体系的建立 1.1绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。 ?绩效管理在人力资源管理中的位置 1.2绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性,中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工则用综合评估来考核。

通过多部门、多层次评估,可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性,从制度上保证评估的客观性和公正性。 1.3绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。

工程项目总承包公司绩效考核kpi说明

目录 讲在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介··············3~4 四、现状调查···················4~6 五、目标确定 (6) 六、缘故分析 (7) 七、制定对策···················7~11 八、对策实施·························12~1 3 九、检查及效果·························14~1 5 十、巩固措施与标准化治理 (16) 十、活动总结 (16)

第一部分:讲在汇报之前。 首先,我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效,一般的解释为工作的成绩以及效能。如此的解释并没有 阐释清晰“绩效”那个概念 ..的外延,同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标,而实施的行为的过程及其结果,通常是有功能或是有效能的。那个概念强调了目的性,其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程,第三那个过程和行为的结果有功能或效能,即这种“绩效”是有效的绩效。那个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延,它不仅仅指个人“工作”的绩效,也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作,实质上也是从组织层面进行绩效治理的一种方式。 第二部分:QC成果汇报: 去年,我们成立了绩效考核QC小组,并进行了绩效考核的一些基础工作,并汇总清理出一部分基础数据。今年,在领导的大力支持和指导下,我们编写了公司绩效考核制度,编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况: 绩效考核是绩效治理的核心工作,企业原有的考核系统存在固有的缺陷,不能满足公司高速进展和治理规范化的要求。因此,改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源治理方法成为势所必定。 最近两年公司定岗定员,出台了相关规定,治理机构逐渐精简高效,然而仍存在职责不清,分工不明的现象;个人目标与组织目

(KPI绩效考核)最全KPI指标库

(KPI绩效考核)最全KPI 指标库

2015年 最全KPI指标库(按职能排列)

目录 生产4 生产经理5 生产线和工艺维修总监6 维修总监7 工程经理8 产品经理——生产10 质量服务经理11 生产经理助理12 仓储经理助理13 业务经理14 生产主管15 生产主管-非技术16 罐包装主管18 容器生产主管19 项目工程师20 设计工程师21 质量控制工程师22 工程专家23

业务企划专家24 制造工程师-制作、计划、程序安排25 生产技师26 研发27 研发总监28 研发经理29 研发支持经理31 设备主管33 设备工程师35 研发工程师36 研发技师负责人38 安全技师负责人40 技师组长41 机械专家42 实验室服务技师43 信息技师44 信息助理45 资料技术员46 研究员47 化学研究员49 营养研究员52

销售54 销售总经理——系统销售55 销售支持总监56 政府销售总监57 商务策划专家58 销售副总经理60 金融服务经理61 市场调研经理62 销售工程师63 大客户代表64 分类经理助理65 客户关系专家66 消费市场分析师67 销售代表68 客户执行员69 财务70 首席财政官71 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76

经济师81 数字分析师86 预算分析师-财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108

供水公司绩效考核表

通用考核细则 1、违反劳动纪律、文明行为规范等行为的,发现一人次扣1分。(责任部门提供相关情况,责任部门指行政部和稽查部,下同) 2、执行公司规章制度、总经理或主管领导有关工作指令不力的,每项次扣5分。(询问有关主管领导) 3、按规定参加公司召开的工作或学习会议,迟到的每一人次扣分;无故缺席的每一人次扣1分。(责任部门提供相关情况) 4、下班离开不关闭照明灯、电脑、电暖气、空调等,一次扣1分。(责任部门部每周抽查不少于1次) 5、办公室或卫生责任区不清洁、物件堆放零乱,检查不合格扣1分。(责任部门每周抽查不少于1次) 6、发生安全事故等的视后果扣20-100分/次。未按有关规范或制度操作发生工伤的部门扣5-10分/次。 7、做好各种检查、通报的整改工作,做不到每项次扣2分。(考核组判定) 8、不积极配合绩效考核工作的每次扣2-5分。(考核组判定) 9、每个部门每月至少召开一次工作例会,内容至少包括业务学习讨论、安全生产教育、安全隐患排查等,并做好会议记录,参加人员签字。没做会议记录的扣1分;没按规定召开的扣2分。(现场检查)10、按上级公司要求上报或配合上报部门上报各种经营数据,按规定要求和时间认真填报、及时报送。出现推诿、不及时每项次扣1分,未报每项次扣2分。(询问有关部门是否存在不配合的情况) 11、工作时间做与工作无关事项包括但不限于睡岗等,一人次扣1-5分(责任部门每周抽查不少于1次) 12、公司规定范围内员工在规定时间未穿工装的,每人扣1分/次。(责任部门每周抽查不少于1次) 13、部门负责区域卫生未达标的,视具体情况扣部门1-5分/次。(责任部门每周抽查不少于1次) 14、部门间工作互相推诿,工作推进缓慢,不积极配合,相关部门各扣2分/次。(领导班子认定) 15、各部门制定部门员工培训计划(年、月),每月进行培训,无计划及培训记录扣1-3分/次。 16、每月底各部门要报送行政部下月工作计划(至少5条)和上月工作完成情况,当月初领导班子讨论制定各部门当月工作目标,下月初根据完成情况在“专项工作”中考核。 年月行政部绩效考核表

(KPI绩效考核)房地产公司绩效考核指标大全(品质)

(KPI绩效考核)房地产公司绩效考核指标大全

XX房地产开发有限公司绩效考核指标汇总 XXXX管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一部分高层考核指标1 常务副总经理考核指标1 行政副总经理考核指标2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标3销售副总经理考核指标4 总经济师考核指标5 总会计师考核指标6 总建筑师考核指标7 总工程师考核指标8 分公司经理考核指标9 第二部分业务部门考核指标10一、市场部考核指标10 市场部部长考核指标10 项目研究考核指标11 计划统计考核指标12 二、规划部考核指标13 规划部部长考核指标13 技术审核考核指标14 规划管理考核指标15 市政管理考核指标16

三、预算合同部考核指标17 预算合同部部长考核指标17 材料设备管理考核指标18 工程合同预结算考核指标19 四、总工办考核指标20 总工办主任考核指标20 技术管理考核指标21 五、分公司考核指标22 分公司管理副经理考核指标22 分公司生产副经理考核指标23 分公司工程技术专责考核指标24分公司项目工程管理考核指标25分公司市政管理考核指标26 分公司财务会计考核指标27 分公司出纳考核指标28 分公司生产计划统计考核指标29分公司预算合同考核指标30 销售主管考核指标31 分公司办公室管理考核指标32 分公司办公室行政事务考核指标33六、销售中心考核指标34 销售中心主任考核指标34

销售中心副主任考核指标35销售中心销售策划考核指标36销售中心销售管理考核指标37销售中心代办专员考核指标38销售中心前期管理考核指标39销售中心财务会计考核指标40销售中心出纳考核指标41 第三部分职能部门考核指标42一、党委办公室考核指标42 党委办公室主任考核指标42党委办公室干事考核指标43工会主席考核指标44 二、总经理办公室考核指标45 总经理办公室主任考核指标45文秘考核指标46 档案管理考核指标47 公共关系管理考核指标48三、人力资源部考核指标49 人力资源部部长考核指标49薪酬管理考核指标50 人事管理考核指标51 培训发展管理考核指标52

华为 KPI绩效考核指标体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性,降低质量成本,建议将“技术和元器件复用率提高率”指标,更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责,促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统,而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统,这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路,有利于打破与部门界限,促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议

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