《食品工艺学实验》全过程项目管理教学方案的设计

工程项目管理流程

工程管理流程目录：第一部分：图纸会审流程；第二部分：材料进场验收流程；第三部分：施工样板验收流程（略）；第四部分：装饰隐蔽验收流程；第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程；第六部分：3层样板流程；第七部分：竣工验收资料准备流程；第八部分：工程移交物业流程。第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。

7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）：土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？安装：装饰：第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；

项目管理实施方案

项目管理实施方案项目管理实施方案地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文定义与释义本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义：一、总裁会议：根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责

任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。十一、产品与经营方案评审会：公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。第一章总则第一条zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。

(完整版)经典资料：工程项目管理流程(完美修正版)

记得，你曾经也深深爱过。

式工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营

工程项目管理流程81628

工程项目管理流程工程项目管理模式：工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：设计—采购—施工（简称EPC ）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计—施工总承包（D-B ）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（简称E-P）、采购—施工总承包（简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方：项目管理承包（简称PMC ）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行

可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。项目管理服务（简称PM ）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC 若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设—经营—转让模式（简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT 方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT 方式。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。工程项目管理目标：工程质量目标工期进度目标成本控制目标安全管理目标

课堂教学设计方案

评分（）物理教师专业技能训练 ――教学设计学院：物理与电子学院年级：2012级班级：物理学组别：________ 姓名: _______

中学物理课堂教学设计方案内能一、教学材料的分析本课程选用的教材为人教版《九年级物理全一册》【2013 年审定】。内能是其第十三章第二节的内容，是在学习了分子热运动之后进行教学的，它是对不同于机械能的另一种形式的能——内能的重点研究。本节内容是在前面学习机械能概念及其转化的基础上，进一步了解更为抽象的内能概念，认识内能的转化及其作用，这些内容是解释许多常见热现象的必备基础，也是学习本章后面热量、比热容、热机等内容必不可少的基础，因此本节课在全章有重要的基础性地位。改变内能的两种方式是本章的关键点，承上启下，为引出“能量守恒定律”做好了铺垫。二、学生学习情况分析本课程的教学对象为初三年级学生。经过初二一年的学习他们对机械能能已有了一定的了解，同时也具备了一定的物理理性思维能力与分析的素质，参与意识比较强，易于接受新鲜事物。已基本具备学习本课程必要的知识基础。在上一节课学习的基础上，学生对物体内部分子的运动有了初步的认识，这就为这节课的学习打下了良好的基础；通过本节的学习，意欲提高学生的学习物理的兴趣，找到探究物理规律的方法。并对本节课的前期知识结构有所了解。作为学习主体的九年级学生，他们对事物的认识处于由感性向理性发展阶段，感性认识仍占主要地位，理性认识上还存在一定困难。为此，本课应注意适应学生好奇心，以感性认识为基础，再通过理性分析和判断，获取新知识，发展抽象思维能力。三、教学目标（一）知识与技能 1. 利用比较法认知内能是分子动能和分子势能的总和，认知内能是物体本身具有的

高校教师教学设计方案操作要点

高校教师教案设计操作要点一、教案设计所谓教案设计，简单地说，就是指教育实践工作者(主要指教师)为达成一定的教案目标，对教案活动进行的系统规划、安排与决策。由此可以看出，教案设计的过程实际上就是为教案活动制定蓝图的过程。通过教案设计，教师可以对教案活动的基本过程有个整体的把握，可以根据教案情境的需要和教育对象的特点确定合理的教案目标，选择适当的教案方法、教案策略，采用有效的教案手段，创设良好的教案环境，实施可行的评价方案，从而保证教案活动的顺利进行。另外，通过教案设计，教师还可以有效地掌握学生学习的初始状态和学习后的状态，从而及时调整教案策略、方法，采取必要的教案措施，为下一阶段的教案奠定良好基础。从这个意义上说，教案设计是教案活动得以顺利进行的基本保证。好的教案设计可以为教案活动提供科学的行动纲领，使教师在教案工作中事半功倍，取得良好的教案效果。忽视教案设计，则不仅难以取得好的教案效果，而且容易使教案走弯路，影响教案任务的完成。 1.有利于媒体教材质量的提高国外有专家认为，在早期视听教材令人失望的情形下，“是教案设计使他们走出了困境。”后来他们取得成功的“秘诀”之一就是“在节目的制作过程中致力于严格的教案设计。” 2.有利于教案工作的科学性传统教案以课堂为中心，书本为中心、教师为中心，教案上的许多决策都凭教师个人的经验和意向作出。有经验的教师凭借这条途径也能取得较好效果，这是具有教案艺术的表现。但运用这门艺术的教师毕竟有限，而且教案艺术很难传授。教案系统设计克服了这种局限，将教案活动的设想建立在系统方法的科学基础上，用可以复制的技术作为教案的手段。只要懂得相关的理论，掌握了科学的方法，一般教师都能实际操作。因此，学习和运用教案设计的原理是促使教案工作科学化的有效途径。 3.有利于教案理论与教案实践的沟通教案活动作为一种社会实践源远流长。为了使教案活动有序有效，人们早就开始探索教案的机制，对教案过程中涉及到的各个要素的相互间的关系进行研究，并形成了一套独立的知识体系即教案理论。但长期以来，教案的研究偏重于理论上的描述和完善，广大教师批评教案理论脱离实际，对改进教案工作帮助不大。这固然同理论研究不够深入有关，而更多的原因是由于忽视应用研究，致使在实践上无法操作造成的。在这种情况下，被人称之为“桥梁学科”的教案设计起到了沟通教案理论与教案实践的作用。教案设计为了追求教案效果的优化，在解决教案问题的过程中，注意把个别教师的教案经验升华为便于广大教师掌握和运用的教案科学，注意把已有的教案研究理论成果综合应用于教案实践，使教案理论与教案实践紧密地连接起来。 4.有利于科学思维习惯和能力的培养教案设计是系统解决教案问题的过程，它提出的一套确定、分析、解决教案问题的原理和方法也可用于其他领域和其他性质的问题情境中，具有一定的迁移性。

项目管理及实施具体方案

工程管理及实施方案针对"------------"，本公司特制订此方案，以确保工程的顺利实施。一、工程管理机构：组长：成员：二、工程管理措施： 1、工程委托代理人全面负责工程整体事宜，有权调配和协调各成员负责的具体工作。各成员对工作进程实行日报制。认真贯彻公司的质量体系，确保产品质量的可靠性。制定工程管理及实施方案，建立完整的管理体系，保证既定的目标的实现。 2、信息管理负责人需在规定时间内全面、准确的收集到工程所需的相关产品、厂商信息。对收集的信息、整理及分析，定期向工程经理汇报信息的收集情况。对收集的信息实行保密制度，不得对该工程产品无关人员透露有关该产品的任何信息。并按照招标文件要求，完成标书的制作。

3、物流负责人负责产品资料、样品以及后期设备的及时、安全的运输及配送。负责产品数量的提供，及时足额的供给客户，保证产品库存的充足。负责产品入库及出库的跟踪，及时掌握产品的动态信息。负责产品的配送，与物流公司沟通产品的安全运输及限时到达。及时汇报产品的送达情况，使售后维护人员有充足的时间做好安装调试工作。 4、售后维护及时全面的掌握所有产品的使用及日常维护，保证终端客户的正常使用。物资到达现场后，及时清点数量，检查产品型号是否准确，外观是否完整无破损。严格按照公司质量管理体系的要求，制定售后服务计划与目标。做好售后产品的保养及检修，并记录产品的使用情况。定期汇总售后产品的使用及维修情况，并向上级汇报。 5、生产厂商技术指导重点负责设备的安装、调试、培训，确保产品的正常使用以及使用过程重点技术指导。制定培训计划，负责对产品使用人员的培训及考核，使其能正确以及安全的操作设备。三、实施方案 1、针对本次工程，我公司一旦中标将严格按照标书要求积极组织货源，争取提前交货。 2、保证货物是全新的，未使用过的，用一流的工艺生产的，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求。 3、我公司免费负责所提供设备的运输、安装、调试。

《大学》教案---新版

《大学》教学设计方案教学目标 1．借助工具上古疏通文意，掌握常见的文言词汇及重要意义。 2．理解文章中的思想，并探讨这些思想的现代意义。 3．理解《大学》中的“三纲”“八目”并了解这些内容之间的逻辑联系。教学重点借助工具上古疏通文意，掌握常见的文言词汇及重要意义。理解文章中的思想，并探讨这些思想的现代意义。教学难点理解文章中的思想，并探讨这些思想的现代意义。教学时数：三课时教学过程一、导入新课解释什么叫修齐治平。精炼意为:修身、齐家、治国、平天下。出处《礼记.大学》：“古之欲明明德于天下者。先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。” 二、知识积累 1.了解文化背景《大学》原是《礼记》里的一篇。一般认为是曾子所作，也有人认为是秦汉时的儒家作品，在宋代以前，《大学》在儒家思想学术中的地位并不是很突出，由于它论述了儒家为学治世的基本原理、原则、方针、步骤和方法等，所以中唐以后，逐渐受到儒家学者的重视。唐代韩愈、李翱始把它看做与《孟子》《易经》同样重要的“经书”。到北宋得到程颢、程颐竭力尊崇，南宋朱熹又作《大学章句》，《大学》成为了儒家经典中重要的篇章。朱熹为《大学》作成章句，通过注释阐发己意，并将它与《中庸》《论语》《孟子》合编成一书，这就是《四书集注》。《四书集注》刊成于宋光宗绍熙元年，当时没有被封建统治者重视。元仁宗延祐年间复科举，官方规定以《四书集注》取士，从此《四书集注》奠定了它在封建正统思想文化中的地位。原属于《礼记》中的《大学》，也从此获得了官方的正式认可与推崇，对古代教育，甚至整个中国社会、传统文化都产生了极大的影响。 2. .课题释疑《大学》是体现儒家思想的一篇政论文。 A．大人之学 “大学”是对“小学”而言，是说它不是“详训诂，明句读”的“小学”。古人八岁入小

项目管理实施方案

工程项目项目管理实施方案山东声远工程咨询有限公司二〇一七年五月十日

目录第一部分项目管理综述 (4) 一、项目概况 (4) 二、我公司项目管理的优势 (4) 三、项目管理内容 (5) 四、项目组织管理体系 (8) 五、项目管理服务工作程序 (12) 第二部分项目管理措施及制度 (15) 一、合同管理 (15) 二、项目设计管理 (16) 三、项目投资管理 (17) 四、施工现场管理制度 (19) 五、设备材料管理 (20) 六、项目沟通管理 (21) 七、竣工移交管理 (23)

项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

第一部分项目管理综述一、项目概况二、我公司项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员我公司根据近年来的工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。依公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施公司已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工作。 4、有与政府部门协调的经验项目管理代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工作的实施，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。

工程项目管理全套流程图

目录 1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序

工程项目管理总流程 ??

招标工作程序

监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制监理规划按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料 ??

质量控制程序质量控制 ??? 事先控制质量预控制和设计交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位工序质量跟踪控制事中控制施工控制检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故竣工验收事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案核定质量等级

工期控制程序 ?? 签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程主体工程安装工程装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否 ? ? 同意否 NO YES 同意否 NO YES NO YES 动态管理跟踪控制审查施工措施检查材料、施工设施检查劳动力落实情况组织协调各方关系 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

教学设计方案-大学英语

教学设计方案

附件1 课堂学习单 Unit 2 The humanities: Out of date? Text structure 1.What is the aut hor’s purpose to write this text? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 2.What is the author’s argument? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 3.How does the author support his or her argument? ________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

工程项目管理方案及措施

一．项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织监理（二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图二．职责范围（一）施工阶段的质量控制

1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理

工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。 8）建立质量管理日志现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。 9）组织现场质量协调会现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要. 10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。 3．质量的事后控制 1）单位工程竣工验收凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录：一、质量控制程序二、工期控制程序三、投资控制程序四、重要材料控制程序五、设计变更程序六、隐蔽工程验收程序七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

工程项目管理全过程的工作

工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；

11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；

石油化工公司工程项目管理业务流程

6.3工程项目管理业务流程1 一、业务目标 1 经营目标 1.1 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。 1.2 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。 1.3 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。 1.4 严格资金管理，确保建设资金规范使用。 2 财务目标 2.1 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。二、业务风险 1 经营风险 1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。

1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。 1.2 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。 1.3 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。 2 财务风险 2.1 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。 3 合规风险 3.1 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。三、业务流程步骤与控制点 1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收结束。按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。

《大学》教学设计

《大学》教学设计主备人：何粉祝【教材分析】本文篇幅较长，但文意较浅显，而且没有生动的吸引人的情节。在文言字词方面如果课堂上采取逐字逐句翻译的方式，会让学生觉得很枯燥教学效果反而不好。但是如果不解决字词问题，有些地方学生理解又会有失偏颇。在教学过程中可以先让学生充分预习、小组讨论，然后教师再搜集学生自学中存在的疑难点来讲解。这样，在课堂上,教师就只需解决学生的疑难点，再加以适度的引导，就能有效提高课堂效率。在内容的赏析上，最主要的是让学生了解《大学》的“三纲八目”的内容及联系即可。关键是要让学生从中吸取精神营养，可以在其中挑选了一些能让学生受益终身的名句警句，并让学生联系自身和社会实际进行评析，让学生加强理解, 加深印象。【教学目标】知识与能力： 1?《大学》是儒家经典著作，对中国的政治、文化等诸多方面有着深远的影响，本课的学习中，应当让学生对其中的思想有个基本的了解，并探讨这些思想的现代意义。 2.理解《大学》中的“三纲”“八目”并了解这些内容之间的逻辑联系。过程与方法： ①借助资料和工具书疏通文意，自主预习； ②小组合作探究以段落为分界，合作翻译全文，教师只针对学生提出的重难点做讲解强调。情感态度与价值观：让学生认识到“修齐治平”的重要性，并培养加强自身修养的意识。【教学重难点】重点：借助工具书并以小组讨论为主来疏通文意，学生掌握常见的文言词汇及重要意乂。理解文章中的思想，并探讨这些思想的现代意义。难点：理解文章中的思想，并探讨这些思想的现代意义。【课时安排】4课时【教学步骤】预习指导和要求： 1、结合注释和名师伴你行初步梳理全文，要求：对全文内容有整体认识。 2、说说从这篇文章中读到了什么？（a、由学习之道一一治国之道 b 、正反两方面说明教育、学习的重要性 c、强调要以修身为本，不可本末倒置 d、如何修身，具体提出要求。）第一课时、导入：回顾《师说》中“句读之不知，惑之不解，或师焉，或否焉；小学而大遗,

EPC项目管理实施方案

EPC项目管理实施方案第1节对在本项目EPC 模式的理解 1.1 工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。（2）设计—施工总承包（D-B ）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。 1.2 EPC 项目工作内容（1 ）方案设计根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。（2）初步设计依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制

设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。（3）施工图设计依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。（4）采购包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。（5）施工本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。（6）试运行服务由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。（7）技术服务包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。工作内容

工程现场项目管理工作流程

工程现场项目管理工作流程 1. 除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2. 所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3. 出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。 4. 工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。 5. 施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。 6. 工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。 7. 进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。 8. 施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。

综合自动化项目管理流程

综合自动化项目实施流程

一、工程项目人员职责 1、项目中标后合同签订前由业务代表填写《项目立项申请单》交系统集成部安排实施。 2、系统集成部负责组织成立项目组，项目组由业务负责人、商务负责人、技术负责人、施工外包方负责人和项目实施人员构成。 3、业务代表职责：负责项目立项申请、合同签订、合同变更工作。（同成套公司配合）负责提供招标文件、投标文件及投标其它承诺等作为项目组深化设计和施工的依据。配合项目经理与用户沟通、确认施工范围、参与项目初验、项目终验工作。 4、商务部代表职责：按项目经理进度计划要求采购设备。对采购设备质量和价格负责。（同物流部配合）负责施工外包单位选择和外包方合同签订。 5、项目经理职责：负责整个工程质量、进度控制、设备供货安排、工程人员申请、产品质量控制、分包商管理、货物签收、项目验收、文档整理等。 6、项目组成员职责：按项目经理要求完成相关部分的安装、调试、验收、培训、文档整理等工作。二、人员具体职责（一）、项目经理的职责 1、确保项目按期完成，保证用户满意。 2、协助合同和技术协议签订，审核合同协议和技术实施相关条款。 3、和业务及用户一起制订项目实施进度计划，提出材料设备采购计划，督促业务、商务部、库房按时进货和发货。

4、目标分解，划分出主要工作内容和工作量；提出人员需求计划。对项目阶段性目标和项目总体目标进行控制，确定项目阶段性目标的实现标志。 5.、项目决策：包括实施方案、奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 6、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，对分包方进行质量、进度、配合协调控制，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 7、做好工程日志记录、制作和管理工程文档。项目阶段性目标的实现标志须经用户签字确认。 8.、协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9.、向部门和公司领导汇报工作进度。（每周工作进度汇报） 10. 负责监督和考核工程参与人员的工作。 11、保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12.、承担用户满意度责任。 13、负责与相应片区总经理和相关销售经理沟通。（二）、项目经理的权力 1、生产指挥权：项目经理有权按合同的规定，在保证总目标不变的前提下对人、财、物等资源进行指挥调度进行优化和调整。 2、人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3、财权：有权在规定范围内决定项目参与人员的奖惩奖金分配。 4、技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5、设备、物资、材料的采购与控制权：在公司有关规定的范围内，决定设备进场时间，对工程材料的进场有权按质量标