2017年无印良品机遇分析报告

2017年无印良品机遇分析

报告

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2017年7月

正文目录

1. 国内消费意识升级：崇质尚简+场景化崛起 (4)

2. 无印良品的兴盛：繁荣之后，简约与品质涤荡人心 (5)

2.1. 请回答1990：日本消费市场的角度 (5)

2.2. 繁荣顶点之后，唯品质与设计不破 (11)

2.3. 拂去光环，零售仍是考验管理和细节的苦生意 (15)

3. MUJI to GO：出行场景消费的成功 (21)

3.1. 无印良品玩转不同生活领域消费场景，推动业绩迅速提升 (21)

3.2. MUJI to GO搭建出行场景，直抵出行市场消费本质 (26)

4. 寻找渠道、品质和场景兼得的国内品牌 (29)

4.1. 开润股份：出行装备行业的倡导者 (29)

4.2. 南极电商：电商版名创优品，高性价比+品牌强强结合 (30)

4.3. 健盛集团：制造+品牌一体化，打造内衣界的MUJI (31)

4.4. 罗莱生活：居家消费场景之集大成者 (32)

图表目录

图1：日本居民人均可支配收入90年代末下降 (5)

图2：日本人口增长率逐年下滑（百万人） (6)

图3：日本人均鞋服支出90年代骤降（万日元） (7)

图4：男、女装及童装零售额90年代下滑（十亿日元） (7)

图5：日本服装零售市场规模90年代后下降（百万日元） (8)

图6：日本服装子行业零售市场规模近年有所收缩（亿日元） (8)

图7：日本高级成衣进口金额下降（百万日元） (9)

图8：日本大型服装企业主营业务收入90年代下降明显（亿日元） (10)

图9：无印良品净利润表现经历多个阶段（亿日元） (11)

图10：无印良品股价表现与业绩的相关性较高 (12)

图11：无印良品最初十年业绩增长迅速（亿日元） (13)

图12：无印良品品牌理念和早期产品 (13)

图13：无印良品产品设计独到 (14)

图14：无印良品设计及企划部门架构清晰 (14)

图15：无印良品收集顾客意见改进产品设计 (15)

图16：无印良品1999年迈入两年的业绩调整期（亿日元） (16)

图17：无印良品门店管理手册MUJI GRAM (17)

图18：MUJI GRAM规范到每个经营细节 (18)

图19：无印良品评估开店候补地点量化标准 (18)

图20：无印良品日本及中国标准店模型 (19)

图21：金融危机后无印良品业绩迅速恢复 (20)

图22：无印良品单位面积库存得到控制 (20)

图23：无印良品物流系统提升规划 (21)

图24：无印良品上海及深圳全球物流中心情况 (21)

图25：无印良品用家居产品打造简约生活空间 (22)

图26：无印良品家居产品营业收入稳步上升 (23)

图27：无印良品不同主题的场景构建 (23)

图28：MUJI Café&Meal门店实景 (24)

图29：2017年年底计划在深圳开业的MUJI Hotel (24)

图30：营收、净利润年均增长率达15.3%和23.8% (25)

图31：MUJI在中国门店数量迅速增加 (26)

图32：MUJI to GO大多在机场开设独立门店 (27)

图33：MUJI to GO产品设计充分考虑便携性 (27)

图34：MUJI to GO场景化的商品陈列 (28)

图35：MUJI to GO涵盖出行所需各类SKU (28)

图36：MUJI to GO中国门店选址列表 (29)

1. 国内消费意识升级：崇质尚简+场景化崛起

为什么再谈无印良品？因为国内当前的消费环境和新商业模式正与当年MUJI的崛起背景高度相似。虽然有些老生常谈，但国内消费市场正越来越接近日本90 年代。一是宏观经济层面，国内正在经历经济增速的切换；二是消费环境方面，国外品牌对本土品牌冲击较大，高性价比的产品销售更佳；三是消费心理上，正经历从追求繁复奢侈到实用性和高品质的变化。类似的背景下，20年前的日本诞生了无印良品、优衣库这样的消费品品牌，以史为鉴总会给投资带来新的启发。

无印良品对中国市场还有什么新的启发？重视社会崇质尚简的消费趋势，启迪消费品品牌进行场景化升级。MUJI 成功之道在于独特产品设计、简约的门店陈列风格、背后制度化精细化的管理。首先，中国市场的消费意识也在向实用、品质和简洁靠拢。中国一二线城市的大众消费者甚至很多高端消费群体，对产品品质的要求只升不降，但对浮夸的设计、繁复的功能兴趣度正在下降。其次，国内工作生活越来越范式化，围绕各种生活场景打造购物渠道成为了很好的方向。

所谓消费降级是伪命题，中国实际是在消费意识升级的途径中。中国消费市场在经济高速发展期间经历过类似日本泡沫经济时期的疯狂：大肆购买奢侈品，衣食住行皆以贵为尊。近年社会逐步回归冷静，尤其是在衣着方面，高品质、合适自己的设计才更深入人心，价格标签已经不能标榜自身身价。而这其中，最受大众欢迎的还是简洁明了、匠心独运、功能性强的设计风格，因此才有无印良品、优衣库或小米生态链的火爆，归根结底不是人们爱上了低价，而是爱上了回归本真的生活方式。

场景化消费是一个很好的商业开发方向。MUJI 以居家生活场景起家，SKU 囊括了服装、软家装、美容护肤、食品等日常家居需要的一切物品。现在，无印良品的场景逐渐拓展至餐饮、酒店、出行等场景中，特别是为旅行者打造的MUJI to go门店，2013年在深圳机场开店，在全球各大机场渠道表现不俗，是商业模式的又一种创新，值得国内企业借鉴。寻找国内的下一个无印良品，就是寻找在新渠道开拓、产品设计和场景化营销上有独特之道的企业。

开润股份：深耕出行装备市场，注重产品设计和高性价比的平衡，借助小米渠道打开线上零售市场，未来亦将逐步拓展多渠道和多SKU。

南极电商：供应链及电商运营、流量优势明显，新品类上量值得期待。经销

商体系不断优化升级，助力新品牌快速上量。

健盛集团：订单回流+越南产能释放+新客户带来内生高增长，拟收购俏尔婷婷带来品类扩张，自主品牌开店加快，17年目标开店70-80家，加快线上线下同步销售，预计17年收入9000万元。

罗莱生活：以全渠道和多品牌满足差异化消费需求；整合了日本内野、美国莱克星顿等家居产业优质资源。经历2015年跨界转型阵痛后及时调整，持续推进向家居生活品牌零售商转型。

2. 无印良品的兴盛：繁荣之后，简约与品质涤荡人心

2.1. 请回答1990：日本消费市场的角度

90年代日本宏观环境：内需缩减，传统品牌经营恶化，自有品牌专卖店抬头。80年代末日本泡沫经济破灭，GDP增速从1989年的5.4%骤降至1993年的零增长，居民人均可支配收入也逐渐减少。另一方面，日本少子高龄化现象加剧，人口增长率逐年放缓，2011 年起总人口连续三年负增长。

图1：日本居民人均可支配收入90年代末下降

关于无印良品MUJI商业模式的调查报告

本科生社会调查报告（企业调查）题目：关于无印良品MUJI商业模式的调查报告学生姓名学号指导教师学院专业名称班级年月

关于无印良品MUJI商业模式的调查报告摘要：无印良品直译作中文为“没有印上品牌标志的好物品”。其产品类别涵盖广泛，但主要以日常用品为主，如服饰、文具、食品、厨具等。品牌致力于提倡自然、简约、环保、以人为本的理念，在都市生活都被贴上标签的今天，它主打“No Brand”反其道而行之。无印良品用一种“悖论”的商业模式在主流世界里开辟出一条全新的商业道路。本人于2015年8月28日—9月2日通过资料收集与整理的方法，将结合网络资源，参考一些研究过MUJI或是MUJI爱好者的观点，以及实地消费考察经验，运用、4P 行销策略、SWOT分析法对MUJI的商业模式做一个简单的整理与分析。关键词：朴素；4P行销策略；SWOT分析法；商业模式；对策 1 引言初识无印良品，发现不论是门市建筑还是产品风格都非常“异类”。当今的消费者品牌意识非常强烈，作祟的虚荣心理影响着人们的价值观，渐渐覆盖了人们最真实的感受。而无印良品主打“无印”概念，拿掉一切不必要的标签、花哨的颜色，只留下产品功能本身，还物品以本来面目，让顾客用心感受素材与质料的美。这种独树一帜的商业模式使它不仅具有很强的竞争力和影响力，也为它在国际上赢得了一席之位。 2 公司简介无印良品最早为1980年日本西友公司的自有品牌，提案来自日本季节集团创始人堤清二和其友人设计师田中一光，以对抗既有的“品牌”为主要概念。1983年于日本东京的流行发源地青山开设了第一家独立店面，开幕之后市场反应良好。1989年成立“株式会社良品计划”。从40种自有产品开始，如今已增加到超过8000种商品。至2013年，无印良品在日本共有262间直营店，以及117间授权贩售店，海外市场更是跨足16个国家设立206间店铺。No Brand之风刮到了亚欧大陆、欧洲地域，甚至出现在地球的背面。

风险和机遇管理办法(最新版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改风险和机遇管理办法(最新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

风险和机遇管理办法(最新版) 1范围本文件规定了公司对风险的识别、确定、评价，采取应对风险和机遇的措施的方法。本文件适用于公司及各部门进行风险分析和采取对风险和机遇的措施。 2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。本章无条文。 3定义

风险识别：是通过识别风险源、影响范围、时间绩其原因和潜在的后果等，生成一个全面的风险列表。风险分析：是根据风险类别，获得的信息和风险评估的使用目的，对识别出的风险进行定性和定量的分析，为风险评价和风险应对提供支持。风险评价：是将风险的结果与组织的风险准则比较，或者在各种风险的分析结果之间进行比较，确定风险等级，以便做出风险应对的决策。风险应对：是选择并执行一种或多种改变风险的措施，包括改变风险事件发生的可能性或后果的措施。 4职责 4.1综合管理部负责组织进行风险的识别、分析、确定，组织制定应对风险和机遇的措施，对风险实施监控，对风险和机遇的措施落实进行监督检查； 4.2各部门按照所承担的业务和职责对本部门的风险进行识别、分析、确定，必要时采取应对风险和机遇的措施；协助综合管理部

沃尔玛战略分析报告(中文版)

沃尔玛战略分析沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。一.沃尔玛公司简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境

风险和机遇评估分析报告

风险和机遇评估分析报告类风险及机遇的识别风险及机遇的评估执行情况型类别法规要求外部因素相关方要求外相关部方要因求素外部因素及相风险和机遇关方描述风险：公司是否通过了ISO9001-2016 的质量体系、 ISO22000-2005食品安全体系的检法律、法规内查，公司对国家的法律法规是否充分收集评估，并转化为公司制度执行，符合新法容的变化规要求机遇：公司产品机构调整，给公司带来潜在的客户风险：公司现有的制度，是否符合新行业行业标准的变标准的要求化机遇：行业生产环境变化，给公司带来潜在的客户风险：监管部门监管力度的加大，如公司监管部门的监执行不规范，可能存在被查处的风险管力度机遇：行业生产环境的变化，给公司带来新的发展机遇风险：原材料市场不稳定，希望签订的年供应商的要求度合同和保底价格，带来的采购和资金风险机遇：原材料可能会降低风险：客户对产品质量标准提高，以及对供应周期和售后服务的期望值提升，给公司生客户的需求产、质量和售后管理提出新的要求机遇：市场竞争的加剧，公司管理水平的提升，会给公司带来潜在的发展机遇发生可能性 ×严重性 4×3=12 4×3=12 4×4=12 2×3=6 4×4=16 风险及机遇应对措施等级 1.主要职能部门按照要求加强相关产品销售区域所在地法律法规的收集评价一般 2.销售部门加大市场开拓 1.主要职能部门按照要求加强法律法规的收集评价一般 2.销售部门加大市场开拓 1.各级部门严格按照公司的规章制度开展相关工作高 2.职能部门加大公司内部制度执行情况的检查对公司影响较大的玉米做好一般年度采购计划 1.品管部加强与客户进行质量标准制定的沟通，统一双方的高标准和检测方法 2.生产部门做好生产计划的安排，保证生产计划的执行执行部门时限品管部、办公全年室、、生产部销售部全年品管部、办公室、全年生产部销售部全年生产车间、仓库、全年品管部品管部、办公室、全年生产部总经理室、原料全年部品管部、销售部全年生产部全年

无印良品调研报告

竭诚为您提供优质文档/双击可除无印良品调研报告篇一：muJI市场调查报告 m u J I 市场调查报告目录一、无印良品简介二、无印良品消费群体三、muJI市场营销观念四、sTp策略

五、muJI服务营销六、swoT分析一、无印良品简介无印良品(muJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质。它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。 1980年木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。1983年，无印良品在东京青山开设了第一家。 1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家。 20XX年7月，其上海专卖店正式开业。 20XX年底，在中国门店数达到128家。 20XX年初，在中国门店数达到150家，接近海外门店数一半。二、无印良品消费群体特征：厌倦了当前眼花缭乱的商标和设计图案，追求简约、舒适、品质的人。年龄段：主要以19-35岁消费群体居多。三、muJI市场营销观念品牌差异化：无印良品摒弃了一切外在的标签，不断的简化巧妙地实现了最大程度的品牌差异化：世界被人为地分

成了两极，一极是所有的品牌，而另一极就只有无印良品。产品多元化：产品类别有服饰、家具、厨具、学习用品、花、咖啡、房屋建筑等等。品牌价格策略：无印良品在日本本土采用的是低价策略，但是由于中国高关税，无印良品在中国提升了自己的产品定位。由于muJI对生产质量要求很高所以muJI的生产成本偏高。品牌渠道策略：直营店、代理商、线上官方旗舰店。品牌促销策略：muJI打折季一般在3月和12月，然后就是不定时的清仓折扣，muJI的策略力度较小四、sTp策略市场细分：服饰角度——男装、女装、童装生活用品——厨具、化妆品、家具、学习用品、饮食品、电器等市场定位：好的设计，好的材料，好的工艺，即“良品”。目标市场：追求纯朴、简约、质量、环保的消费群。五、muJI服务营销注重消费者线下到店体验感：正如muJI官方说的一样：“一个品牌要深入人心，就不能拘泥于商品本身，我们要用更完备的顾客体验推动一场零售变革。”注重消费者线下到店体验感就是让店铺做的更有体验感，而让店铺做的更有体验感与店铺的陈列紧密不分！注重消费者线上互动体验感：

文娱用品行业深度研究报告：复盘无印良品发展之路,以观九木杂货社强劲扩张

目录一、无印良品MUJI——日本知名杂货商的成功之路 (5) （一）发展历程：始于高品质顺应时代潮流，定位中高端矗立海外市场 (5) 1、1990-1999 年：快速发展期，一路高歌猛进 (5) 2、2000-2003 年：改革调整期，危机出现后的改革之路 (6) 3、2004 年至今：业务拓展、海外扩张期，全球布局多元发展 (8) （二）MUJI 核心优势：品牌定位独树一帜，SPA 模式实现高利润 (12) 1、品牌定位：生活方式的贩卖者，产品与服务融入顾客生活 (12) 2、产品设计：极简自然成就品牌风格，全球化视野提升品牌品味 (13) 3、供应链：引入SPA 概念实现高利润，全球化进程中持续优化 (14) 二、我国杂货店起步晚、占比低，对标日本市场增长前景广阔 (16) （一）日本市场：1990 年杂货店兴起，近年来销售额保持稳定 (16) （二）我国市场：新零售发展势头迅猛，杂货店增长前景广阔 (17) 1、消费品零售总额不断增长，新一代消费主力军推动零售多元化 (17) 2、我国传统零售增长乏力，新零售发展势头迅猛 (17) 3、我国杂货店起步较晚，对标日本市场增长前景广阔 (19) 三、无印良品、晨光生活馆业绩特征：九木杂货社扩张迅速，营收增长强劲 (20) 四、风险提示 (22)

图表目录图表 1 无印良品发展历程的三个阶段 (5) 图表 2 无印良品初期发展历程 (5) 图表 3 FY2001、FY2002 公司营业利润下滑 (6) 图表 4 改革期间公司库存逐年下降 (7) 图表 5 改革后开店面积增速放缓 (7) 图表 6 Five Box 员工管理模型 (7) 图表7 无印良品销售及一般管理费用率低于优衣库 (8) 图表8 各品类销售额逐年提高（亿日元） (9) 图表9 无印良品主要产品 (9) 图表10 无印良品不断拓宽消费场景 (9) 图表11 无印良品直营渠道营业收入占比提升 (10) 图表12 无印良品进军全球市场 (11) 图表13 无印良品全球门店数量不断扩大 (11) 图表14 无印良品的门店扩张到28 个国家和地区 (11) 图表15 公司营销费率保持在1.5% (12) 图表16 中国首家MUJI HOTEL 在深圳开业 (12) 图表17 无印良品组织“和农场相连”线下活动 (12) 图表18 日本地区专业销售人员逐年增加 (13) 图表19 海报“爱无华饰” (13) 图表20 海报“鲑鱼就是一整条” (13) 图表21 Found MUJI 搜集世界各地生活用品 (14) 图表22 Found MUJI 选取世界各地素材 (14) 图表23 2018 年各零售企业毛利率对比 (14) 图表24 2018 年各零售企业净利率对比 (14) 图表25 无印良品供应链管理系统 (15) 图表26 无印良品在中国地区降价情况 (15) 图表27 1990 年日本陷入失去的20 年 (16) 图表28 日本杂货店零售额保持稳定 (16) 图表29 我国居民人均可支配收入高速增长 (17) 图表30 我国居民人均消费支出高速增长 (17) 图表31 我国消费品零售总额不断增长 (17) 图表32 2017-2018 全国实体店消费品零售额月度增速 (18)

沃尔玛超市研究分析报告

目录第1章企业概况 (1) 1.1 行业现状 (1) 1.2 企业现状 (1) 1.3 MIS的应用 (2) 1.3.1 MIS系统为沃尔玛集团带来的巨大效益 (2) 1.3.2 MIS系统的应用平台 (3) 第2章公司实施管理信息系统的优势 (4) 2.1 管理信息系统的为企业带来的竞争优势 (4) 2.1.1情报机构 (4) 2.1.2加强企业与客户和供应商的紧密联系 (4) 2.1.3对产品和服务差异化战略的支持 (4) 2.1.4对市场细分战略的支持 (5) 2.2 沃尔玛管理信息系统的运用 (5) 2.2.1高效率的EOS系统 (5) 2.2.2无与伦比的物流配送中心 (5) 2.2.3强大的数据库管理系统 (5) 2.2.4迅速的销售时点系统（POS系统） (6) 第3章系统规划与可行性研究 (7) 3.1 系统调查 (7) 3.1.1系统的初步调查 (7) 3.2 系统的详细调查 (7) 3.2.1沃尔玛的经营管理系统 (8) 3.2.2沃尔玛管理系统功能 (9) 3.2.3沃尔玛组织结构 (9) 3.2.4沃尔玛业务流程 (11) 3.2.5沃尔玛数据流程 (11) 3.3 可行性研究 (12) 3.3.1经济可行性 (12) 3.3.2技术可行性 (13) 3.3.3系统可行性 (13) 3.3.4管理可行性 (13) 3.4 结论 (13) 第4章计算机网络 (14) 4.1 网络概述 (14) 4.1.1 互联网的相关概念 (14) 4.1.2 局域网的相关概念 (14) 4.1.3 常见的传输介质 (18) 4.1.4 常见的网络类型 (20) 4.2 计算机网络实用技术 (24) 4.2.1 常用的网络命令 (25) 4.2.2 用路由器实现多用户网络连接 (27)

沃尔玛目标客户分析调研报告

沃尔玛目标客户分析调研报告调查地点：万达广场调查时间：2011/3/13 调查内容：沃尔玛超市目标客户调查调查分析（客户类型、特征、产品类型等）：沃尔玛的目标客户分析沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛对目标消费群体的选择非常重视，因为这决定了其创新的商业模式。沃尔玛以“天天平价”的价格策略赢得了广大的客户群，其核心竞争力就是是为中低收入人群提供质优价廉的商品和服务的能力；选择中低收入者作为目标消费者的这种新商业模式并不意味着利润率低。根据消费者对企业的价值，一般企业把某项商品和服务的消费者分成三个部分： I、价值很大的消费者，这类消费者购买力强，主要消费高端产品，企业的绝大部分利润都来自这类消费者； Ⅱ、主流的消费者，这类消费者主要消费的是中低端产品，企业的市场占有率绝大部分都来自这类消费者； Ⅲ、价值很少的消费者，这类消费者往往收入水平低下，购买力较弱，既不能为企业提供较多利润，对企业的市场份额的增加的贡献也较少。沃尔玛选择收入较低的为其目标顾客，这决定了沃尔玛独特的商业模式。沃尔玛尽一切努力降低各种成本为其目标顾客提供有质量保证的更便宜的产品：如减少每件产品的利润，直接

从厂商进货(沃尔玛的价格谈判能力常常令厂商感到害怕)、持续完善物流配送体系(沃尔玛拥有高效率的配送中心，迅速的运输系统，还有在全球都享有盛誉的卫星通讯体系)、减少营销费用(沃尔玛几乎很少做广告)等。沃尔玛的经营业绩已经证明了其选择这种目标客户的成功。沃尔玛选择中低收入人群，再按照年龄进行细分为老年人群、中年人群、年轻人群、少年儿童，根据这个细分目标客户群，真正做到细微化的服务。一下根据各个年龄段的顾客群不同的消费心理和特征，沃尔玛制定一些特殊的销售手段。一、老年人群（1）消费特征： 1.购买和使用商品的过程中受习惯势力的影响大。 2.购买和消费商品要求方便。 3.消费需求构成发生变化，大部分支出用于购买食品和医疗保健用品。消费心理： 1. 希望购得经济适用的商品。 2.希望自己的需求能被满足，也希望得到尊重。 3. 富于理智，很少感情冲动。 4.精打细算，会按照自己的实际需求购买商品，量入为出，注意节俭 5.坚持主见，不受外界影响，相信自己的经验和智慧。 6. 品牌忠诚度较高。（3）对老年顾客群的细微化服务： 1）在销售现场，生产厂商派出中年促销人员，为老年消费者提供热情周到的服务，为他们详细介绍商品的特点和用途，若有需要，就送货上门。 2）在老年顾客的接待上，销售人员在接待过程中不徐不疾，以介绍质量可靠，方便健康、经济实用为主，在介绍品牌、包装时注意顾客的神色、身体语言，适可而止，不硬性推销。二、中年人群（1）消费特征：

沃尔玛案例分析报告

案例分析报告案例简介：沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013 报告分析： 1.财务管理的目标财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就

《应对风险和机遇措施报告》

应对风险和机遇措施报告风险和机遇来自哪里序号应对措施责任部门职责具体实施情况应对措施的有效性风险：对于环境的要求，国家制定了严格的要求，对于污水、废气粉尘、噪声、固废国家的环境政策 1.经营过程：设备购买及使用，关注低噪声及环保产品管理层对产品实现的策划充分考虑公司的设备设备均能达到要求适宜 2.减少废弃物的排放，并集中存放，统一处理各部门主动做好污染物的排放按要求实施了培训，并按要求实施适宜 3.注意节能降耗，各部门主动做好节约资源能源消耗已制定控制措施，并按要求实施，日常检查适宜 4.对有噪声的施工，安装在工作时间，减少噪声的外排。工程部、环境监理部按要求在工作时间施工均能按要求进行有噪声时的施工适宜机遇：公司业务环境影响少，有利于企业的正常经营国家的环境政策 5.有利于向顾客宣传公司的方针及控制业务部向顾客及相关方进行宣传按要求均向相关方进行了宣传适宜风险：对于安全事故，国家制定了严格的要求国家的安全政策 6.制定了严格的安全管理制度、员工安全操作规程，及使用安全防护用品管理层健全安全管理制度已制定了相应的安全作业文件适宜业各部、环境监理部按要求做好安全操作，安全生产安全防护用品，按要求安全操作适宜机遇：国家的经济形式利好，有利于公司的产品销售的提供国内经济向好的形势 7.积极开发新业务，提升公司经营以力，管理层业务部引入新业务已引入了软件技术开发及信息系统集成适宜

应对风险和机遇措施报告风险和机遇来自哪里序号应对措施责任部门职责具体实施情况应对措施的有效性 8.积极扩大业务的开展业务部积极开拓市场按要求进行了市场的开发适宜市场开发或招标偏差风险撰写招标文件时对招标范围、技术要求表述不清或不齐全 9. 1、经营部门应提供准确的招标范围及技术要求。 2、预算部门应提供准确详尽的清单并尽可能多的考虑现场实际情况，减少现场变更及造价调整。 3、经营部认真仔细尽量杜绝文件内法律及技术漏洞。业务部准确了解公司及顾客要求，准确撰写招标文件或顾客要求能按要求了解公司的各产品的技术指标及顾客的要求适宜原料的风险原料不合格或供方产品不稳定 10. 1、做好共方的调查和评价。 2、加强原料的入厂检验。办公室负责对供方的评价质检部：负责对原料的入厂检验已按要求对供方进行评价对原料的入厂检验进行规定和实施适宜人资源不足中专业人员不足的风险企业现状11.招聘及培训办公室负责招聘及培训编制了培训计划并实施适宜服务部门选择有能力的人员人员能力的确定和选择适宜编制：王富功审批：饶宁军2017年7月1日

沃尔玛经营分析报告

沃尔玛经营分析报告沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业，在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲，进入20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。一、作为国际著名的大型零售企业，沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。 1.零售业态的多样化西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。 2.经营国际化、连锁化商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。 3.组织结构集中化、规模化随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。 4.流通功能的主导化

风险和机遇评估分析报告.doc

XXXXXXXXXX有限公司风险和机遇评估分析报告风险及机遇的识别类型外部因素及相风险和机遇类别关方描述风险：公司通过了欧盟、韩国药监部门的检查，公司部分产品作为原料药在以上区域进法律、法规内行销售，公司对当地国的法律法规是否充分收集评估，并转化为公司制度执行，符合新容的变化法规要求法规机遇：公司产品机构调整，给公司带来潜在要求的客户风险：公司现有的制度，是否符合新行业标行业标准的变准的要求外部化机遇：行业生产环境变化，给公司带来潜在因素的客户风险：监管部门监管力度的加大，如公司执监管部门的监行不规范，可能存在被查处的风险相关管力度机遇：行业生产环境的变化，给公司带来新方要的发展机遇求风险：原材料市场不稳定，希望签订的年度供应商的要求合同和保底价格，带来的采购和资金风险机遇：原材料可能会降低相关风险：客户对产品质量标准提高，以及对供应风险及机遇的评估发生可能性等级风险及机遇应对措施 ×严重性 1.主要职能部门按照要求加强相关产品销售区域所在地 4×4=16 法律法规的收集评价高 2.贸易部门加大市场开拓 1.主要职能部门按照要求加 4×3=12 一般强法律法规的收集评价 2.贸易部门加大市场开拓 1.各级部门严格按照公司的规章制度开展相关工作 4×3=12 一般 2.职能部门加大公司内部制度执行情况的检查 2×3=6 一般对公司影响较大的大宗原材料做好年度采购计划 1.QA 室加强与客户进行质量执行情况执行部门时限 QA室、企管部、安环部、生产制造全年部贸易部、国际贸易全年部 QA室、企管部、安环部、生产制造全年部贸易部、国际贸易全年部生产车间、物资储全年运部、 QC 室 QA室、企管部、安环部、生产制造全年部总经理室、物资采购部、进口物资管全年理部外部客户的需求周期和售后服务的期望值提升，给公司生产、方要因素质量和售后管理提出新的要求求4×4=16高标准制定的沟通，统一双方的标准和检测方法 QA 室、 QC 室、贸易部、国际贸易部全年

2018年无印良品行业市场调研分析报告

无印良品行业市场调研分析报告

目录 1.国内消费意识升级：崇质尚简+场景化崛起 (4) 2.无印良品的兴盛：繁荣之后，简约与品质涤荡人心 (5) 2.1.请回答1990：日本消费市场的角度 (5) 2.2.繁荣顶点之后，唯品质与设计不破 (8) 2.3.拂去光环，零售仍是考验管理和细节的苦生意 (10) 3.MUJI to GO：出行场景消费的成功 (13) 3.1.无印良品玩转不同生活领域消费场景，推动业绩迅速提升 (13) 3.2.MUJI to GO搭建出行场景，直抵出行市场消费本质 (15) 4.寻找渠道、品质和场景兼得的国内品牌 (16) 4.1.开润股份：出行装备行业的倡导者 (16) 4.2.南极电商：电商版名创优品，高性价比+品牌强强结合 (17) 4.3.健盛集团：制造+品牌一体化，打造内衣界的MUJI (17) 4.4.罗莱生活：居家消费场景之集大成者 (18) 图表目录图1：日本居民人均可支配收入90年代末下降 (5) 图2：日本人口增长率逐年下滑（百万人） (5) 图3：日本人均鞋服支出90年代骤降（万日元） (5) 图4：男、女装及童装零售额90年代下滑（十亿日元） (5) 图5：日本服装零售市场规模90年代后下降（百万日元） (6) 图6：日本服装子行业零售市场规模近年有所收缩（亿日元） (6) 图7：日本高级成衣进口金额下降（百万日元） (6) 图8：日本大型服装企业主营业务收入90年代下降明显（亿日元） (7) 图9：无印良品净利润表现经历多个阶段（亿日元） (8) 图10：无印良品股价表现与业绩的相关性较高 (8) 图11：无印良品最初十年业绩增长迅速（亿日元） (9) 图12：无印良品品牌理念和早期产品 (9) 图13：无印良品产品设计独到 (9) 图14：无印良品设计及企划部门架构清晰 (9) 图15：无印良品收集顾客意见改进产品设计 (9) 图16：无印良品1999年迈入两年的业绩调整期（亿日元） (10) 图17：无印良品门店管理手册MUJI GRAM (11) 图18：MUJI GRAM规范到每个经营细节 (11) 图19：无印良品评估开店候补地点量化标准 (11) 图20：无印良品日本及中国标准店模型 (11) 图21：无印良品数据情报系统升级 (12) 图22：金融危机后无印良品业绩迅速恢复 (12) 图23：无印良品单位面积库存得到控制 (12) 图24：无印良品物流系统提升规划 (12) 图25：无印良品上海及深圳全球物流中心情况 (12) 图26：无印良品用家居产品打造简约生活空间 (13) 图27：无印良品家居产品营业收入稳步上升 (13)

沃尔玛在中国的营销策略分析

沃尔玛在中国的营销策略分析指导教师：xxx 班级：xxx 学生姓名：xxx 学号：xxx 2011 年月日

摘要沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商，它在美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首，截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分店分布在美国、中国、日本等16个国家。首先，运用SWOT分析方法对沃尔玛在中国的优势、劣势、机遇和挑战进行分析。（1）优势：有着完善的信息系统、高效的物流配送体系和丰富的企业文化底蕴，天天低价，品牌知名度较高等。（2）劣势：中国的交通、消费习惯和美国有很大差异，不能完全适应中国市场等。（3）机遇：中国放宽对外资的限制，中国经济高速发展，有着巨大的潜在市场等。（4）挑战：市场竞争激烈，引进本地化人才的挑战，市场敏感度受到挑战等。然后，运用市场营销、战略管理等方面的理论来确定企业的进入和竞争战略。沃尔玛实行顾客至上、微笑服务，保证顾客满意，加强人力资源的开发与管理等战略，赢得了良好的声誉和顾客的青睐。然后，运用4Ps理论分析了沃尔玛在中国的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行了分析。（1）产品策略：“一次购足”，建立全球性的采购网络，实行本地化策略，讲究产品陈列，实行物超所值、天天平价等。（2）价格策略：销售赠品，特价促销商品，刺激消费者购买欲望，从而提高商品营业额。（3）促销策略：以节假日促销为主，日常促销为辅，实行货架堆头促销和集中品牌促销等。（4）渠道策略：沃尔玛的营销渠道主要有：购物超市、山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店。最后，针对沃尔玛在中国的问题具体提了一些具体建议，叙述了自己通过这次设计的收获体会。关键词：沃尔玛营销策略SWOT分析4Ps分析

关于沃尔玛的市场营销分析

国际市场营销课程设计报告沃尔玛的市场营销分析指导教师：班级：091优秀生班学生姓名：学号： 2011年11月30日

摘要本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。关键词：营销现状环境消费者市场需求竞争

一、企业概述沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月，获得了中国国务院的的批准，进驻中国。它首先在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。公司宗旨是帮顾客节省每一分钱，原则是服务胜人一筹，员工与众不同。二、企业目前营销现状以及存在的问题营销现状在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。 1)管理团队本土化.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.1996年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训. 让员工参与管理，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，交叉培训，交叉上岗，使工作团队

2017年沃尔玛行业分析报告

2017年沃尔玛行业分析报告 2017年7月出版

文本目录 1、发展历程：从乡村小店到世界巨头 (4) 1.1、初创期（1962-1972年）：从乡村小店走向上市 (4) 1.1.1、折扣店浪潮孕育沃尔玛 (4) 1.1.2、小镇路线夹缝扩张 (5) 1.2、崛起期（1973-1990年）：从区域连锁到全美第一 (7) 1.2.1、危机中迎来转机 (7) 1.2.2、滚动发展问鼎全美零售 (9) 1.3、成熟期（1991年至今）：全球化扩张 (10) 2、沃尔玛核心竞争力 (12) 2.1、与时俱进的多样化运营策略 (12) 2.1.1、农村包围城市，快速稳步占领市场 (12) 2.1.2、低价策略一以贯之，逐渐渗透市场 (13) 2.1.3、发挥主导业态优势，多业态协调发展 (14) 2.2、高效的供应链管理 (16) 2.2.1、坚持拓张步伐和物流配送能力的匹配 (16) 2.2.2、通过与供应商的伙伴关系有效控制库存 (18) 2.3、灵活资本运作减轻资本压力 (20) 2.4、紧跟时代步伐，加快线上线下融合 (23) 2.5、多层次人才吸纳和培养体系 (28) 2.5.1、合伙人政策，有效的激励机制 (29) 2.5.2、多层次人才培养机制，实现公司和员工的共赢 (30) 3、总结 (31)

图表目录图1：20世纪60年代折扣店迅速发展 (5) 图2：1967年沃尔玛门店数量远远落后行业龙头 (5) 图3：1972年沃尔玛已初具规模 (6) 图4：万元以上消费组年龄结构 (7) 图5：沃尔玛逆势完成快速扩张 (8) 图6：崛起期沃尔玛收入和利润快速增长 (9) 图7：沃尔玛成熟期业绩增速逐步放缓 (10) 图8：沃尔玛全球化扩张步伐 (11) 图9：海外门店数量占比逐步提升 (11) 图10：“星星之火，可以燎原”——沃尔玛“农村包围城市”战略成功原因 (12) 图11：“天天平价，始终如一”的经营理念 (13) 图12：沃尔玛各业态门店情况 (15) 图13：最早的总部和配送中心 (17) 图14：配送能力保证与扩张速度配套 (17) 图15：供应商管理库存（VMI）模式 (18) 图16：库存周转天数逐步降低 (19) 图17：沃尔玛REITs操作模式 (20) 图18：快速扩张时资产负债率保持平稳 (22) 图19：资产周转情况在崛起期明显向好 (22) 图20：美国网络零售总额及增速 (23) 图21：美国网络零售额占零售总额份额 (24) 图22：美国网络零售主要业态份额 (25) 图23：SitetoStore（门店自提）配送服务 (26) 图24：沃尔玛历年人效（万美元/人） (28) 图25：合伙人政策 (29) 图26：崛起期内生和外延同时引发增长 (31) 图27：快速扩张的同时做到良好的成本管控 (32) 表1：沃尔玛发展三大阶段 (4) 表2：20世纪60年代美国折扣店和杂货店业态对比 (4) 表3：沃尔玛主要业态发展情况 (16) 表4：2016年沃尔玛线上占比相较同业偏低 (26) 表5：沃尔玛电商发展之路 (27)

沃尔玛调研报告样本

沃尔玛调研报告 1 2020年4月19日

关于连锁超市—沃尔玛的调查报告为了对来连锁超市的经营有更全面的认识，清晰掌握超级市场的设立条件及各种业态特征，我们对全球第一零售商沃尔玛进行了调研。我们全体队员首先确认了具体的调查对象，在此基础上查阅了有关沃尔玛的相关历史背景以及发展历程。我们了解到沃尔玛自1962年由山姆.沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店起，道 5月18日，沃尔玛在中国的第46家店开业，沃尔玛如滚雪球般壮大持续辉煌走过40年。在争夺海外市场上与家乐福互不相让，同使，超市扩张的竞争又化为其动力，加快了其实现快速发展和本土化进程。沃尔玛自成立以来都以降低运营成本，稳健的扩张风格著称。在全球，沃尔玛虽然是零售界的老大可是其在中国的发展视乎出现了“水土不服”。沃尔玛的销售额远远少于家乐福。不过这可能与她在中国的发展策略有关“一次只做一家店”，步步为营。因此在中国的城市里沃尔玛还不是很普及，而我们寻找了其中几家超市做了调查。此次我们的调查会运用业态分析技术及观察整个卖场的布局等手法来结合所学知识来探讨沃尔玛，巩固所学的知识。我们将队员分为三队，分别负责各个部分的项目调查。我们将经过实地观察，调查询问的方法结合相应知识完成调查。我们了解到 2 2020年4月19日

沃尔玛周边大都是住宅群，一些顾客都是周边的居民，主要是购物的方便促使她们的关顾。这就是沃尔玛从最初的购物广场向现在的大卖场社区店的转变。我们能够看到沃尔买多种业态共同的发展，而且形成了以大型超市卖场与会员店为纲，小而多的社区店为目的格局。这种格局使其更容易适应市场，而且回报以顾客无限便利。从顾客人群分析，我们看到其顾客的主体为中年人及家庭主妇居多。结合沃尔玛的促销方案，很容易猜到是低廉的价格在吸引着她们（天天半价），沃尔玛的商品低价方法很特别，它分为敏感商品，一般商品，冲动商品。敏感商品如鸡蛋，烧烤等主要是采取超低价位策略，这是如此使其口碑迅速传开来一般，从而提高了市场占有率。针对一般商品，沃尔玛采取不低于市价的方法。冲动商品则价格或许偏高。因此沃尔玛买的不全是低价，只是其对敏感商品超低价的策略将低价深入人心。而且它的“天天低价”作为长期的营销手段区别于其它的超市。天天低价，是她的核心和根本，也是她发展的依托。在服务理念上沃尔马坚持”满意服务”。它的产品都有品质保证。“我们提供换货服务，保证满意”。顾客在沃尔玛买的物品都能够享受到一个月的换货服务，而且能够拿出全部货款。 3 2020年4月19日

2018年超市零售行业沃尔玛分析报告

2018年超市零售行业沃尔玛分析报告 2018年8月

目录一、发展历程回顾：区域龙头-全国扩张-全球化 (5) 1、公司简介：全球最大的连锁零售企业 (5) 2、三个发展阶段：区域龙头-全国扩张-国际化 (8) （1）第一阶段：夹缝中生存：从乡村小店到区域龙头（FY1963-1980） (9) ①小镇开店：折扣店发展浪潮下的抉择 (9) ②股票上市：激烈竞争下的夹缝求生 (9) ③成为区域性龙头：危机下的追赶 (10) （2）第二阶段：卓越十年：向全国扩张，成为全美第一大零售公司（FY1981-1991） (12) ①“逐步填满”的内生展店 (12) ②外延并购实现跨区域经营 (12) ③成功飞跃成为全美第一 (14) （3）第三阶段：国际化之路：进军海外，成为世界零售霸主（FY1992-至今） (14) ①沃尔玛美国：美国超市大卖场业态，门店总数突破5000 (15) ②沃尔玛国际：全球布局 (17) A.首战美洲市场 (17) B.进入欧洲市场 (18) C.登陆亚洲市场 (18) D.试水非洲市场 (19) 二、沃尔玛成功背后的六大战略 (20) 1、扩张策略：农村包围城市+区域填满+外延并购 (20) （1）农村包围城市：创立初期以小镇作为根据地 (20) （2）区域填满：“逐步填满”策略 (21) （3）外延并购：大举并购同行业的公司 (21) 2、价格策略：“天天平价，始终如一” (22) （1）加强直采，大力发展自有品牌 (23)

（2）高效的供应链：极致库存管理，重视物流中心建设 (24) （3）科技化之路：高度重视新兴科技应用 (27) （4）严格费用控制：国际化前夕SG&A逐年优化 (28) 3、业态创新：大卖场到社区店，折扣店到量贩店 (29) （1）折扣店 (29) （2）山姆会员店 (30) （3）购物广场 (31) （4）社区店 (32) 4、融资模式：独特的售后反租模式 (33) 5、员工管理：合伙人制度充分调动员工积极性 (34) （1）利润分享计划 (34) （2）员工购股计划 (34) （3）损耗奖励计划 (35) （4）福利计划 (35) 6、电商策略：自建+并购，积极扩展到家业务 (35)