战略管理五项任务doc14(1)

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战略管理五项任务

-建立目标体系

建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标,从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力,更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置。在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力,就有助于建立一道防火墙,抵御组织的自满情绪,防止公司在经营业绩方面的低度提高。正如葆维茨。佩普(Pe pBoys—Manny)公司的首席执行官摩尔。杰克所说:“如果您想获得卓越的结果,那么就制定卓越的目标吧!”

目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。

目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标,其中,各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标,那么,在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知,那么,公司将一事无成。最理想的情形是,建立团队工作精

神。组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务,从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。

从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准:和财务

业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获得满意的财务结果至关置要。如果没有足够的盈利,那么公司所追求的战略展望,公司的长期健康性,及至公司的生存,都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者,都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此,获取满意的财务业绩本身还不够。我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强

大的市场位置,那么,公司的进展就不能鼓舞人心,公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。

获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建

立财务目标体系又建立战略目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果:收益增长率、满意的投资回报率(或者经济附加值一EvA),股利增长率、股票价格评价(或者市场附加值一MVA)、良好的现金流、以及公司的信任度。“①战略目标体系则不同,它的建立目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的

《企业战略管理》新版作业及参考答案

[0779]《企业战略管理》新版作业及参考答案:36.不确定性:是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策,而决策人很难估计外部环境变化。 37.产业战略群体分析:产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别,将企业划分为不同的战略群体,并在此基础上,分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系,从而确定行业内各竞争企业竞争地位的一种分析方法。 38.战略控制:战略控制是指在企业经营战略实施过程中,为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较,发现战略差距,分析偏差原因并纠正的过程。 39.职能战略:是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。 40.并购:并购(Merger and Acquisition,缩写为“M&A”)是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称,指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权,以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购,企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。 41.前向一体化战略:前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 42.经营协同效应:经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济,从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。

43.企业愿景:是企业在未来期望达到的一种状态,是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望,是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图,概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值,企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 44.一体化战略:一体化战略,又称为企业整合战略,是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据企业的控制程度和物资流动的方向,向经营领域的深度和广度发展的战略。 45.多国本土化战略: 多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 46.SWOT矩阵分析: SWOT矩阵分析,就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断,通过将企业外部环境的机会(Opportunities?)与威胁(Threats?)、内部环境的优势(Strength?)与劣势(Weaknesses?)同列在一张十字形的图表中加以对照,一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。 47.战略管理:一般而言,战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法,是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制,使组织达到其战略目标的动态管理过程。 48.简述纵向一体化战略的优点: (1)实现范围经济,降低经营成本;(2)提高进入壁垒;(3)有利于开发新技术;(4)确保供给和需求;(5)提高差异化能力。 49.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点:(1)控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系;(2)控制要与激励相结合;(3)控制系统

《企业战略管理》形成性考核05_002任务参考答案.

1. 总结一学期的学习收获,在所属教学点的网上发贴交流学习体会,在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求:本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示:本次任务的评分网上发贴情况占 20%,指定内容的总结占 80%。 随着 21 世纪的到来 , 全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战 , 传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是 , 近年来一些管理学者提出了新的战略理论 , 即“ 动态能力论” 和“ 竞争动力学方法” 。 (一动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识 :过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的 , 而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格 / 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面 : 第一, “ 动态” 的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力 , 当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时 , 就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “ 能力” 这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上 , 通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用 , 参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析 , 来回答在动态的竞争环境条件下 , 企业应怎样制定和实施战略管理决策 , 才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来 , 竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注 , 而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先 , 它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用 , 这种竞争作用产生的原因 ,

战略管理五项任务

战略管理五项任务-建立目标体系 建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体 的业绩目标,从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力,更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置。在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力,就有助于建立一道防火墙,抵御组织的自满情绪,防止公司在经营业绩方面的低度提高。正如葆维茨。佩普(Pep Boys—Manny)公司的首席执行官摩尔。杰克所说:“如果您想获得卓越的结果,那么就制定卓越的目标吧!” 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。 目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标,其中,各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标,那么,在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知,那么,公司将一事无成。最理想的情形是,建立团队工作精神。组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务,从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。

从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准:和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获得满意的财务结果至关置要。如果没有足够的盈利,那么公司所追求的战略展望,公司的长期健康性,及至公司的生存,都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者,都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此,获取满意的财务业绩本身还不够。我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置,那么,公司的进展就不能鼓舞人心,公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。 获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果:收益增长率、满意的投资回报率(或者经济附加值一EvA),股利增长率、股票价格评价(或者市场附加值一MVA)、良好的现金流、以及公司的信任度。“①战略目标体系则不同,它的建立目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会。战略目标体系的作用是让人密切注意,公司的管理层不但要提高公司的财务业绩,还要提高公司的竞争力量,改善公司的长远的业务前景。

企业战略管理层次分析

目录 第一章绪论 第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定 第一节企业战略管理过程..............................(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析.................(8 )第三节企业战略目标的确立. (10) 第三章基于层次分析法的企业投入产出分析 第一节 AHP原理简介 (14) 第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15) 第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨 第一节生存理论简介 (23) 第二节模型的建立 (30) 第三节调控模型 (36) 第四节企业生存质量递增模型 (42) 第五章企业系统的递阶调控优化及评价 第一节递阶优化 (52) 第二节战略的调控 (57) 第三节评价分析 (59) 第六章实例分析 (64) 附录 (71)

参考文献 (74) 第一章绪论 第一节问题的提出 首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可 能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面;二是 系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。 评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域,绝大多数 的系统都是属于这样的宏系统。 其次,生存理论有如下几个要素: 一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化 过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影 响系统的生存演化。 二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点: (1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则 进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要 满足生存约束,否则系统就会死亡。 (2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要,如研究对 象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。 三是生存理论的惯性原则。生存理论是研究、选择满足历史状态和当前状 态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说, 出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演 对从x 化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用

企业战略管理-任务

二、作品题(共1道试题,共90 分。) 1. 某小区共有人口30000人,其中三口之家占40%,两口之家占20%,与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%,回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆,其中高档车500辆,中档车1500辆。 在该小区门口有一家咖啡馆,采取以下定位方案: (1)目标顾客。以商品房住房中的50%为目标,为其提供小憩、会客等服务 (2)咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限,平均目标上座率为30%。 (3)咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。 (4)服务情况。专人领座,人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网,每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜,播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。 试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型?采取该种战略应具备哪些条件? 该店的价格水平会定在什么水平,为什么? 字数控制在1000字以内。 经营咖啡馆作为一种富有情调的行业,备受时尚人士的欢迎,在赚钱之余还能兼顾生活品位的追求,的确是两全其美的选择。所以,许多初涉商海的文化人喜欢经营咖啡馆,使咖啡馆具备了丰厚的人文气息,从而让咖啡馆更加吸引人。事实上,目前国内大、中、小城市都兴起了经营咖啡馆的热潮。 如果你也想开店,不妨试试开咖啡馆。那么,怎样才能得心应手去经营一家不失品位的咖啡馆呢?又怎样才能算得上一流的咖啡馆快乐族的成员呢?显然,懂得了经营咖啡馆的要点,变可以摆脱这样的茫然无据状态。当你的生活变得更富有情趣,你也同时发现自己的生意、社交和管理水平从此变的轻松自如。 咖啡馆是零售行业的一种,零售业是商品转到消费者手上的最后一个环节,由于各种经营条件和内容的不同,产生各种专门店铺,销售内容包含了衣、食、住、行、育、乐等生活相关的商品。咖啡馆属于食的范畴,但主要目标却是乐的范畴。由于与消费这做直接的接触,所以有关咖啡的消费意识与消费结构的变迁,都可以反映在咖啡馆的经营之上,因此,咖啡馆的经营,对于消费者生活形态的了解以及确定顾客对象是开店的前提。 良好的口岸 适当的地点是选定咖啡经营的关键,曾经友人这么说:如果一家咖啡店能选择良好且适当的点,则经营的成功率在70%以上。我们如果在鱼影很淡的位置垂钓,那就不要奢望能有好的收获。同样的,若在顾客足迹稀疏的地方,即使修筑了多么气派的店铺,陈列了多么有吸引力的咖啡,销售额也很难达到理想。咖啡馆销售原则,就是要在能够充分吸引顾客的场所修建店铺(即通常所谓的“口岸”)。尤其是小规模的咖啡馆,因为它不像大型的咖啡馆决有其他综合性的技能,所以更应当注意地点的选择,这将是咖啡馆成功的出发点。 优秀的咖啡

五项管理

五项管理 第1项:心态管理 一、心态必须积极 积极的心态决定成功的85% 二、积极心态让你成功 1、学会去看积极的一面 2、内心世界控制外在世界 3、转换心态 三、每日心态管理 失败的人找借口,成功的人找方法 每日都应有这样的心态:认真、快(速度决定胜负)、坚守承诺、保证完成任务、乐观、自信、爱与奉献、决不找借口。 四、心态是可以管理的 1、每天给自己的心态评分 2、制定心态管理的标准 五、成功=心态×能力 1、能力绝对不会是零分 2、态度决定我们的成败 第2项:目标管理 一、为什么要设定目标 1、目标是成功的方向 二、设定目标的原则 1、明确具体 2、量化衡量 3、具有挑战 4、长短结合 5、完成时限 三、分解目标的六大步骤 1、规划你的人生蓝图表 2、设定你的中期和近期目标 3、设定你的年度目标 4、把年度目标拆分到月 5、把月度目标拆分到周 6、把周目标拆分到日 四、目标达成的方法 1、每周总结,矫正目标 2、循环往复,天天修炼 第3项:时间管理 一、高效时间管理的方法 1、生命规划

①要预先规划时间 ②人生的六大领域(事业、财富、家庭生活、学习成长、人际关 系、健康休闲)规划 ③以周为平衡点,每周总结工作,规划生活 2、要事第一 ①80/20定律 ②运用ABC法则③ 用大块时间保障A类事优先完成 3、每日管理 4、任务清单 5、检查追踪 6、日清日新 7、杜绝拖延 8、条理整洁、9、马上行动 10、授权 二、时间优先法 1、管理人员的误区-----时间优先 2、最有效的方法-----时间优先 ①先列出要做的所有事情 ②用ABC法则分出重要等级 ③分配时间,将你最好状态的时间用来完成A类最重要的工作 ④对不重要的事可以不做或授权去做 第4项:学习管理 一、养成学习的习惯 1、在工作中学习 2、在反省中学习 3、在总结中学习 二、最新学习模式-----循环学习法 第5项:行动管理 一、行动是一切成功的保证 二、激发行动的六大步骤 1、我要得到怎样的结果 2、如果做不到会有怎样的痛苦 3、不行动会有什么坏处 4、假如马上行动有什么好处 5、制定期限,马上行动 6、将行动计划告诉你的家人、朋友和领导 三、接受锤炼,坚持不懈 四、行动者宣言 从今天我要向全世界宣布: 我要做一个行动的巨人;我要在行动中去学习,去成长。

中南大学企业战略管理案例分析与答案

企业战略管理案例分析 案例1:中国平安保险 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主,融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团,是我国第一家国有控股的股份制保险公司,也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在2000年初平安保险将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安保险吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华,形成了广为外界赞誉的企业文化。 平安的企业使命是:对客户负责,服务至上,诚信保障;对员工负责,生涯规划,安家乐业;对社会负责,回馈社会,建设国家。平安倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,做品德高尚和有价值的人,公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观,和“团结、活力、学习、创新”团队价值观,平安为员工描绘的远景和抱负是:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,建设国际一流的综合金融服务集团。 问题: (1)哪些话描述了平安的生存目的是什么?你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方?如果有请你用一句话来为平安描述生存目的,你如何描述好? (2)在平安的企业使命中,哪些内容勾画了企业的经营哲学? (3)哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述?企业的战略目标是什么? 参考答案: (1)企业生存目的:对客户负责,服务至上,诚信保障。不足之处:过于笼统。用一句话概括:化解风险,祈祷平安。

(2)对员工负责,生涯规划,安家乐业;对社会负责,回馈社会,建设国家。 (3)愿景:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标:争创“世界500强400优”。 案例2:阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代至70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹

战略管理的程序和内容

战略管理的程序和内容 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

战略管理的程序和内容 社工091 孙海港 战略管理的程序和内容 一、定义 战略的概念主要来源于军事。从军事学的角度分析,战略是指对战争全局的策划和指挥。战略一词后来被运用于管理领域,在一般管理领域,战略就是一个组织的总目标,它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。 二、非营利组织战略管理的意义 概括地看,非营利组织推行战略管理的意义及操作重点有 6个方面:(1).通过战略管理,明确组织的宗旨,使所有成员都能真正理解并达成共识。(2).通过战略管理,界定组织的任务,使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。(3).通过战略管理,树立组织的愿景,激发成员的奉献精神和积极性。 (4).通过战略管理,明确组织发展的优先目标,将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情上。(5).通过战略管理,分析和诊断组织发展中存在的问题,有序地推进制度创新。(6).通过战略管理,密切注意外部环境的变化,把握各种有利于组织发展的机会。 三、战略管理的程序和内容 战略管理的程序分为4个内容阶段:分析阶段、规划阶段、实施阶段、监督和评估阶段。 1、分析阶段主要有以下几个任务:决定是否进行战略规划、成立战略管理委员会、聘请专家顾问、确定日程、召开战略规划动员会。 (1)进行战略规划要考虑的内容:第一,战略管理不能在非营利组织面临严重的财务或人事危机及高层管理陷于瘫痪时开始,这时优先该做的是解决危机。(分析资源占有的情况)第二,战略规划涉及组织发展的关键问题,必须得到高层领导者的全力支持和投入,否则不应该开始。(领导者的情况)第三,高层领导者要有协调组织全体参与的意识,做好聆听不同意见的准备,尊重将要成立的战略管理委员会的主体性,不能独断专行。(协调和参与)第四,在决定开始之前,必须确认是否有不适合公开讨论的问题。(明确主题)

2020年,CEO们的五项关键任务

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/a018388360.html, 2020年,CEO们的五项关键任务 作者:黄治国 来源:《销售与管理》2019年第16期 市场真的不行了吗?当然不是,市场的波动性永远存在,只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是,并不意味所有企业都有机会,也并不意味着再有太多顺势而为的机会。 最近几年来,GDP增速的持续下降,引起各种担忧。然而,从企业微观的经营层面,我 们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。这就是机会,我们称之管理红利、组织红利。 在这样的形勢下,如果我们还不注重管理,恐怕就会出现各种致命的危机。面对新的一年,作为企业经营核心的CEO群体,应该有哪些关键任务呢? 一、抓现金流 抓现金流,是企业永恒的主题。在形势好的时候,有收入就有利润,但是在“寒冬”时期,市场竞争变化、环境资源变化,导致很多企业资金紧张,现金流遇到严峻的考验。这种情况下,如何“抓”现金流? 在财务的角度,现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。我们重点探讨经营性现金流。首先,我们从经营管理而非会计的角度,更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素,主要有现金收入、应收账款,付现成本费用、应付账款,以及库存等。 第一,现金流最主要增量来源于净利润。收入一定要尽可能增加,成本一定要尽可能控制,这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。 第二,收入上一定要控制并尽可能减少应收账款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观,但是却在出现风险的时候现金入不敷出,突然间举步维艰? 净利润并非必然产生现金流,很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收账款,通俗说,你收到的是一个“数字”而非“现金”,一旦对方出现状况,就可能影响现金收入。 因此,一定要严控应收,对已经出现的应收账款,要分类清理、明确责任人、设定工作表进行认真管理;对已逾期的应收账款,必须明确责任部门与责任人,有必要时用法律手段进行严格催收,原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的想法;同时要修订有关的合作条款,根据企

企业战略管理的三大理论分析

企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施,完成企业当前任务,逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理,是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此,战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的,是准确评估企业当前状况,找出企业存在的问题,确定和修正企业今后的发展目标,制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此,战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境,确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标,是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面:宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境,如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等;微观环境指的是同类企业情况,如生产、销售及发展变化等诸多因素,与企业利益相关联的人或企业的要求,以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度,这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析,企业主要负责人要了解企业所处的环境,正在或即将发生哪些变化,而这些变化将会对企业产生何种影响,是为企业的发展提供了更多的机遇,抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势,明确企业所具有的资源与能力,明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步,制定战略选择方案。 制定战略规划,需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度,通常战略选择方案由三种形式产生:一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析,制定企业总体战略,然后自上而下,交给下属各部门,依据本部门的具体情况,将总部总体战略具体化,形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求,而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案,企业总部相关管理人员根据企业任务和目标,通过协调平衡,对各部门战略方案进行必要的修改和完善,然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时,上下级管理人员进行必要的沟通与磋商,找出一种较为适宜的方案,作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战

《企业战略管理》第二次任务参考答案

单选题汇总 1. 迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功,赚取了 大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损,其原因是忽视了() A. 政治法律因素 B. 经济因素 C. 社会文化因素 D. 技术因素 2. 你认为手机行业最主要的特征是() A. 产品高度标准化 B. 规模经济不太明显 C. 产品技术更新比较缓慢 D. 行业的进入/退出壁垒都高 3. 对于钢铁行业来说,最明显的竞争特征是:()。 A. 价格 B. 规模经济 C. 转换成本 D. 库存成本 4. 对于旅游企业来说,下列因素中属于宏观因素的有()。 A. 某旅游点发生地震 B. 旅游景点居民收入水平逐年提高 C. 国家允许国人出境旅游 D. 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 原油生产公司对石油化工企业而言,决定他们讨价还价能力的最主要影响因 素是()。 A. 交易量

B. 产业集中度 C. 转换成本 D. 卖方产品标准化程度 作品题汇总 以下是我给的范例,决不允许把我给的参考答案复制到你的作答上,只能作为参考,请根据实际情况,作相应地修改!! 1. 选择当地一家成人教育教训机构,分析其外部环境。写一个1000字以内的 分析报告。 要求:简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目(业务范围)、资金力量等,指出其主要的宏观环境因素,所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。 参考答案1: “时代青年俱乐部”是一所新型的培训机构,专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训,以及为在职人员提供团队合作课程培训。该培训机构的创办人黄睿是个成功的企业家,他酷爱登山,并坚信这是一项锻炼人个品质,同时学习集体协作精神的完美运动。 在黄睿看来,这个培训机构是个非赢利性的企业,但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金,培训机构就不可能发展。培训机构开办以来,学生的数目逐年增多。 培训机构的课程主要分两类,一类是普通课程,一类是特殊课程。普通课程是培训机构的起家项目,针对大中学生的集体训练开设。每年暑假,总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个培训机构全部营业收入的70%,但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求,专门开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的,深受各大公司经理们的欢迎,在非正式的反馈中,他们都认为在这些课程里获益很多,他们所属的公司也愿意继续扩大与“时代青年俱乐部”的合作。同时,这类课程为培训机构带来丰厚的利润。但是,在实施特殊课程的时候,黄睿和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向非常重,如果过分扩张,可能会破坏“时代青年俱乐部”的形象。另外,特殊课程的学员多是中高级经理,他们的时间非常紧,因此,如果一旦设立下来,就不能改动,因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在培训机构成立初期,黄睿并没有特别关注管理问题,他觉得很简单:每年暑假开始,培训机构就招生开课,到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多,培训机构变得日益庞大复杂,管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是培训机构暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师,但是要常年聘请

战略管理的四种分析方法

战略管理的四种分析方 法 集团档案编码:[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

一、I F E矩阵 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,IFE矩阵),是一种对内部因素进行分析的工具,其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素,根据各个因素影响程度的大小确定权数,再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数。通过IFE,企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总,来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立: (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素,包括优势和弱点两方面的。首先列出优势,然后列出弱点。要尽可能具体,要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以,其数值范围由(不重要)到(非常重要)。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点,对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点;2分代表次要弱点;3分代表次要优势;4分代表重要优势。值得注意的是,优势的评分必须为4或3,弱点的评分必须为1或2。评分以为基准,而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的到最高的,平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素,因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司(Civcus-civcus Enterprises)进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵

企业战略管理1—3及答案

战略管理模拟题1 一、选择题 1.科学管理创始人【泰勒】强调,要通过计划工作,挑选,培训和组织工人,以便增加产量。 2.环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3.在成熟产业中选择竞争战略时,如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4.【战略目标】是企业使命的具体化,是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起职工的热情. 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略. 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答:任务:确定战略愿景和企业使命;设置目标体系;制定实现目标的战略;战略的实施和执行,绩敛评价、执行监测和战略调整;实现战略目标.

特征:是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术.包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略. 2、价值链的基本构成是什么? 答:企业要生存和发展,必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开,我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动,或者称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动,即一般意义上的“生产经营环节”,如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动,包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么? 答:企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值,在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。

企业战略管理”任务1

(本次任务,覆盖教材第1章的内容,请在学完第1章后一周内完成本次任务)题目:在关于隆中对讨论活动的基础上,收集三大电信集团公司(中国移动、中国联通、中国电信)的资料,包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等,从中选择一家公司,站在企业负责人的角度,对企业的基本战略构想提出你的意见。 答: 一、三大运营商的基本资料 1、经营业务范围上,国内三大运营商均是提供网络通讯服务供应商,但是他们彼此的侧重点有所不同。其中 (1)中国移动主要运营GSM、TD-SCDMA、TD-LTE网络和固网。 (2)中国联通是唯一的全业务运营商,同时运营GSM、WCDMA、FDD-LTE,TD-LTE和固网; (3)中国电信主要运营CDMA、CDMA2000、FDD-LTE、TD-LTE网络和固网。 2、企业实力方面,据福布斯全球电信运营商排名榜,中国移动以1041亿美元的销售、177亿美元的利润和2715亿美元的市值位居全球移动运营商榜首;中国电信以销售527亿、利润29亿、市值539亿位居全球第十名;中国联通在三大电信集团公司中最差。 3、用户数量上,据三大运营商2015年6月份的运营数据, (1)中国移动新增用户数86.1万户,用户总数累计达8.17196亿户,今年累计净增客户数1056.2万;6月3G用户减少786.8万户,3G用户总数达2.14815亿户;4G用户净增1932.7万户,总数达1.89662亿户。 (2)中国联通移动电话用户减少99.9万,总用户数2.89307亿;其中,3G/4G用户净增500.1万,用户总数1.57788亿;2G用户数减少600万,总数跌至1.31519亿;固定电 话用户数净减42.8万,累计降至7842.7万户;宽带用户数净增28.3万户,累计7059万户。

五项任务制作流程

姓名:黄姮欣学号:2013221030086 一、PS照片合成流程 目标:将自己的头像P到明星身旁的人的身上,形成自己与明星互动的效果。流程: 1.挑选两张合适的照片,自己的照片为A,明星的照片为B 2.打开PS程序,打开“文件”菜单,选中“打开”,将A、B两张照片打开。 3.选择套索工具,随意圈选A照片脸部 4.将圈选好的脸部照片拖入B照片的脸部上,过程中将图层一的透明度调为60%,方便重合两张脸。 5.点击圈选好的脸部的照片图层(图层一),添加蒙版。 6.选择画笔工具,将前景色设为黑色,在蒙版上进行修改,将A多余的脸部擦去(如果擦多了,将前景色调为白色继续修补)修补过程中,用放大镜放大精细修改。 7.发现脸部的大小无法统一,如若统一整个照片就会很假。这事选中图层一(照片A),单击“滤镜”,选择“液化”,单击“变形工具”调节脸部大小,将脸部的调窄,拉长。过程中不断与B照片进行对比。 8.单击“图像”,选择“调整”,再选择“曲线”,起到“美白”效果,是P上去的脸和照片中另一个人的脸显得像在一个环境中产生的。 9.单击“文件”,选择“存储为”,将格式选为“JPGE”。 二、PPT堆积动画 PPT制作流程: 1.选好PPT背景 2.点击“自选图形”,点击“基本形状”,选择“圆角矩形”,绘制一个圆角矩形,然后复制8个,共9个。(可以自己选择边框样式和颜色) 3.双击圆角矩形,在“颜色和线条”选项下的“填充”中,下拉“颜色”选项框,点击“填充效果”,选择好喜欢的照片,其他8个圆角矩形同上。

4.为了方便排列,点击“视图”,选择“网格和参考线”,将9张照片排列好。 5.开始添加动画效果,点击“幻灯片放映”,选择“自定义动画”,选好一张图片,点击“添加效果”下的“自定义路径”,再选择“绘制自定义路径”,然后再图片上拉出箭头至想要的位置。这个时候一定要注意箭头拉直网格的某个位置。 6.路径绘制完毕后,再右边区域将9张图片全选,“开始”选择“之前”,“速度”调至“快速”,双击每个照片,打开“自定义路径”在“平稳开始”和“平稳结束”的方框里取消打钩。 7.插入艺术字 8.保存 三、FLASH闪闪的红星制作 FLASH制作流程: 1.创建影片文档 2.创建元件 (1)创建“闪光线条”元件 用线条工具画一条黄色直线。 (2)创建“闪光线条组合”元件 用变形命令,连续旋转15度,将线条转变为闪光轨迹的形状。 (3)创建“闪光”元件 把库里名为“闪光线条组合”的元件拖到场景中,对齐中心点,复制此元件,在第30帧处加关键帧,再回到第1帧中建立补间动作动画,“属性”面板上设置顺时针旋转一周。 然后新建一层,在第1帧中执行“编辑”|“粘贴到当前位置”命令,使二层中的“闪光线条组合”完全重合,再执行“修改”|”变形”|“水平翻转”命令,让复制过来的线条和第一层的线条方向相反,在场景中形成交叉的图形。 在第30帧处建立关键帧,在第1帧中建立动作补间动画,“属性”面板上设置逆时针旋转一周,最后将此层设为遮罩层。 (4)创建“红星”元件

高绩效人士的五项管理指哪五项

《五项管理》的基本知识 一、高绩效人士的五项管理指哪五项? 1、心态管理; 2、目标管理; 3、时间管理; 4、学习管理; 5、行动管理; 二、高绩效人士的五项管理与成功的关系? 1、心态是成功的基础。 2、目标是成功的方向。 3、时间是成功的过程。 4、学习是成功的源泉。 5、行动是成功的保证。 三、如何理解高绩效人士的五项管理? 1、心态管理:教你如何评估心态,怎样保持平衡,每天要积极乐观。防止心 态消极、悲观失望、怀疑、害怕等。 2、目标管理:教你如何制定目标,如何分解目标,如何达成目标。防止目标 不明确,做事没有方向。 3、时间管理:教你如何抓住重点,如何抓工作的主要方面,提升效率。防止 拖延,浪费时间,效率低下。 4、学习管理:教你如何有效学习,怎样持续学习,提升综合素质和技能,增 强竞争力。防止学习中断,积累较少,缺乏应变能力。 5、行动管理:教你如何行动,怎样持之以恒,养成高效的习惯。防止行动力 不够,说得多做得少或者光说不做。 四、心态定律是什么? 1、心态只有两种,一种是积极的心态,一种是消极的心态。 2、心态是内心的想法和外在的表现,内因决定外因,所以内心世界控制外在

世界。 3、有什么样的心态,就有什么样的思维和行为,就有什么样的环境和世界, 就有什么样的未来和人生。 4、积极的心态促使你成功,它能激发高昂的激情,帮助你忍受痛苦,克服恐 惧,并且凝聚坚忍不拔的力量。 5、消极的心态会让你失败,它使人自我设限,怀疑退缩,主义不定,忧心忡 忡,最终丧失机会。 五、积极心态的八个关键因素是什么? 1、认真做事; 2、快速做事; 3、坚守承诺; 4、保证完成任务; 5、决不找借 口;6、乐观做事;7、自信做事;8、爱与奉献。 六、怎样认识积极心态的八个关键因素? 1、认真是高品质,尤其第一件必须做好,做到决不马虎,做到足够投入,做 到零缺陷,做到认真对待每件事。 2、快就是高效,做到当日事当日毕,做到不拖延,做到不浪费时间,不做无 价值创造。 3、坚守承诺就是诚信、守信,说到做到,诚实不虚假,不偏不哄,认真对待。 4、保证完成任务,就是100%的完成任务,做到不完成任务坚决不放弃。 5、乐观就是快乐,积极思维,不悲观、不失望、不抱怨、不指责。 6、自信就是自己要相信自己能力,接受挑战勇敢挑战,不怀疑不害怕,不说 不可能,坚信自己行。 7、爱与奉献就是给予、献出,乐意帮助别人,不索取不自私,发自内心的爱 心和无私的奉献。 8、决不找借口就是敢于承担责任,主动承担责任,不找任何借口,不找任何

企业战略管理自测题任务答案

企业战略管理自测题第一章----第八章答案第一章 正在策划进军汽车制造领域,这一战略层次属于(公司战略)。 2.“过去的情况,必将延续到将来”,这一假定所代表的战略管理演进阶段是(长期计划阶段)。 3.“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”,这一假定所代表的战略管理演进阶段是(战略计划阶段)。 4.企业战略管理的第一步是确定企业的(产品与市场领域)。 5.某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向,准备开发一种载重汽车,有一些问题需要研究,这些问题中属于战略层面的是(是否有必要进入载重汽车市场)。 6.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司,没有下属的子公司和分公司,该公司的战略管理层次主要有(公司战略-竞争战略)。 第二章 1.一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是(低利润高风险)。 2.北京市自1998年起,对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制,其中轿车必须安装电喷带三元催化器。 它属于企业宏观环境中的(政治法律因素)因素。 3.在产业内现有企业的竞争中,此起彼伏的“价格大战”是由于(固定成本高)原因引起的。 4.在保健品和化妆品产业中,最重要的进入障碍是(产品差异)。 5.如果一个产业的进入壁垒比较高,潜在进入者对产业内现有企业的威胁就(越小)。

6.宏观环境分析常用的模型是(PEST模型)。 7.战略集团是指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的(公司群体)。 8.日常生活中常见的“清仓处理大甩卖”之类的企业行为是(库存成本高)的表现。 9.是指在产业中同样的战略领域,遵循相同或类似战略的公司如何称为(战略集团)。 10.现有企业间的竞争是指(产业内)各个企业之间的竞争关系和程度。 11.目前大中城市餐饮业中,消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆,“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中(经济因素)因素影响的表现。 12.竞争对手各种行为取向的最根本动因是(自我假设)。 13.要从产业中找出不同企业战略管理的共性,更准确地把握产业的竞争方向和实质,常用的分析方法是(战略集团分析法)。 14.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。(高利润高风险) 15.(交叉回避)是指当某公司在某领域采取有关行动时,竞争者并不直接作出反应,而是在另一个能影响该公司的领域内间接反击方式。 16.(市场信号)是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及对市场领域变化有活动信息。 第三章 1.价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系:(经营资源—价值活动—竞争优势)。 2.企业内部环境分析主要包括两个方面:一是企业的资源条件;二是企业的能力状况,特别是企业(核心能力状况)。

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