管理十四条原则

管理十四条原则

2004-12-8 聚成企管网

法国开矿工程师费尧（Henri Fayol 1841～1925）提出管理十四条原则，广为各界引用，并逐渐发展成管理学。兹以现代观点诠释，仍感历久弥新，不失有效管理之精神。

一. 专业分工：期能各司其职，快速上手熟练。若再佐以分段派工（第一段：完全照标准操作；第二段：依教战手册处理状况调整变化；第三段：凭经验解决异常），新手可快速变熟手。

二. 权责对等：权力源于企业之组织、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行之权力。若再佐以三级授权（依标准执行80%、依职掌判行15%、依政策/目标执行5%），当能加速、加大行动及反应力。

三. 遵守纪律：不论约定俗成，抑或共同决议，任何团队成员必须遵守，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间——并非井然有序，而是乱（活力与创意）中有序。但不干扰他人，且不脱轨。

四. 统一指挥：早期组织，原则上，由谁指挥，向谁报告，采单一对应。当今组织多元化，加上职掌明确，指挥报告体系由以人为主转为论事为主，以减少延宕及误传。

五. 统一方向：为避免各自为政，力量分散，宜由共同之高阶主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得·杜拉克提出目标管理或以此为滥觞。

六. 牺牲小我：个体目标不得妨碍整体目标，必要时，先牺牲小我短利，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈之效益。

七. 报酬对等：“每个人只愿做可被衡量的事”、“当努力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”……。若再佐以“高薪资，高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工薪资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。

八. 分权管理：中央与地方均权，将决策权与执行权予以划分，凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。

九. 交流网络：早期交流，需透过下行指挥、上行报告、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，斜行（不同部门、层级）交流让事件相关当事人直接协商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。

十. 常态管理：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简明无疑难之事务，皆订成标准，纳入日常管理（Ongoing Management）。管理之道即是分辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在等等予以层别管理。

十一. 三公一合：公平（协议遵行）、公正（没有特权、例外）、公开（过程透明、交流管道畅通）、合理（理念交集，大家同意），庶可避免内斗。再佐以全员参与，开发无尽之脑力及潜能。

十二. 稳定维持：改善的成果需维持住，改善的经验需累积、扩散、传承，企业需保持稳定成长，方能畅通升迁管道，养成全方位人才。此方面有赖PDCA（合理化改善）与SDCA （标准化维持）交互循环。

十三. 自动自发：需激发员工内在之原动力，并促使其自动自发去改善创新、勇于承担、向高标挑战。此部分需佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等等明确分辨。

十四. 团队合作：莫在内部争排名，宜携手挑战自己、挑战标准、挑战同业，以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没啥大道理，只需让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。

管理是科学，也是艺术，可标准化者即科学，需人为判断者为艺术。但一路发展迄今，至少须达到“八分科学、二分艺术”或“八分标准、二分弹性”及“大同小异”，方符合管理之宗旨。■