人力资源管理基本原理

第一章人力资源管理基本概论与原理

第一节基本概念

一、核心概念

效率、效益与效果及其相互关系如下：

效率通常是指某种活动功率的高低。速率的快慢，或在一固定时限完成工作量的多少。我们追求的是有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中：

劳动成果＞劳动消耗＝正效益

劳动成果＝劳动消耗＝零效益

劳动成果＜劳动消耗＝负效益

经济效益体现的经济关系为：效益型效益，收益型效益，效率型效益

单：一切企业经济和管理活动的目标，出发点和归宿是——提高收益型或收收益率效益

单：一般来说，经济效益与社会效果是呈正方向变化的

二、相关概念

人力资源特点：自有性，生物性，时效性，创造性，能动性，连续性。

论述：人力资源管理经历了三个阶段的特征？

人力资本概念。

人力资本投资范围：1、正规学校教育2、职业培训3、医疗保健4、企业以外以成年人举办的学习项目5、迁移成本

第二节人力资源管理的基本理论

一、人力资源管理基本原理

1、战略目标管理：组组的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条，制定出组织一定时期所要达到的总体目

标。

2、系统化原理：源于系统理论的进展，它是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统

运行的规律，对管理过程中的问题及时调整，最终达到实现组织的整体目标。

3、同素异构原理：事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。

4、能级层序原理：事物系统内部按个体大小形成的结构，秩序和层次。

5、互补优化原理：充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短从面形成整体优势，达到组织目标。

优化内容：知识，能力，年龄，性格，性别，地缘，学缘，关系。

6、动态适应原理：在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目

标。

7、激励强化原理：通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。

8、公平竞争原理：竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地进行考核，录用，奖惩的竞争方式。

竞争前提：公平的，适度的，竞争必须以组织目标为准。

9、信息激励原理：信息是一种重要资源，是人才成长的营养液，激励员工的重要手段。

10、文化凝聚原理：提高人们的积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力。

二、人力资源管理中常见的误区

1、晕轮效应：哈罗效应，人们在判断别人时，有一种首先将人分为“好人”与“坏人”的倾向。

2、投射效应：当人们需要判断别人时而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人具有自身相同或相近的特殊和爱

好，也就是说，比较容易将自己的特性“投射”给其他人，想像其他人尤其自己认为想像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单方法。

3、首因效应：对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内

不容易改变。

4、近因效应：管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部

历史和一直表现的一种现象。

5、偏见效应：领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。

6、马太效应：对已经有了相当资源和荣誉的人，给予他的资源和荣誉越来越多，产生累积效果：反之亦然。

7、回报心理：指人们的一种心理倾向，喜欢他喜欢的人，讨厌他讨厌的人，“滴不之恩，涌泉相报”

8、嫉妒心理：人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。

9、戴维心理：中国传统的“反伯乐现象”

10、攀比心理

第三章：企业战略与人力资源规划

第一节企业战略与人力资源战略

企业不同发展阶段的人力资源战略核心——初创期，成长期，成熟期，衰退期。

低成本战略：企业在提供要相同的产品和服务时，其成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。差异化战略：企业通过向用户提供与众不同的产品和服务获取竞争优势的战略。

专一化战略：某个较狭窄的领域内，或实施低成本，或实施差异化，或是两者兼有之的竞争战略。

第二节人力资源战略规划概述

人力资源规划内含：组织为了在未来一个相当和的时间内获得和优质竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员我共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行为方案。

制定和实施人

制定和实施人力资源战略规划的意义：

1、是企业发展战略总规划的核心要件。

2、是组织管理的重要依据

3、对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。

4、有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。

第三节人力资源战略规划的程序和预测方法

四个阶段：

1、信息收集、整理

2、确定规划期限阶段：长期=5年、中期=3-5年、短期=1年左右

3、预测供给与需求阶段：

1）人力资源需要预测方法：

定性---德尔菲法、

定量----统计预测方法，比率分析法，分散预算法，成本分析法

2）人力资源供给预测

现有人员状况分析

员工流失分析：员工流失率分析，员工服务年限分析，员工留存率分析

组织内部员工流动分析

人力资源供给渠道分析

人力资源缺缺的政策和措施：

1）、培训本企业职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇。

2）、进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训

3）、延长员工工作时间或增加或增加工作负荷，经超时超工作负荷的奖励。

4）、重新设计工作以提高员工的工作效率。

5）、雇用全日制临时工或非全日制员工

6）、改进技术或进行超前生产

7）、制定招聘政策，进行外部招聘

8）、用用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

解决人力资源过剩的政策和措施：

1）、永久性的裁减或辞退员工

2）、关闭一些不盈利的车间和分厂

3）、鼓励员工提前退休

4）、通过人力消耗减缩人员

5）、重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员

6）、减少工作时间，随之减少相应的工资

7）、由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，关相应地减少工资。

4、反馈调整阶段

第四节人力资源管理业务外包

外包：企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自心核心竞争力和增强企业对环境的迅速反应能力的一种管理模式。

企业比较感兴趣的业务外包：员工招聘，员工培训，福利和津贴，薪酬管理。

人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患

（一）选择动机

1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

2、可能有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效动作。

3、降低企业风险

4、适用于企业不同发展阶段的企业。

5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。

6、有助于企业留住优秀员工。

（二）风险隐患

1、收费标准问题

2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题

3、安全问题

4、员工的利益如何保障问题

5、可控性问题

多：人力资源外包的影响因素：环境因素，组织文化特征，人力资源管理系统

第四章组织发展与职位设计

第一节企业组织与职位设计概述