团队成员角色定位

团队成员角色定位
团队成员角色定位

团队角色定位

1.实干者

非常现实、传统甚至有些保守,崇尚努力,计划性强,喜欢用系统的方法解决问题;有很好的自控力和纪律性,对公司的忠诚度高,为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。性格相对内向,比较保守,但对工作有一种责任感,效率很高,守纪律.可靠、高效率及处理具体工作的能力,使实干者在企业中作用巨大;他不是根据个人兴趣,而是根据组织需要来完成工作;好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。

2.协调者

能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。代表成熟、自信和信任;办事客观,不带个人偏见。有一种个性的感召力,能很快发现每个人的优势,并在实现目标的过程中妥善运用,协调者因其开阔的视野而广受尊敬。代表一种冷静,不会高度情绪化,不会大发雷霆;相信自己代表这个团队中的公众势力,有很好的自控力。擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体,管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系;喜欢平心静气地解决问题,不喜欢武斗。

3.推进者

说干就干,办事效率高,自发性强,目的明确,有高度的工作热情和成就感;在推进过程中,如果遇到问题和困难,总能找到解决问题的办法。性格比较外向,较喜欢挑战别人,喜欢争辩,在争论中不赢不罢休。以自我为中心,缺乏相互理解。喜欢挑战别人,没有结果誓不罢休,喜欢交际,对新观点接受更快,富有激情,工作中总可以看到他们风风火火的劲头。是行动的发起者,在团队中活力四射,尤其在压力下工作精力旺盛;是高效的管理者,敢于面对困难并且义无反顾地加快速度,敢于独自做决定而不介意别人反对不反对。推进者是团队快速行动的最有效成员,这是推进者对团队重要的贡献。

4.创新者

拥有高度的创造力,思路开阔,观念新,富有想象力,是“点子型的人才”;其想法往往十分偏激和缺乏实际感;不受条条框框约束,不拘小节,难守规则;大多性格内向,以奇异的方式工作,与人打交道是他们的弱项。有创造力,可以不断出新点子,有时比较个人主义,总是从自己的想法、个人的思维出发,不太考虑周围人的感受,也不太考虑这个点子是否适合企业、适合团队。常常提出一些新想法,这对团队开拓新的思路很有帮助。通常在一个项目刚刚启动的时候,或团队陷入困境不知怎么办的时候,创新者显得非常重要。创

新者通常会成为一个公司的创始人,也容易成为一个新产品的发明者。

5.信息者

对外界信息非常敏感的人,最早知道外界的变化;在自己的座位上坐不住,要不断到别的地方去看看,他只是想收集一下团队、组织中的信息;手机,电话响的频率比较高;经常表现出高度的热忱,是一个反应非常敏捷,性格相对外向的人;是天生的交流家,喜欢聚会和交友,在交往中获取信息,并不断加深朋友间的友谊。信息者外向、热情,对什么事儿都好奇,都想了解,善于人际交往。调查团队内外的意见,调查某件事情的进展。适合做外联和持续性的谈判工作,谈判时他们可以随时知道对方的底牌、条件砝码、优点、漏洞,从哪儿下手,信息者通常具备从自身角度出发获取信息的能力。

6.监督者

严肃、严谨、理智,很冷静,常常具有冷血气质,天生就不会过份热情。不太容易情绪化,常常跟同类之间保持一定的距离,别人做什么他总是退守到一角,开会的时候他坐在离主持人最远的地方。如果一个人讲一段笑话,所有的人都笑得前仰后翻,监督者顶多会抿嘴一笑。有很强的批判性,他们做规定的时候非常谨慎,思前想后,综合考虑各方面的因素,一个好的监督者几乎永远不会出错。冷静,不会头脑发热,不太容易激动。每做一件事情都要谨慎思考和判断,能够精确判断,有时比较喜欢挑刺,喜欢找毛病,批判色彩很浓。善于分析和评价,善于权衡利弊,选择方案。很多监督者处于企业的战略性位置中,往往在关键性决策上从不出错,最终获得成功。

7.凝聚者

温文尔雅,善于跟别人打交道,善解人意,总能够关心、理解、同情和支持别人通常处事非常灵活,他把自己同化到群体中去,让自己去适应别人的观念和想法有人说凝聚者是自我牺牲型的人,通常在团队当中是最听话的,不会发表对于同类不利的观点和想法,通常凝聚者在团队中不会对任何人构成危险凝聚者在团队中广受欢迎。合作性非常强,信守“和为贵”性情温和,敏感,对于任何人提出的建议他都会很在意,同样也很在意自己的行为给别人带来什么样的影响善于调和各种人际关系,只要有通透的环境,凝聚者就是一个很起作用的人,他们的社交和理解能力会成为化解矛盾和冲突的资本有凝聚者在的时候人们能够协作得更好,团队的士气也更高,是团队的润滑剂。

8.完美者

具有持之以恒的毅力,做事非常注重细节,力求完美。通常性格内向,工作动力源于内心的渴望,他们几乎不需要外界的刺激就能主动、自发地去做事情。不太可能去做没有把握

的事情。不打无把握之仗。对工作的要求很高,对下属也是同样,通常下属跟他一起工作的时候觉得很辛苦。非常细致,对于工作的标准很高,总是担心授权下属去完成任务做不到他所期望的结果,喜欢事必躬亲,不太愿意授权。无法忍受那些做事随随便便的人,很难跟这种人在一起配合。埋头苦干,守秩序,尽职尽责。有的时候比较容易焦虑,事事追求精益求精,对任何小的缺点都不放过。首先对于重要的、高难度、或高准确性的任务,完美者起着不可估量的作用他们善于按时间表一步步完成任务,能培养一种紧迫感。在管理方面,他们崇尚标准、注重准确、关注细节,因为坚持不懈而比别人更胜一筹。

9.技术专家

对团队来说是奉献的人,他们热衷于自己的本职专业,甘心奉献,他们为自己所拥有的专业和技能自豪。他们的工作就是要维护一种标准,而不能降低这个标准;他们陶醉在自己的专题中,一般对别人不太容易感兴趣。最终技术专家也会变成一个在狭窄领域里绝对的权威。诚心诚意、主动性很强、甘心奉献。为团队的产品和服务提供专业的支持。作为管理者,由于在专业领域知道的比其他任何人都多,所以要求别人能服从和支持他。缺乏在管理方面的经验。

领导者的角色定位与认知 试题答案讲义100分

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得分: 100
学习课程:领导者的角色定位与认知 单选题
1.在决定人生成败的八项能力中,最核心的两项是: 回答:正确
1.
A
终身学习能力和职业化生存能力
2.
B
经营人际关系的能力和高效沟通的能力
3.
C
做出正确选择的能力和解决问题的能力
4.
D
整合资源的能力和为人处世的能力 回答:正确
2.下列选项中,对“世界变平了”的描述错误的是:
1.
A
权威化的时代到来
2.
B
透明度越来越高
3.
C
信息获取渠道广
4.
D
价值观多元化 回答:正确
3.下列选项中,属于领导者的非职务影响力的是:

1.
A
奖赏权力
2.
B
惩罚权力
3.
C
法律权力
4.
D
专家权力 回答:正确
4.下列关于领导者“六气”修炼的表述,属于“静气”的是:
1.
A
懂得控制自我欲望,驾驭自我的心性
2.
B
有自己的原则和立场
3.
C
有正确的人生观、价值观
4.
D
要胸怀宽大,舍得付出 回答:正确
5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是:
1.
A
表意识中的竞争能力
2.
B
表意识中的无能为力
3.
C
潜意识的无能为力
4.
D
潜意识的竞争能力 回答:正确
6.在意识与潜意识的联动中,“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是:

管理者的角色定位

第1讲 管理者的角色与角色定位(上) 角色定位模型 1.什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2.角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题: 1.希望的位置 是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。 2.位置的执行能力 你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3.位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业

兴衰的责任又是什么。 4.你的支援 作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5.你的忍耐 所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。 6.职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型(二) 什么是角色 1.角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述: 通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质:

管理者如何做好角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位(上) 角色定位模型 1.什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2.角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题: 1.希望的位置 是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。 2.位置的执行能力 你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3.位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4.你的支援 作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5.你的忍耐 所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。 6.职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)

角色与角色定位模型(二) 什么是角色 1.角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述: 通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质: 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2.角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1.什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

管理者的角色与角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位(上)什么是角色 1.角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述: 通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质: 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务,一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1)角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2)角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3)角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4)角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么此时总经理就是你的隐性角色。 5)角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这只是一种非正式的角色。 6)角色是自我表现的途径和方式

7)角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1.什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2.角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题: 1.希望的位置 是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。 2.位置的执行能力 你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3.位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4.你的支援 作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5.你的忍耐 所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。 6.职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。

团队成员角色定位【精品】

团队角色定位 1.实干者 非常现实、传统甚至有些保守,崇尚努力,计划性强,喜欢用系统的方法解决问题;有很好 的自控力和纪律性,对公司的忠诚度高,为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。性格相对内向,比较保守,但对工作有一种责任感,效率很高,守纪律.可靠、高效率及处理 具体工作的能力,使实干者在企业中作用巨大;他不是根据个人兴趣,而是根据组织需要来完成工作;好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。 2.协调者 能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。代表成熟、自信和信任;办事客观,不带个人偏见。有一种个性的感召力,能很快发现每个人的优势,并在实现目标的过程中妥善运用,协调者因其开阔的视野而广受尊敬。代表一种冷静,不会高度情绪化,不会大发雷霆;相信自己代表这个团队中的公众势力,有很好的自控力。擅长领导一个具有各种技能 和各种特征的群体,管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系;喜欢平心静气地解决问题,不喜欢武斗。 3.推进者 说干就干,办事效率高,自发性强,目的明确,有高度的工作热情和成就感;在推进过程 中,如果遇到问题和困难,总能找到解决问题的办法。性格比较外向,较喜欢挑战别人, 喜欢争辩,在争论中不赢不罢休。以自我为中心,缺乏相互理解。喜欢挑战别人,没有结 果誓不罢休,喜欢交际,对新观点接受更快,富有激情,工作中总可以看到他们风风火火的 劲头。是行动的发起者,在团队中活力四射,尤其在压力下工作精力旺盛;是高效的管理 者,敢于面对困难并且义无反顾地加快速度,敢于独自做决定而不介意别人反对不反对。推进者是团队快速行动的最有效成员,这是推进者对团队重要的贡献。 4.创新者 拥有高度的创造力,思路开阔,观念新,富有想象力,是“点子型的人才”;其想法往往十分偏激和缺乏实际感;不受条条框框约束,不拘小节,难守规则;大多性格内向,以奇异 的方式工作,与人打交道是他们的弱项。有创造力,可以不断出新点子,有时比较个人主义,总是从自己的想法、个人的思维出发,不太考虑周围人的感受,也不太考虑这个点子 是否适合企业、适合团队。常常提出一些新想法,这对团队开拓新的思路很有帮助。通常在 一个项目刚刚启动的时候,或团队陷入困境不知怎么办的时候,创新者显得非常重要。创

领导者的角色定位与认知

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解如何应对世界变化的挑战; ●做到意识觉醒与突破自我; ●学会如何认清领导的角色; ●明确领导应具备的特质及素质。 领导者的角色定位与认知 众所周知,一个领导者会经常受到考验,当你遇到,就会知道。 ——华伦·班尼士这句话的意思是,年轻人如果不经历一些事情,是永远不会知道其中的奥妙的。这就像人们年轻的时候,总会由于阅历不够而犯下一些错误,但是当经过一段磨练之后,回过头看才会领悟。作为一个领导者,永远会面对许多不确定因素,而在面对不确定、危机的时候,尤其考验其领导力。 所有的领导者都面临领导能力的挑战,所有古老的方法与典范已失效,而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式,不论是现在或未来,在每个企业中都是一 个决定性的成功因素。 ——史蒂芬·柯维这句话表明,领导力在组织的可持续发展中是一个至关重要的因素。这与中国企业的发展阶段有关。如今,中国的企业来到了一个十字街头,是转型的关键阶段,正面临着前所未

有的变化和挑战:第一,全球经济危机的巨大冲击;第二,就业困难和全面通胀;第三,消费者的消费信心不足,消费力下降;第四,顾客和经销商的成长及理性成熟,对服务的要求越来越高;第五,技术的不断创新或替代技术的冲击;第六,竞争对手的不规则竞争及更强势竞争者的进入;第七,中国大部分企业沿用以往的思维方式和习惯或经验面对顾客、市场的剧烈变化。 一、如何应对世界变化的挑战 人们所处的世界变得越来越快、越来越平,时间变得越来越短。 1.世界变快了 世界变快的表现 技术更新越来越快。昔日辉煌的诺基亚公司的口号“科技以人为本”还在回荡,如今却在大肆裁员,而发展不到四年的iPhone却窜升为全球移动智能手机的领先者。据统计,新技术的数量每两年就会翻一番;2010年,每72小时翻一番;预计到2013年,会有一种超级计算机问世,能够超过人脑的计算能力;到2023年,一台价值1000美元的电脑就将超过人脑的计算能力。技术更新得太快,人们必须与时俱进,否则注定要被淘汰。 知识更新越来越快。据统计,18世纪时,知识更新周期为80~90年;19世纪到20世纪初,知识更新周期缩短为30年;20世纪中期,一般学科的知识更新周期为5~10年;20世纪晚期,许多学科的知识更新周期缩短为5年;21世纪,许多学科的知识更新周期已缩短至2~3年。在当今知识加速折旧的时代,如果停止学习,将会失去竞争力。 决定人生成败的八项能力分别是:终身学习能力、职业化生存能力、经营人际关系的能力、高效沟通能力、做出正确选择的能力、解决问题的能力、整合资源的能力、为人处世的能力,而最核心的两个能力是终身学习能力和职业化生存能力。 领导者如何应对

构成团队有5个重要要素5P

"团队有几个重要的构成要素,总结为5P.团队的定位包含两层意思:△团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属?△个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素,总结为5 P 1.目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶),这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的,第一个趴在第二个的身上,第二个趴在第三个的身上,由一只昆虫带队去寻找食物,这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验,把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后,团队成员就不知道上何处去,最后的结果可能是饿死,这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体

分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励所有的人为这个目标去工作。 2.人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。 3.团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思: △团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属? △个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

管理者角色定位

管理者角色定位 课程背景: 培训目标: 身为管理者,处于企业的中枢地位,与各个层级的联络、交往、合作,是发挥职能与高效执行的关键。角色定位-就是明确各个层级对管理者的期待,准确合作、达成默契,从而使管理者工作顺畅、高效。 角色定位的是人际关系的系统学问。不但需要了解角色期待,更需要掌握准确的角色表现、角色成果。《管理者角色定位》课程详细提供各个层级:人家需要你怎么样,你该做什么,呈现什么结果-才深受各个层级的欢迎,发挥出应有的价值。 课程收获: 建立系统意识。了解对各层角色定位中所需的能力与经验,认同MTP系统训练 明确工作要求。明确对上级、同事、下属等工作标准。心里有底,工作更准确 建立职业目标。角色成就换来角色收获。辅佐上级、同事关系等,差距与改善 课程定位: 排序定位。MPT-管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。首模块,首门课程。 深度定位。MTP系统训练开蒙课程。需管理经验与联系实际-系统性强、难度较深 学员定位。中大型企事业,管理体系较健全,一年以上职位经历,中高层管理者 课程特点: 系统的技术。课程涵盖:对高层角色定位(本课程重点)、对同事角色定位、对下属角色定位、对企业外合作者角色定位。使管理者建立系统、立体、量化、有效的-行动路线图。 实用的方法。每个模块都贯穿从原理到方法的逻辑-角色需求、应有表现、应会技术、应现成果、得到回馈。使学员不仅知道做什么,还知道怎么做,做到什么程度。并使学员可以对照回馈,知道自己哪方面有差距。达到实用的效果。 贴近于实际。课程以企业运营中的实际工作为基准,穿插视频、公式、方法、问答。授课风格为稳健、系统、幽默。对学员感触性、吸引力较强。 成熟度较高。本课程授课200余场次(现为7.4版本)。大多客户在学习后,返聘索要其他课程,形成系统的MTP体系训练。 培训师的话:《管理者角色定位》是MTP系统技术的目录

领导者在团队中的角色定位

大领导们每日都会面临各种挑战,无论是交流战略、帮助人们经历改变,还是面对妥协时候尽量保持最佳状态,但是这些都不是领导者感到最痛苦的,这些领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作,而且只是扮演“资源”的角色,而非团队领导者。这确实是一门领导力课程,而且是不能在忙碌中学到的,他需要实践,并真正对自我进行掌控。 很多领导处于两种模式中,要么就负责,要么就啥都不管。一旦这些领导者加入到团队中,团队就会立刻尊重他们,他们就自然而然地成为了领导。 不过Les McKeown指出真正伟大的领导有第三种模式,就是他有能力和团队在一起,并不负责,和参与团队的其他人一样,同样使用和主题相关的知识。因此,Les McKeown也指出了帮助其他领导者发展这种技能的几种方法。 1、从小事开始。 找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样,这样只会让你焦虑,而且当事情失衡以后,你会很容易又将缰绳握在自己手中。 2、以一些你兴趣不大的事情来开始。 找到一个你不那么感兴趣的主题,比如,或者是新员工上岗,而不是重新设计整个公司的品牌。那么,你会冷静地参与到这个讨论中去,至少目前是这样的。 3、指定一个领导者(并且告诉他们)。 让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者,但是不要游说其他人,或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人,而非让他们成为你的提线木偶。 4、只是呆在那里。 一定要耐着性子到整个会议结束。一定要抵制想缺席的诱惑,尤其当整个会议变得无聊,和琐碎时。这样就不会成为一种资源,而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节,你也应该。 5、参与。 坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与,这意味着你要贡献你有的,分享那些对这个组其他人有帮助的,如果你没有,那就保持安静。其他人这么,你也可以如此练习。 6、对沉默感到舒服。 会有沉默的时间,这个时候,每个人都希望你能跳出来,接管整个会议。起初,当一个问题被问,或者必须要做决定时,每个人会转向你。别说任何话,甚至你正做什么的解释都不需要。 保持安静,并且对这样的沉默表示适应。让你指派的会议负责人来和其他成员来梳理分享。如果此时你来做的话,你又重回到负责的位置上了。 7、采取一、两个行动。 当谈到清场实施点,并且分派责任时,你自己要负责几个。不要挑肥拣瘦那些领导的活,也做一些卑微的,低级的行动部分。别的每个人做,你也不应例外。 8、抵制那种事后清场的诱惑。 当会议结束时候,事情是什么样就什么样。要抵制这样的诱惑,就是发邮件,打电话,或者拜访其他人,矫正这个结果到你更倾向的结果。一旦你做这个一次,就没有人会再次信任你作为资源的角色了。他们会认为你只是在装腔作势。 9、不断重复。 过一段时间再次尝试一下,这次用一些更大,更有战略性的事情。记录下什么有效,什么没用。找到你自己的模式,你自己同在的方式,而非只是缺席或者掌控。 长期的领导地位,会让领导者的自我形象很好。他们会极不放心其他人的工作方法,或者愿意其他人来实现他们希望的结果。但是这种方式永远无法成为优秀的领导者。 随机读管理故事:《乐观的拿破仑》 拿破仑在一次与敌军作战时,遭遇顽强的抵抗,队伍损失惨重,形势非常危险。拿破仑也

领导者的角色定位

优秀企业“新中层”的角色定位 高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括:自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”,其决策定位包括以下几个方面: 三承三启:承上启下、承前启后、承点起面 很多主管都做不到承上启下,所做的仅仅是上传下达,有些甚至连上传下达都无法做到,变成欺上瞒下,信息在此级别出现断层,更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性,即从下到上、从上到下的信息不失真,是企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度,这决定了整个企业未来的发展情况。此外,中层管理者还要做到承前启后,承点起面,从逐步到全局,从过去到现在到将来。 业务或专业带头人与业务辅导者 胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者,但必须是业务或专业的带头人。此外,主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师,主管应该引导下属相互学习,使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧,使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。 同时,这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境,鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工,这样就能在团队内逐步建立起教育体系。 下属心态建设者与行为监控者 主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之,这是错误的心理。既然当上主管,就要对下属的行为负责,而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。 1.做好下属的心态建设者 很多销售主管都面临一个很可怕的问题:上级分配任务,主管将任务分解到下属,然后让下属去完成,而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院,最后一事无成,躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题,这样才能提高下属的信心,让下属勇敢地去寻找客户。 2.做好下属的行为监控者 对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长,但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管,一定要承认人是有劣根性的,是有惰性的,而且会犯错误,这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导,都必须有人监控其行为,这样才能走的每

基层管理者的角色定位

基层管理 基层管理是指按照中层管理制定的计划,具体组织人力去完成计划。基层管理是相对 于中层管理与高层管理而言的管理模式。基层管理区别于中层管理和高层管理的特点是以 执行为主。基层管理的核心是基层管理者 基层管理者的角色定位 基层管理者的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上: 学习者 一个合格的主管要“活到老、学到老”,终生学习,终生研修。要关掉电视、扔掉晚报,拿起书本,拒做“沙龙土豆”。制定读书计划,每天读书研修一小时,三年就可以成为本行业的专家。 模范者 身为主管,需要言传身教,处处、时刻做员工的榜样,才可能令员工在潜移默化之中,信服地在其带领下,忠实于企业,敬业负责,一起为企业创造绩效。“己所不欲,勿施于人”,身教永远重于言传,示范、楷模的力量是巨大的。 建设者 企业日常管理的问题,大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难,这就需要主管不断地完善工作的流程、规则,并对可能发生的事情提前预应,对自己的部门、员工预先作好各种相关培训,使他们能够各安其职,自动的、正确地运转,不要做事必躬亲的“报时者”,而要做所谓的“钟表制造者”。所以,身为主管应该“多修路、少管人”,管人只会造成对抗,“修好马路”即完善工作的系统和流程,让员工这些车辆迅速奔驰,而我们只需做交通警,维护正常的交通秩序就可以了。 实践指导——离职测试:离职测试是国外一种评估基层管理者的方式。通常做了三年的主管会被调到总部培训中心进行脱产学习三个月。如果在这期间其部门仍能正常运转说明该主管可以晋升到更高的职位;如果部门出现不稳定状态说明该管理者只能做这一级别的主管;如果运转不利,日渐崩溃,说明该主管不合格,应当被降级。

浅谈团队建设和角色定位

浅谈烟草行业的团队建设与角色定位 市局(公司)于6月9日—21日聘请厦门达人企业管理咨询公司培训师分4期对全员进行了培训,受训人员参加了以?突破自我,熔炼团队?为主题的团队拓展训练。 通过培训,增强了员工的团结协作意识和沟通协调能力,强化了员工的创新意识和探索精神,员工普遍感到收获很大,受益匪浅。通过参加团队拓展训练,员工既释放了工作压力,又认识了自身潜能,增强了自信心和干好工作的本领。笔者结合参加培训取得的收获,浅谈一下团队建设和角色定位。 团队是由员工和管理层组成的一个共同体,团队利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P,分别为目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。 从团队的定义看,要实现团队目标,不是靠个别人、一部分人,而是要靠每一个人、每一个细胞都充满活力、发挥作用,靠每个人利用知识和能力的互补,沟通协调,团结协作,共同为团队目标而奋斗。聋哑人舞蹈?千手观音?带给我们的启示是什么?从灯光、音响到每一个舞蹈演员动作的协调一致,体现的是每个个体团结协作、默契配合的重要性,

体现的是团队中每个个体的责任心和技能的熟练程度。试想,如果其中任何一人团结协作意识不强或技术不熟练或因责任心不够而走神,团队目标能够实现吗?可见,个体作用的发挥对团队目标的实现多么重要。 从团队的5个构成要素看,较为重要的要素是目标、人、定位。 ——目标。团队有了既定目标,团队成员才知道向何处去,才知道干什么、怎么干,所以团队建设首先要确立目标。如果把**烟草看作是一个大的团队,团队目标应该是年初确立的?稳定、规范、发展?目标,围绕这一总体目标细化了每个发展阶段专卖管理、卷烟经营、廉政建设、安全稳定等量化指标。**市局(公司)把?规范基础?作为各项工作的重中之重,作为专卖专营工作的首要任务。?稳定、规范、发展?三个要素既是递进关系又是并列关系,?稳定是前提、规范是基础、发展是目的?,同时三者又都是目标,缺一不可。 **市局(公司)确立的目标和发展定位是对科学发展观的诠释,科学发展观讲?全面、协调、可持续发展?,可持续发展的本质就是不能为了今天的发展而牺牲明天的发展,不能为了眼前的发展指标透支今后的发展资源。?‘上水平、保增长’远远不是多卖几支烟那么简单,而是对市场和消费的深度理解,是对市场规律的充分把握和严格遵循;并非简

团队成员角色定位知识讲解

团队成员角色定位

团队角色定位 1?实干者 非常现实、传统甚至有些保守,崇尚努力,计划性强,喜欢用系统的方法解决问题;有很好的自控力和纪律性,对公司的忠诚度高,为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。性格相对内向,比较保守,但对工作有一种责任感,效 率很高,守纪律?可靠、高效率及处理具体工作的能力,使实干者在企业中作用巨大;他不是根据个人兴趣,而是根据组织需要来完成工作;好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。 2. 协调者 能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。代表成熟、自信和信任;办事客观,不带个人偏见。有一种个性的感召力,能很快发现每个人的优势,并在实现目标的过程中妥善运用,协调者因其开阔的视野而广受尊敬。代表一种冷静,不会高度情绪化,不会大发雷霆;相信自己代表这个团队中的公众势力,有很好的自控力。擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体,管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系;喜欢平心静气地解决问题,不喜欢武斗。 3. 推进者 说干就干,办事效率高,自发性强,目的明确,有高度的工作热情和成就感;在推进过程中,如果遇到问题和困难,总能找到解决问题的办法。性格比较外向,较喜欢挑战别人,喜欢争辩,在争论中不赢不罢休。以自我为中心,缺乏相互理解。喜欢挑战别人,没有结果誓不罢休,喜欢交际,对新观点接受更快,富有激情,工作中总可以看到他们风风火火的劲头。是行动的发起者,在团队中活力四射,尤其在压力下工作精力旺盛;是高效的管理者,敢于面对困难并且义无反顾地加快速度,敢于独自做决定而不介意别人反对不反对。推进者是团队快速行动的最有效成员,这是推进者对团队重要的贡献。 4创新者 拥有高度的创造力,思路开阔,观念新,富有想象力,是“点子型的人才”;其想法往往十分偏激和缺乏实际感;不受条条框框约束,不拘小节,难守规则;大多性

管理者的三种角色定位管理者角色定位与认知

管理者的三种角色定位管理者角色定位与认知 谈到管理,我想起了一件事,参加校长培训时,课间闲谈,有一个 校长跟我说,自己做教师的时候,觉得校长像警察,整日板着面孔,动 辄训斥批评人;当政教主任的时候,觉得校长像保安队长,整日瞪眼攥拳,层层签订安全责任状,试图通过简单的动作确保学生平安;又像保姆,整日婆婆妈妈,事无巨细地管……自己做副校长的时候,觉得校长 像外交家,整日上蹿下跳,应酬不断……现在自己做了一校之长,却不 知所措,找不到感觉。 他问我,做一个校长,如何找到自己的角色定位,管理好自己的 学校?通过参加校长培训,查资料,听报告,结合自己的实践经验,我认为,一个教育的管理者,他的角色定位应该是思想者、引领者和激励者。 管理者应当是思想者 1.思考并确立办学思想、育人目标,统一办学理念

一个人对自己有信心,对他人有善心,是成功之道,也是为人处 事之道。一个人与人为善,宽容忍让,助人为乐,道德善良,世界才会充满美好的希望。一个人,一个班级,一个团队,只有被一种高度的自强自信的成功意识所主导的时候,才能焕发出一种所向披靡的力量,进 入全新的生活境界。 围绕这一核心理念,我们确立了“自信自强,道德善良”的学校精神,并通过集思广益,确立了“面向全体,全面发展,全员育人,赏识激励,面向未来,人人成才”的办学指导思想和“培养真正的人,即培养志向高远、道德善良、聪明智慧、健康快乐、自信成功的人”的育人目标,确立了“创建现代化学校,打造优质特色品牌”的办学目标。同时确立了“三风一训”。校风是:自信积极,微笑乐观;教风是:用心教书,用爱育人;学风是:乐学善思,自信成功;校训是:读书要用心,做人要善良;校魂是:改变自我,超越自我;校歌是《扬起理想的风帆》。 2.出思路,想点子,不断解决问题 在工作实践中,我们认为:一个卓越的团队,不是没有问题的团队,而是能不断发现问题,持续进行改进的团队。为此,我对全体班子成员提出了“问题工作法”,并引导他们认同下面的理念:工作中“发现不了问题,就是最大的问题。”“发现问题就是发现发展的空间。”

管理者角色定位与职责学习心得

《管理者角色定位与职责》学习心得 本周二、周三参加了公司组织的《管理者角色定位与职责》的学习,听了冯进老师的精彩分享,感触很深。冯老师从管理背景、管理者角色定位、角色决定作为,立场决定行为三个方面详细讲解了管理者在企业发展中的重要性,管理者角色转换、角色定位等内容,老师分析的角色转换与角色定位所涉及的问题及解决的方法,印象深刻。现将此次学习收获简述如下: 在企业的发展中,经营是如何提高企业利润,抓的是效益,管理是如何提高劳动生产率,抓的是效率,两者相辅相成,缺一不可。作为高层管理者,是经营、管理两手抓,而且两手都要硬。良好的公司都有精简的结构和干练的员工,而高效的中层管理者作用尤为重要。但公司选拔中层管理人员一般都是“技而优则仕”、“销而优则仕”,都没有专业的管理知识和经验,进入管理岗位后,常常不能适应角色的转换,不能找准自己的位置,使工作陷入困境。因此,管理者的角色定位要找准。 提升为管理者后,会出现五大角色改变:从自我负责到为他人负责;从经营自我到经营组织;从业务专长到定向用人;从个人业绩到团队业绩;从专业精英到领导者的转变。角色的转变对提升的管理者来说,是比较困难的。主要存在以下原因:一是定位误区。中层干部常见的角色错位有自认为是“土皇帝”,过分看重自己的级别,用级别看待遇,优越感强烈,官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,不懂得也不重视发挥团队的智慧,认为自己在本部门比上级更有专业权威。二是民意代表,一些中层管理者深得下属信赖和拥戴,于是处处站在下属的立场上义气用事,向上级提出一

些不合理的要求,不自觉将自己定位为员工领袖和民意代表。事实上,中层干部是上司任命的,应该对上司负责。而取得下属的支持和拥戴,需要提高领导力,而不是做民意代表。三是把自己当成普通员工,殊不知,中层干部对上级代表下级;对下级代表上级;对同仁代表内部客户;对外部代表公司。代表部门发表的意见一定是部门内部讨论后形成的意见。四是上级领导的传声筒。不知道工作如何进展,问题如何解决,起不到中层干部的应有作用。 中层的管理者通常会出现两种病症:新任的管理者要么急于表现,新官上任三把火;要么过于缓和,害怕得罪人,充当好好先生,认为许多事务与其教员工做,不如自己做来的快,结果是团队疏于管理,缺乏凝聚力。老资格的管理者要么经验主义,要么好好先生,无功无过,得过且过,不敢管理,过于人情化。解决以上病症从以下几方面入手,新管理者,要善于学习管理、掌握技巧、要敢于管理,严格管理、还要有正确面对挫折和痛苦。对老资格的管理者,要不断警示自己,不能安于现状,要适当的给自己、下属压力,努力创新,提升部门的活力。 管理过程中,还会经常遇到,管理过于严格,员工有可能产生抵触心理,并出现消极怠工现象,人际关系也会紧张。但是一味温情管理,员工又有可能对管理者不够尊重,分派工作时会出现讨价还价的“两难”现象。事实检验证明:员工爱戴严肃而有作为的领导,胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍。作为中层干部,在工作中要做有情的领导用绝情的制度做无情的管理,方能摆脱两难困境。 通过学习中层管理者定位认知,清楚认知了中层管理者的角色。中层管理者是规划者,要把公司的整体战略和部门的工作目标制作成具体的执

浅谈领导干部的角色定位

浅谈领导干部的角色定 位 Document number:WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

浅谈领导干部的角色定位 浅谈领导干部的角色定位 浅谈领导干部的角色定位 进行正确的自我定位,是每一位领导干部的必修课。没有人天生就会做官,做官既不象演戏那样打几声官腔、摆几个架势来得容易,也不象信马游街、跟着感觉走那般轻松。要想成为一个处事稳妥、进退有度、言行得体、充满个人魅力的优秀领导干部,必须立足于自身所

处的特定环境和岗位,在实践中用心感悟,潜心修炼,不断进行自我校正。角色的越位、缺位、错位,容易导致工作效率受损、人际关系恶化,是领导干部的大忌。要做到“到位不越位”、“到位不错位”,说起来容易,做起来却很难。每一个领导干部都不可避免地要面对正副职关系、平职关系、上下级关系问题,所处的岗位不同,角色定位也不同。角色的定位没有一个固定的框框可以照搬照套,它具有一定的动态性和灵活性,除了受单位工作性质、职能分工、制度建设等因素影响外,主体的定位往往还受到客体定位的制约,例如副职的定位往往受制于正职的定位,下级

的定位往往受制于上级的定位。所以,每个领导干部必须立足于自身所处的特定环境来对自己进行正确的角色定位,不能脱离现实,死搬教条。 在现实当中,领导干部的角色定位往往是一个逐步调整和磨合的过程。新到一个领导岗位,对于哪些事情该请示汇报,哪些事情该自己作主,哪些事情该亲自过问,哪些事情该由下属全权处理等等,往往难以准确判断和把握。其中有的事情可以通过制度加以明确,但还有大量的具体事务是制度无法涵盖的,这就要靠领导干部用心去感悟,并在实践中不断尝试和修正。作为单位一把手,是总决策者、总指挥者、总协调

如何进行团队的角色定位

如何进行团队的角色定位 如何进行团队的角色定位? 准确的自身角色定位,是团队建设的重要砝码。事实上,一个企业、一个部门想要共同创造出优良绩效,首先要明确工作的流程和基本的工具,对每个个体作出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因在很大程度上是由于成员对自身在组织中的定位缺乏认识,以至于定位不准、不足、不对,最终没能发挥应有的作用,没能尽到应尽的职责,反而起到了不够积极的作用。所以,现实工作中的角色定位,一定要让团队成员更为清醒地认识自己,这样不仅有利于发展、培养、锻炼自己的所长,更能充分提高团队的综合实力。 俗话说:“尺有所短,寸有所长。”如果全部都是将军,谁来打仗?反过来,如果全部都是士兵,谁来指挥?因此,要进行角色定位,认定“我是谁”,“我”扮演和充当一个什么样的角色,我要做什么,要怎样做才能做好,在其职,做其事,尽其责。团队中要真正做到每位成员职责清晰,分工明确,资源共享,没有壁垒,从而使团队实现高效,这里笔者有十大经验与读者分享: 经验一:团队中的角色安排要清晰。在团队中,成员一旦出现角色模糊、角色超载、角色冲突、角色错位、角色缺位等现象,会使成员之间角色不清、互相推诿,最终将会降

低团队效率。只有清晰的角色定位与分工,才能使团队迈向高效。 经验二:明确团队成员职责。团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的,要使团队有效率,条件之一是团队成员明白并接受各自的职责。职责不明、职责混乱,最终势必降低团队效率。所以,任何团队要想达到高效,都必须做到职责权限和工作范围明确。 经验三:角色职责安排要以人为本。团队成员角色职责制定要坚持以人为本的原则,就是要关注成员具备的素质和能力,根据每个成员的能力、特点和水平,把他们放到最适合他们的角色岗位上,给他们提供施展才华的平台。最终使团队角色职责安排有利于团队成员发挥其专长并有利于其 个人的成长。给成员安排有利于其成长发展的角色职责,为成员的专长尽力提供舞台,不仅能极大地提高团队成员的主动性和积极性,而且有利于团队产生出最高的效益。 经验四:“世间万物各有功用”,人亦如此。团队中的每一位成员都是非常重要的,“一个都不能少”。因此,在团队角色职责制定时,要恪守每一位团队成员都同等重要这样一种理念,才不至于在进行角色职责制定时只强调这个成员而忽视那个成员的作用,才能全面充分地调动和发挥团队全体成员的才能、特长,进而成就高效的团队。 经验五:角色职责制定要立足现实,做到期望值清楚,

管理者的角色定位及认知

《管理者的角色定位及认知》 注:因培训需求各异,以下内容仅供参考,实际内容会根据企业调研时的需求,进行相应的调整。 【课程背景】 管理这个在历史发展中扮演着重要角色的人类行为,其内核始终如一,万变不离其宗。卓越的管理者通常有五种习惯行为:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。 从员工转变为管理者既让人兴奋,也充满着挑战。遗憾的是,我们在提拔员工的时候,往往是因为他们工作努力。但在被提拔到管理岗位上之后,就不得不面临着角色转换的问题。 ·原来只需要管好自己就可以了,现在需要管理一个团队; ·原来只要做好一件事情,现在需要带着团队做好一系列事情; ·原来听人指挥就好,现在需要不断的向上请求,与同级商量,协调下级…… 这些易于被忽略的大转变,常常会让他们在职业生涯的转折点上挣扎,甚至持续数年之久。 【本课程将帮助管理者】 ·清楚意识到其管理角色的转变; ·减少管理下属所带来的压力; ·与下属建立真诚、信任的关系; ·找到合适的与领导、同僚、下属沟通的方式。 【培训对象】 中基层管理者

【课程用时】2天/12H 【课程大纲】 一、管理者的角色转变 1管理者角色转变的对比 2骨干员工与管理者的区别 3角色转变困难的4个原因 4中基层管理者常见的角色错位5中基层管理者常见的两种病症6管理者常见的两难现象 二、管理者的角色定位 1卓越管理者模型 2卓越管理者4步修炼法 3管理者在企业结构中的位置4卓越管理者的3种核心角色5卓越管理者的3大任务 6管理者的定位分析 三、构建以信任合作的团队氛围1管理者的资源库 2优秀团队的组成部分 3有效沟通说服的双模型

4团队文化的形成及应用 5共建团队规范,增加团队信任 6高绩效团队的激励设计 四、管理者的价值呈现 1管理者在企业中的战略定位 2运用智慧上传,提炼团队价值点 3运用有效下达,提升团队执行力 4如何做好业绩汇报 【温馨提示:本大纲版权归老师所有,仅供合作伙伴与本机构业务合作使用,未经书面授权及同意,任何机构及个人不得向第三方透露。】

学习课程: 领导者的角色定位与认知 试题答案

学习课程:领导者的角色定位与认知 单选题 1.在决定人生成败的八项能力中,最核心的两项是:回答:正确 1. A 终身学习能力和职业化生存能力 2. B 经营人际关系的能力和高效沟通的能力 3. C 做出正确选择的能力和解决问题的能力 4. D 整合资源的能力和为人处世的能力 2.下列选项中,对“世界变平了”的描述错误的是:回答:正确 1. A 权威化的时代到来 2. B 透明度越来越高 3. C 信息获取渠道广 4. D 价值观多元化 3.下列选项中,属于领导者的非职务影响力的是:回答:正确 1. A 奖赏权力 2. B 惩罚权力 3. C 法律权力 4. D 专家权力 4.下列关于领导者“六气”修炼的表述,属于“静气”的是:回答:正确 1. A 懂得控制自我欲望,驾驭自我的心性 2. B 有自己的原则和立场 3. C 有正确的人生观、价值观 4. D 要胸怀宽大,舍得付出 5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是:回答:正确 1. A 表意识中的竞争能力 2. B 表意识中的无能为力 3. C 潜意识的无能为力 4. D 潜意识的竞争能力 6.在意识与潜意识的联动中,“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是:回答:正确 1. A 表意识中的竞争能力 2. B 表意识中的无能为力 3. C 潜意识的无能为力 4. D 潜意识的竞争能力 7.感悟型学习法有四个步骤,其中不包括:回答:正确 1. A 用心觉察 2. B 用心发现 3. C 用心自我精进

4. D 用心采取行动 8.拥有一定权力、地位或影响力的个人或集团,通过自身的影响作用,带领下属完成组织目标、实现个 人目标的行为过程是指:回答:正确 1. A 领导 2. B 管理 3. C 领导权力 4. D 领导魅力 9.管理是管事加理人,理人有三个方向,其中“调试”的主要内容是:回答:正确 1. A 员工的目标 2. B 员工的计划 3. C 员工的心态 4. D 员工的情绪 10.下列领导技能中,属于先天因素的是:回答:正确 1. A 高效沟通能力 2. B 激励组织能力 3. C 应变能力 4. D 学习创新能力 11.卓越领导力开发与训练的模型有三个维度,其中不包括:回答:正确 1. A 领导权力 2. B 领导特质 3. C 领导能力 4. D 领导效能 12.领导的三重内涵不包括:回答:正确 1. A 责任 2. B 权力 3. C 利益 4. D 服务 判断题 13.领袖和领导是有区别的,领袖是极具人格魅力的领导者。此种说法:回答:正确 1. A 正确 2. B 错误 14.员工忠诚度周期缩短是世界变快的表现。此种说法:回答:正确 1. A 正确 2. B 错误 15.在卓越领导力修炼的“五角星”关键模型中,高效沟通力和共享报酬的心态是领导力最核心的本质力。此种说法:回答:正确

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