集团人力资源管控模式

集团人力资源管控模式
集团人力资源管控模式

集团人力资源管控模式

已有 4 次阅读2011-11-12 10:45 |个人分类:组织规划|系统分类:管理?文化关于集团的人力资源管理,相对于单个的有限责任公司(包括股份公司)而言,还是有一定区别的。作为集团公司,至少在集团下面会有几个或多个分支机构,甚至除了分子公司,还有所谓的“孙”公司,“玄孙”公司,多了好几个管理层面,整个集团管理比一般的有限责任公司管理难度相对要大一些,复杂一些。人力资源管理也不例外。

一、集团人力资源部门的主要功能:

1、集团人力资源规划。集团人力资源规划首先必须是为集团发展战略提供支持和服务的,并且必须紧紧围绕集团发展战略进行,方向不能有差错。

2、集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推行、修正和监督。根据集团不同的管理模式,不同管理模式对人力资源管理的定位有所不同。一般而言,集团要求的是,集团及各下属分支机构,所有的人力资源方针和政策必须保持高度的一致性,只是在相关的操作层面可能允许一定范围内的差异性。下属分支机构原则上都必须按照集团统一的政策,象人员聘用、薪酬奖金分配、人员异动、考核办法、培训措施等方面。但是,由于各分支机构所处的地域不同,象在北京的分子公司与在成都的分子公司,涉及到员工的各项保险,可能北京和成都两地的政策不同,那么集团一般是允许各分子公司采用不同的政策的。当然,即使各分子公司可以在具体事物的处理上可以采用不同的政策,但是,各分子公司相对应的人力资源部门必须及时将相关的管理制度上报集团审批,至少也应该到集团备案,这样,才能确保集团对下属各分子公司的统一管理。在这方面可能出现的情况是,就是各下属分子机构的总经理(或负责人),往往对集团这样的要求产生抵触情绪,甚至违背或私下修改集团的政策,自行设计一套新的体系,提出最有力的理由是:

集团的政策不适合我们公司的要求,难以操作。这对集团人力资源负责人是一个最大的考验和挑战。那么,出现这种情况,集团人力资源负责人就要充分考虑原来集团对下属分子公司负责人的授权问题了,如果集团已经充分授权,则依照授权原则进行管理;如果分子公司负责人违背了授权原则,则必须想办法进行纠正(地方诸侯有些是难惹的主,如何沟通和协调是这里的关键)。

3、人力成本的总体预算和控制。这属于人力资源战略规划的一部分(同时也是集团战略中的一部分)。其中的侧重点是预算的准确性,和监控执行的力度。按照目前流行的“人力资本”理论来说,人力资本和人力成本之间应该有很大的差异,但是,在实际的操作过程中,我们到底应该是做加法还是应该做减法,应该具体问题具体分析。我们不得不承认,现在的人力成本已经越来越是“成本”了。对于投资人而言,他关注的永远是“收入-成本=利润”,作为集团人力资源负责人,加法减法应该如何做,我相信不同的人有不同的看法和做法。但是,不管你是加法还是减法,人力成本的控制是你不能不关注的重心~从集团战略而言,一般有个近期目标,可能是三年两年的,那么,从人工成本的预算和控制而言,你可能要分解成年度、季度,甚至月度来考虑,否则,你就很难控制。眼睛盯着下面送来的相关报表,你得保持你的敏感性,要能够及时发现其中可能潜藏的漏洞。

4、人才队伍建设。这也算集团人力资源规划中的重要内容。集团业务需要发展,相对充足的人力资源支持是必不可少的。我们需要对集团的业务进行评估,对各分子公司的人才状况有个系统的了解。各类管理人才、专业人才,目前到底是否能够满足集团业务的需要,如果集团需要拓展新的业务,现有的人才储备是否足够,如果需要重新储备人才,这个周期大概有多长,是否能够与业务拓展衔接上来,等等。作为集团人力资源,应该站在集团全局的高度,审视集团(含各分子公司)的人力资源匹配程度。

5、组织与职能调整。很多集团公司可能业务是多元化的,甚至是无关多元化(当然也包括相关多元化)的,集团的业务可能需要随时进行调整。集团一般有两大功能:投资管理,和对下属分子公司业务管理。那么,在集团层面,当初的集团各部门职能设计一般都是按照当时业务开展的要求进行规划的,而一旦集团业务出现调整(包括收缩一些盈利较弱或难以赢利的项目,开展一些新的项目),这时候,集团以及相关分子公司的职能就可能需要进行全面的调整,作为集团人力资源部门,前期的工作就要对新的业务进行熟悉,然后针对新的业务设计相适应的组织架构,调整原有职能--这是相对开展新业务而言的。对于业务收缩的项目(甚至包括分子公司的撤并),原来人员如何进行重新分配,职能如何进行重新定位,等等,都有必要思考,并有计划的推行。在这里强调一点,就是集团人力资源部门,首先必须紧紧盯住集团业务发展的方向,及时与集团战略发展部门保持紧密联系,一定要有遇见性,提前进行各项准备工作,否则,临时性的工作过多,很难把事情安排好。

6、对各分子公司负责人的管理。这里需要解释的是,如果集团规模过小,管理不够规范的话,很多事情由集团董事长或总裁自己操作了事,则当别论。对各分子公司负责人的管理包括:人员的选拔、委派、考核和调整。我比较赞成的做法是,这些环节的工作,一定要设计一个标准的制度和流程,要有参照物。具体的操作办法这里不罗嗦。一般而言,分子公司的负责人,在每年的年底会和集团董事会签订一个类似“责任书”的东西,包括经营业绩和管理目标等一些要素。这是年度考核的重要依据。值得一说的是,就是下属各分子公司(其中最主要的是全资或控股子公司)财务负责人的委派和管理问题。很多民营企业集团,对财务管理往往是非常严格的,但是,也有操作并不成功的,这需要增加很多的审计人员,经常到下属公司查帐,生怕出现财务漏洞。相对于集团公司的财务管理,我的个人建议是,集团的财务制度是统一的,集团应该设立一个内部银行,进行内部结算,这是一部分;另外,下属公司的财务负责人应该由集团统一招聘和委派,实行双重管

理,即在行政事务上接受分支机构负责人管理,业务上直接受集团财务部门管理,并且分支机构负责人无权决定财务负责人的去留,只能由集团财务部和人力资源部综合评估后,由集团总裁裁决。补充,分子公司负责人和财务负责人的工资和奖金,应该统一由集团发放,不参与分子公司的内部分配。很多公司做不到这一点,很容易出现这样那样的问题。二、集团人力资源部门的定位:

人力资源部门作为集团组织的职能单位之一,前面已经将该部门的相关功能做了简单的描述。除了对集团总部人员有一个日常的人事管理外,对下属各分子公司的人力资源管理,一般不能参与到具体的事务当中去,否则下面对应的人力资源部门就成了摆设,其实也没有更多精力或条件去管得过细,或过宽。所以。集团人力资源部门自身的定位非常重要。

1、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制订者。

2、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的推动者。

3、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的培训者。

4、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的监督者。

5、同时,集团人力资源部门也是集团相关人力资源事务的裁决者和协调者(需要协同各分子公司负责人和分子公司人力资源负责人,重大问题需提交集团总裁决策)。

6、集团人力资源部门更是各下属分子公司的事务管理中的服务者,集团各职能部门都应该为下属各分子公司提供全面而周到的服务,不是高高在上的神。简单总结一下集团人力资源部门的角色扮演:教练员,监督员和裁判员(授权范围内)。

三、集团人力资源部门在管理过程中需要注意的相关事项:

1、集团人力资源部门的任何工作都应该与集团发展战略保持高度的一致性,不能偏离集团发展的方向,只有这样才能保证人力资源政策对集团业务发展的促进作用。

2、要保持集团人力资源政策的相对稳定性、完整性和协调性,也要具备一定的前瞻性。集团人力资源的所有政策应该是没有矛盾,也没有任何抵触的,同时也是有利于各部门、各机构开展工作的。集团人力资源部门对集团所有的人力资源政策都要相当的熟悉,对人力资源各管理模块有全面深入的认识。

3、集团的人力资源管理必须和集团的业务紧密联系在一起。我一直强调,从事人力资源管理的人员,一定要熟悉集团的业务,否则,你的所谓制度和政策就可能是虚的、站不住脚的,也是没有办法推行的。

4、保持信息的畅通。集团人力资源部门对相关的信息一定要能够及时掌握,象国家和政府职能部门相关的政策法律出台,相关的行业信息,市场的人力资源状况,各分子机构当前的管理状况和经营状况,都要做到心里有数,否则,在颁行或调整某些政策的时候就难免不出现失误。

5、要严格遵循授权管理原则。集团人力资源部门不仅本身要对本部门的责权做明确的界定,同时,对各相应的职能部门和分子机构都有设立明确的管理权限,按照正常程序进行授权管理。集团规模越大,授权就越需要明确,否则,遇到很多的具体问题就很容易纠缠不清。我们在岗位描述里面要做,同时,集团人力资源部门最好能够设计一份完整的集团权责表,便于集团各职能部门和各分子机构操作,也便于做有效的监控。集团人力资源部门也一定要在明确的授权范围内开展本部门的工作。

6、其他,象关于沟通协调等工作,是人力资源部门开展工作的重要手段。

下面是赠送的合同范本,不需要的可以编辑删除~~~~~~

教育机构劳动合同范本

为大家整理提供,希望对大家有一定帮助。

一、_________ 培训学校聘请_________ 籍_________ (外文姓名)_________ (中文姓名)先生/女士/小姐为_________ 语教师,双方本着友好合作精神,自愿签订本合同并保证认真履行合同中约定的各项义务。

二、合同期自_________ 年_________ 月_________ 日起_________ 年

_________ 月_________ 日止。

三、受聘方的工作任务(另附件1 )

四、受聘方的薪金按小时计,全部以人民币支付。

五、社会保险和福利:

1.聘方向受聘方提供意外保险。(另附2 )

2.每年聘方向受聘期满的教师提供一张_________ 至_________ 的来回机票(金额不超过人民币_________ 元整)或教师凭机票报销_________ 元人民币。

六、聘方的义务:

1.向受聘方介绍中国有关法律、法规和聘方有关工作制度以及有关外国专家的管理规定。

2.对受聘方提供必要的工作条件。

3.对受聘方的工作进行指导、检查和评估。

4.按时支付受聘方的报酬。

七、受聘方的义务:

1.遵守中国的法律、法规,不干预中国的内部事务。

2.遵守聘方的工作制度和有关外国专家的管理规定,接受聘方的工作安排、业务指导、检查和评估。未经聘方同意,不得兼任与聘方无关的其他劳务。

3.按期完成工作任务,保证工作质量。

4.遵守中国的宗教政策,不从事与专家身份不符的活动。

5.遵守中国人民的道德规范和风俗习惯。

八、合同的变更、解除和终止:

1.双方应信守合同,未经双方一致同意,任何一方不得擅自更改、解除和终止合同。

2.经当事人双方协商同意后,可以变更、解除和终止合同。在未达成一致意见前,仍应当严格履行合同。

3.聘放在下述条件下,有权以书面形式通知受聘方解除合同:

a 、受聘方不履行合同或者履行合同义务不符合约定条件,经聘方指出后,仍不改正的。

b 、根据医生诊断,受聘放在病假连续30天不能恢复正常工作的。

4.受聘方在下述条件下,有权以书面形式通知聘方解除合同:

a 、聘方未经合同约定提供受聘方必要的工作条件。

b 、聘方未按时支付受聘方报酬。

九、本合同自双方签字之日起生效,合同期满后即自行失效。当事人以方要求签订新合同,必须在本合同期满90天前向另一方提出,经双方协商同意后签订新合同。受聘方合同期满后,在华逗留期间的一切费用自理。

十、仲裁:

当事人双方发生纠纷时,尽可能通过协商或者调解解决。若协商、调解无效,可向国家外国专家局设立的外国文教专案局申请仲裁。

本合同于_________ 年_________ 月_________ 日在_________ 签订,一式两份,每份都用中文和_________ 文写成,双方各执一份,两种文本同时有效。

聘方(签章)_________

受聘方(签章)_________

签订时间: 年月日

二手房屋买卖合同范本由应届毕业生合同范本

卖方:_______________(简称甲方)

身份证号码:_____________________

买方:_______________(简称乙方)

身份证号码:_____________________

根据《中华人民共和国经济合同法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》及其他有关法律、法规之规定,甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上,就乙方向甲方购买房产签订本合同,以资共同信守执行。

第一条乙方同意购买甲方拥有的座落在______市_____区

________________________

拥有的房产(别墅、写字楼、公寓、住宅、厂房、店面),建筑面积为_____平方米。(详见土地房屋权证第_______________号)。

第二条上述房产的交易价格为:单价:人民币________元/平方米,总价:人民币___________元整(大写:____佰____拾____万____仟____佰____拾____元整)。本合同签定之日,乙方向甲方支付人民币__________元整,作为购房定金。

第三条付款时间与办法:

1、甲乙双方同意以银行按揭方式付款,并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付

首付款(含定金)人民币____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方,剩余房款人

民币____________元整申请银行按揭(如银行实际审批数额不足前述申请额度,乙方应在

缴交税费当日将差额一并支付给甲方),并于银行放款当日付给甲方。

2、甲乙双方同意以一次性付款方式付款,并约定在房地产交易中心缴交税费当日支

付首付款(含定金)人民币____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方,剩余房款

人民币____________元整于产权交割完毕当日付给甲方。

第四条甲方应于收到乙方全额房款之日起____天内将交易的房产全部交付给乙方使用,并应在交房当日将_________等费用结清。

第五条税费分担甲乙双方应遵守国家房地产政策、法规,并按规定缴纳办理房地产过户手续所需缴纳的税费。经双方协商,交易税费由_______方承担,中介费及代办产权过户手续费由______方承担。

第六条违约责任甲、乙双方合同签定后,若乙方中途违约,应书面通知甲方,甲方应在____日内将乙方的已付款不记利息)返还给乙方,但购房定金归甲方所有。若甲方中途违约,应书面通知乙方,并自违约之日起____日内应以乙方所付定金的双倍及已付款返还给乙方。

第七条本合同主体

1.甲方是____________共______人,委托代理人________即甲方代表人。

2.乙方是____________,代表人是____________。

第八条本合同如需办理公证,经国家公证机关____公证处公证。

第九条本合同一式份。甲方产权人一份,甲方委托代理人一份,乙方一份,厦门市房地产交易中心一份、________公证处各一份。

第十条本合同发生争议的解决方式:在履约过程中发生的争议,双方可通过协商、诉讼方式解决。

第十一条本合同未尽事宜,甲乙双方可另行约定,其补充约定经双方签章与本合同同具法律效力。

第十二条双方约定的其他事项:

出卖方(甲方):_________________ 购买方(乙方):__________________

身份证号码: __________________ 身份证号码: ___________________ 地址:___________________ 地址:____________________

邮编:___________________ 邮编:____________________

电话:___________________ 电话:____________________

代理人(甲方):_________________ 代理人(乙方): _________________ 身份证号码: ___________________ 身份证号码: ___________________ 鉴证方:

鉴证机关:

地址:

邮编:

电话:

法人代表:

代表:

经办人:

日期: 年月日

鉴证日期:_______年____月____日

人力资源模式图

人力资源模式图 一人力资源战略 人力资源战略把选人招聘、工作分析、工作设计、员工开发、绩效管理、薪酬开发、激励保障和员工退出等环节作为一个系统整体来研究和细化,并加强对各个环节的监控。它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标,同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 二组织并构与整合 企业并购与整合,不仅仅是企业业务的整合,同样涉及企业管理制度、管理流程的整合,进而达到企业文化的整合。华信博达顾问在对企业的发展战略与运营模式研究的基础上,帮助企业设计高层治理结构;分析企业运营的流程与核心能力,帮助企业设计组织结构,整合内部管理体系,再造工作流程,进而重塑企业文化,达到企业购并中多方面的统一并快速融合的效果。华信博达经过长期的咨询实践,已经在企业的购并案例中积累丰富的经验,我们为企业购并设计的企业融合四层次模型,被我们的客户的实施实践证明是具有实操性与严谨性结合的执行流程

三组织结构设计 组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程,是把任务、流程、权利和责任进行有效组合和协调的活动。华信博达的组织结构设计通过综合考虑公司的内外部环境,公司的发展战略和企业文化,实现企业组织的任务、流程、权利和责任的优化。以适应组织的现实状况,同时,考虑随着组织的发展,组织结构应有一定的拓展空间。

四业务流程 以公司的战略为基础,从客户满意与需求、竞争标杆与最佳实践、技术机遇、财务绩效考虑,提炼出战略目标的关键领域和过程绩效目标和核心原则,建立所需的业务流程。

五人力资源规划 人力资源规划将企业经营战略与人力资源管理有机结合在一起,既是实现整个组织战略规划的重要保证,也是企业人力资源管理实践的起点,为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。通过统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能,来保证公司人力资源规划的实现,从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。

集团人力资源管控模式

集团人力资源管控模式 集团人力资源管控模式是集团总部构建人力资源管控体系的纲领,因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果,以下是集团人力资源管控模式的以下建议: 目前国内关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法:即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。其实这是一个放之于四海皆准的标准,无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位, 放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位 从理论角度看,可以总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态(集团人力资源部门对应三种典型的功能定位)。但它并不适合机械地在实战中套用(例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等),因为实际操作中,都是根据不同行业和企业的不同发展阶段,其监控模式也会发生变化的。下面是目前企业采用最多的3种管控模式。 一、监督服务中心 集团人力资源管控采取分权管控,集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施,一般情况下子公司主要进行直线汇报,很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权,以此监督分子公司人力资源战略的匹配性;同时在母公司有足够影响力的前提下,还可能对外派高层(如董事、总经理、财务总监)进行人事上的考核与激励;并通过对子公司子副总经理以上的任命、考核与激励施加影响;在人力资源管理体系的建设上,母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色,为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。 分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心;产业规模较大,出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控;分子公司的人力资源管理能力很强,有健全的人力资源管理体系;集团本部自身有较强的体系设计能力,但是人力资源运作监控能力有限等情况。

集团公司人力资源管理制度汇编

集团公司人力资源管理制度汇编

鼎云集团 人力资源管理制度 目录

1、劳动纪律管理制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3 2、员工增补管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12 3、员工甄选录用管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。13 4、劳动合同管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 5、人事调动管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。17 6、奖惩制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。18 7、员工离职管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。21 8、薪酬管理制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。24 9、绩效管理实施办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。29 10、绩效考核管理制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。33

11、各分公司负责人业绩考核管理暂行办法。。。。。。。。。。48 劳动纪律管理制度 第一章总则 第一条为规范员工劳动纪律管理, 加强全体员工的纪律意识, 进一步适应集团公司全局性精细化管理的需要, 根据国家相关法律法规及集团公司实际情况, 特制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司总部、各分公司全体员工。 第三条基本定义 1.迟到: 上班时间已到仍未到岗。 2.早退: 未到下班时间而提前离岗。 3.脱岗: 工作时间未经领导批准离开工作岗位。 4.旷工: 无任何手续无故不上班。有下列情况者, 均按旷工论处: 迟到、早退30分钟以上或脱岗连续超过60分钟; 或未经准假而不到岗者; 或不服从工作调动, 经教育仍不到岗者; 或采取不正当手段, 涂改、骗取、伪造休假证明者; 或违纪、违规行为造成的缺勤。

集团化人力资源管控体系上课讲义

集团化人力资源管控 体系

集团人力资源管控体系 企业要从单体公司向集团型公司转变,人力资源管控是不可或缺的重要支柱,它关系着企业集团能否如臂使指,形成合力,高效运行,关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势,从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位,以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 (一)国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说,国内企业人力资源管控能力和水平还比较低,存在着相当多的困惑和难点,主要存在以下几大问题: 问题一:“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二:“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三:“蜀中无大将,廖化做先锋”的人才断层危机 问题四:“一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五:“领导用脑子思考,下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六:机构繁多,人浮于事的总部弱势化 问题七:效率优先还是公平优先的困惑 问题八:集权还是分权的困惑 …… (二)国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法

错误做法一:很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二:还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,一个个的做局部模块,今天做绩效,明天做薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立。 错误做法三:也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑。 错误做法四:也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系未能接轨。 …… (三)华彩管理咨询人力资源管控的核心观点 ☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点一:突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限,真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题 要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。对选用育留功能的熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题:

最新我国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观(关于人的看法)出发,结合国内企业成功与失败的案例分析,剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现,以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运,并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者,在对人实施任何管理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设,提出相应的管理措施。因此,我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式,有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念,是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上,一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体,小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验,发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型: 1.员工是一种附属物 在这种企业中,领导集体以自我为中心,将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的,没有思想,没有主张,是为公司赚得利润的工具,一切听从领导集体的指挥就行,毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式,想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成,通常与公司的"英雄"人物,如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2.员工是活动主体 在这种公司中,员工是积极的,主动的,员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人,员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企

公司人力资源管理制度文件

人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理,特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外,皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员,均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员,一律公开条件,向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则,但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用,依照业务需要,由主管人事部门统筹打算,呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格,才能聘用: (一)副总经理以上职位,必须具备大学本科以上学历,熟

悉业务,具有5年以上实际工作经验,年龄在35岁以上; (二)部门经理,必须具备大专以上学历,熟悉业务,具有2年以上实际工作经验,年龄在25岁以上; (三)一般职员,高中以上学历,其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员(司机、保安、打字员),必须具备下列资格,经考试合格,才能聘用: (一)司机:有汽车驾驶执照,并具有两年以上实际工作经验; (二)保安:身高1.72cm以上,有安全保安知识和实际工作经验; (三)打字员:擅长中英文打字,有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月,期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者,可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续,并按规定时刻上班。 (一)填写个人履历表;

(二)交登记照片五张; (三)交身份证复印件一份; (四)交(验)学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人,保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人(以下简称保证人)应具有下列资格之一: (一)团体保:资本充实经合法登记有案的工厂或商号; (二)个人保:有正当职业,在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员,其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者,保证人应负一切赔偿责任,并负责代被保人办理离职手续: (一)违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23

集团人力资源管控体系构建(1天)

1 高效集团人力资源管控体系构建 企业发展成为集团是大势所趋,其中人力资源管控是不可或缺的重要支柱。 但总体来说,国内企业人力资源管控能力和水平还比较低,存在着相当多的困惑和难点,主要存在以下几大问题: 集团人力管控问题一:“将在外君命有所不受”—子公司经营层执行困惑 集团人力管控问题二:“身在曹营心在汉”-利益诱惑下的薪酬问题 集团人力管控问题三:“蜀中无大将,廖化做先锋”—人才储备及继任问题 集团人力管控问题四:“一朝天子一朝臣”的—“人治”管理大于法治引发的绩效管理问题 集团人力管控问题五:“谁做头、谁做脚“领导与下属决策错位问题 集团人力管控问题六:机构繁多,人浮于事的总部弱势化 集团人力管控问题七:效率优先还是公平优先的困惑 集团人力管控问题八:“一刀切还是自由发挥“的集权与分权的困惑 引言言 引言 课程设计特点

2 本课程体系是李玉萍集合900家优秀企业集团的咨询管理服务经验,将理论与实践融合而设计的课程体系。通过学习,可以获得如下收益: 培养思维高度:通过咨询案例展示,让学员以战略眼光理解集团人力资源管控的意义和价值; 实用性强:通过集团人力资源管控的操作经典个案学习和实用工具讲解,理解集团人力资源管控的操作精髓; 标杆学习:通过国内外最佳管理实践分享,拓宽对集团化管理的视野。 集团中、高层管理者、中心总监及各部门负责人 7小时 第一讲、单体企业走向集团的管理必然—集团管控 【案例】JW 实现集团化的困惑 一、当企业从单体走向集团 *集团管控的产生及演变 二、 华丽转身-实现集团管控的“思维” 1、 常见的集团管控模式 【互动讨论】集团化公司核心功能及弱点 课时 课程大纲 课程对象

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要:人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位,将知识创新这一全新思想引入其中,可以使人力资源管理理论更丰富,全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式,可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础,使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模,实现全面可持续发展。基于此,本文将知识创新作为研究背景,阐述与企业人力资源管理模式相关的内容,希望有所帮助。 关键词:知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代,通过对科学化人力资源管理模式的应用,在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作,推动企业进一步发展。所以,企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战,所以必须要借助科学化的人力资源管理模式,才能够增强预期管理的效果。由此可见,深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为,科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作,针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果,构建全新思想并创造全新文化,以保证新思想被应用在产品与服务中,为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中,将企业知识创新模型细化成三个不同的部分,即知识创新的过程、知识库与知识场。其中,知识库所指的就是知识运行形成结果,而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础,企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识,

在科学化筛选和融合外部知识的情况下,创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出,要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果,最关键的就是贯彻落实绩效管理工作,对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因,只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲,所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次,针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲,指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上,员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论,具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中,员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中,根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面,将其安排至最佳岗位,确保在岗位中将自身特长充分发挥出来,保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来,市场经济竞争愈加激烈,现代企业在经营与发展的过程中,为更好的实现战略目标,会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下,企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面,同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段,原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃,所以必须要借助科

人力资源管理模式及其选择因素分析

人力资源管理模式及其选择因素分析 社会经济的发展,使得各个行业迎来了发展高峰期,与此同时市场竞争日渐激烈,企业要想在竞争激烈市场中获得生产和发展,做好人力资源管理工作十分重要。人力资源管理关系到企业生存和发展,是实现企业发展的驱动力,保证企业能够始终立于不败之地,提高企业的市场竞争能力。就現阶段来说,很多企业还没有充分认识到人力资源管理重要性,尤其是对县乡企业来说,由于不重视人力资源管理,企业竞争力不强,严重影响到企业的经济效益,不利于当地经济社会的发展。随着社会不断向前发展,逐渐形成了比较多样的人力资源管理模式,企业的选择方式趋于多样化。本文主要结合实际情况,分析了人力资源管理模式以及人力资源管理模式选择影响因素,希望通过本次研究对同行有所帮助。 标签:人力资源管理模式选择影响因素 近些年,随着我国经济建设不断发展壮大,企业发展速度不断加快,尤其是随着现代企业管理理念在企业中广泛应用,企业规模不断发展壮大。企业管理涉及到很多内容,其中人力资源管理是企业经营发展过程中一个十分重要的环节,企业要想实现稳定发展,选择适合自身发展人力资源管理模式十分重要。但尽管人力资源管理能够显著促进企业发展,但是不同的人力资源管理模式会对企业发展产生不同影响,需要我们深入探讨人力资源管理模式,仔细分析人力资源管理模式选择的影响因素,最终促进企业全面进步发展。 一、人力资源管理模式分析 各个企业的经营状况不同,所选择的人力资源管理模式也存在巨大的差异性,人力资源管理划分标准和依据也有所不同。现阶段,我国将人力资源管理模式划分为以下几种: 1.按照人力资源管理目的划分 按照人力资源管理目的对人力资源管理模式进行划分可以划分为综合性、战略性、人事以及职业四种人力资源管理模式,当然这四种人力资源管理模式并不是一成不变的,不同模式主要根据企业实际经营情况不断发发生改变,处于动态变化过程中,主要根据企业的需求和变化而发生变化。企业在不同的发展阶段,其管理目标存在很大差异性。因此,人力资源管理模式变化要以企业这些目标变化为主要依据和标准,据此选择不同的人力资源管理模式。 2.按照人力资源管理方法划分 人力资源管理具有多样性特点,不同管理内容采用的方法不一。其中包含了传统的管理方法,也包含了现代化的管理理念。由于人力资源管理方法划分不同,人力资源管理模式也存在差异性,主要可以划分为经验性人力资源管理模式、开发性人力资源管理模式、系统性人力资源管理模式和数字性人力资源管理模式。

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分,在投资多元化的资本纽带基础上,产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题:一是“统一性有余而差异化不足”,集团总部制定统一的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况“束手无策”;二是“差异性有余而规范性、系统性不足”,过分强调下属企业的差异性,于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”,整个集团内部“政出多门”,人力资源管控处于“失控状态”,无法统一,集团公司很难进行有效的人力资源调配,难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中,按照集、分权程度的大小,集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式,而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 (一)财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式,主要对外派高管、财务总监具有任免考核权,不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 (二)战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设

人力资源管理的模式

人力资源管理的模式 从一般意义而言,人力资源管理的模式可以纳入到管理的模式中去,但是由于人力资源管理具有自己的特殊性,因此,它的具体模式会有所不同。米克尔维奇和布德罗提出的四种模式具有一定的代表性。 (1)工业或产业模式—20世纪50年代以前。这一模式以劳动关系的协调为主,关注的问题主要包括工作规则的建立,职业晋升阶梯和职业生涯设计,以资历为基础的报酬体系,雇佣关系和绩效评估等。 (2)投资模式—20世纪60—70年代。随着20世纪60年代美国颁布一系列关于雇佣和就业的法令,对公平就业机会的关注成为焦点;同时,由于白领劳动力的增加,很多依赖知识型员工的企业产生了大量的非工会会员员工,如IBM、柯达等著名公司。对这些员工的管理重点从劳工关系转到培训和开发方面,具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。 (3)参与模式—20世纪80-90年代。随着全球竞争的加剧,对企业提出了新的、更高的要求,如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等,这些都促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式。 (4)高度灵活模式—20世纪90年代以后。随着科学技术的快速发展,尤其是通信和计算机技术的发展,人们的工作与生活方式发生了根本性的变化,没有任何一个企业能够凭借一成不变的管理制度或方法保持长久的发展。人力资源管理的方式必须适应多变的环境,采取灵活的模式。借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等,这些都是人力资源管理新模式的主要内容。 虽然这四种模式是按顺序提出的,但并不意味着它们之间存在着替代关系。由于组织的性质和发展阶段不同,同一时间内这四种模式可能同时存在于不同的组织中;即便是同一组织,也可能会出现多种模式的相互渗透和结合。

XX集团人力资源管理制度

管理制度 Management system 集团人力资源管理制度

目录 人力资源管理制度总则 (4) 第一部分员工招聘及聘用制度 (5) 第一章总则 (5) 第二章招聘范围 (5) 第三章招聘原则和标 (5) 第四章招聘计划制定程序 (6) 第五章招聘组织程序 (6) 第六章招聘费用管理 (7) 第七章附表 (7) 第二部分试用期员工管理制度 (14) 第一章总则 (14) 第二章试用期管理程序 (14) 第三章试用期薪酬福利 (15) 第四章附表 (15) 第三部分员工考勤及假期管理制度 (20) 第一章总则 (20) 第二章考勤管理 (20) 第三章加班管理 (20) 第四章假期管理 (21) 第五章附表 (23) 第四部分劳动合同与人事档案管理制度 (27) 第五部分员工培训管理制度 (28) 第一章总则 (28) 第二章培训内容、对象、师资与组织者 (28) 第三章培训计划的制定 (29) 第四章内部培训组织程序 (30) 第五章外部培训组织程序 (31)

第六章培训管理 (31) 第七章培训管理文件或表格 (32) 第六部分岗位及薪酬调整制度 (38) 第一章总则 (38) 第二章岗位调整程序 (38) 第三章薪酬级别调整程序 (39) 第四章附表 (39) 第七部分人事奖励与处分管理制度 (43) 第一章总则 (43) 第二章人事奖励 (43) 第三章人事处分 (44) 第四章人事奖励与处分程序 (46) 第五章附表 (46) 第八部分员工离职管理制度 (48) 第一章总则 (48) 第二章辞职管理 (48) 第三章解聘管理 (48) 第四章附表 (49) 第九部分劳动申诉与劳动仲裁制度 (53) 第一章总则 (53) 第二章劳动申诉 (53) 第三章劳动申诉程序 (53) 第四章劳动仲裁 (54) 第五章附表 (54) 第十部分员工福利管理制度 (56) 第一章总则 (56) 第二章员工福利分类 (56) 第三章员工休假 (56) 第四章员工保险 (56)

集团人力资源管控制度

集团人力资源管控制度 一、目的 为规范集团人力资源组织管理,建立简单、高效、责权明确的人力资源组织体系,提高管理效率,制订本制度。 二、适用范围 本制度适用于集团中心部门及所属各单位。 三、管理原则 以目标为导向,整体规划,分类管控,责权明确,组织灵活。 四、组织机构分类 (一)中心部门:集团管理枢纽中心,主要进行集团管控、监督及服务。现行机构包括董事长办公室、经营管理中心、新闻指挥中心、技术研发中心、财务部、人力资源部等。 (二)业务单位:根据业务经营需要所成立的事业部,项目组等不具备法人主体资格的机构。 (三)全资公司:根据业务经营需要所成立的全资公司。 (四)控股及相对控股的公司:集团根据业务经营需要所成立的控股或相对控股的公司。 (五)参股及合作公司:集团根据业务经营需要所参股、合作的公司。 (六)具有行政管理权限的公司:根据业务经营需要成立,隶属集团管理的独立法人机构。 五、岗位层级

为便于对集团人员进行管理,结合现状,制定岗位层级。(该岗位层级为集团公司管理层级,不作行政级别参考) 六、人力资源管控 根据组织机构分类及岗位层级,结合集团经营及管理现状,集团人力资源部对各组织机构实施分类管控办法: (一)对中心部门管控 1.参及讨论集团中心部门的机构规划及设置,组织实施岗位编制及工作说明书的梳理、拟定。 2.负责实施对所有岗位人员的招聘,培训,绩效考评,薪酬福利,劳动关系,社会保险,以及调动、任免、转岗、离职/辞退等人事管理工作。 (二)对业务单位管控 1.参及讨论业务单位内部机构规划及设置,审核、备案各单位岗位编制及工作说明书。 2.负责实施对所有岗位人员的招聘,集团级培训,劳动关系,社会保险,以及调动、转岗、离职/辞退等人事管理工作。

五种人力资源管理模式

五种人力资源管理模式 公司治理国外经济学家认为,西方工业化是“三分靠技术,七分靠管理”,尤其是人力资源管理,更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新。 “抽屉式”管理 在现代管理中,它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公室的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤:第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确

处理企业内部集权与分权关系;第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则;第五步,必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。 “危机式”管理 美国企业界认为,如果以为经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务;在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。

“一分钟”管理 目前,西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则,并取得了显著的成效。具体内容:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 “一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。 “一分钟赞美”,就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是,企业的经理花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情,更加努力的工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。 “一分钟惩罚”,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒

集团公司人力资源管理制度

集团公司人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的:规范公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规范了人事管理工作的政策及管理操作流程,其主要内容涉及:员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部(科)整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责),集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立: 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符,任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括:奥克斯集团就职申请表(AUX 02.01.001.11)、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等;有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件; 一线员工档案应包括:员工档案登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证;有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件; 2.1.3根据《招聘管理制度》规定,特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书(AUX 02.01.001.12)、家访记录表、担保协议、政审表(AUX 02.01.001.13)等; 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细,对不完整的档案资料,档案管理员有权予以退回; 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部(科)在员工办理调动手续后一周内向调出公司人力资源部(科)取回调动人员的人事档案;建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03),由经办人签字,以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放;建立离职员工档案登记表,便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部(科)要用专用的档案柜存放档案; 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施,确保现有档案完好无损 2.5档案的查(借)阅 2.5.1人事档案材料为密件,一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案,必须事先写明理由,报人力资源部(科)经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料,必须经人力资源部(科)经理同意,当场查阅,当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案,确保档案的完整性,不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时,须当面查看清楚,如发现遗失或损坏,及时报告主管领导,并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查内容:员工档案是否齐全,档案有无存放错误。 2.6.2检查时间:每季度各人力资源部(科)自行检查一次,集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案,由员工从学校、原单位等地方调入的,采取人才市场挂靠的形式,人力资源部(科)委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型:应届大、中专毕业生;与公司签订劳动合同(大专学历或初级职称及以上)的调入人员。 3.1.3档案费结算办法:每年12月份,由各人力资源部(科)根据结算当月的在职人员名单进行付费。 3.1.4档案挂靠流程:

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团

人力资源管理模式从到

人力资源管理模式:从3P到4P 一、人力资源3P管理模式的述评 1.人力资源3P管理模式的主要内容 2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式:中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发,提出了人力资源3P管理模式,即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。顿时洛阳纸贵,3P管理模式迅速走向大江南北,在全国中小型企业得到了较大地推广,表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研究,他认为就我国现状来看,或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想,但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术,并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制,出于降低管理成本的目的,不可能进行全面、规范的人力资源管理,因而只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以走出国内企业人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。因而3P 管理模式核心链的前后三个步骤是:①以岗位分析为基础工具,明确员工的岗位职责;②根据员工的岗位职责,设计出绩效考核的指标、方案和工具;③根据绩效考核结果,设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配为结果,并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。 2.对人力资源3P管理模式的几点评论 剖析3P管理模式,我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术,易于操作和实践,降低了人力资源管理成本,对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。但是,随着企业内外环境的激烈变化,人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本,人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变,在这种新的情况下,3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。 (1)人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本,过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低,而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此,对3P管理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新,将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能,无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升,从而伤及人力资源管理本身,不利于人力资源管理在中国的传播和发展。 (2)人力资源3P管理模式以企业里岗位为其基点,在此基础上开展绩效考核和工资分配,却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上,人和岗位是企业里不可或缺的两个基点,如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上,那么其结果必然是按岗找人,强调把人改造得适应岗位,那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为,人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者,它需要高层领

如何打造人力资源管理新模式

打造人力资源经管新模式——来自国企的案例分析 一、有效的人力资源经管是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效经管。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源经管常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明,人力资源开发与经管在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例,探讨其在人力资源经管方面的成功经验,以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年,其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样,市场好时也曾风光一时,市场不好便急转直下。到1997年年底,已累计亏损403万元,并有40多万美元的应收帐款,公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子,当年南远就实现持平,1999年赢利203万元,2000年利润超过400万元,资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可

否认,公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展,与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡,与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研,我们发现,重视并进行有效人力资源经管才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源经管方面的许多成功经验值得其他企业借鉴,因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源经管 国内外企业经管的经验和教训表明,人力资源开发与经管的成效,对企业中长期经营业绩将产生决定性影响,南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求,南远一直坚持人力资源的创新经管,并因此取得了优良业绩。其创新的经管思路和经验,归纳为四点:(1)组建一只适应公司战略的经管队伍;(2)制定一个良好的培训机制;(3)将经管部门推向市场;(4)培育优秀的企业文化。 1.精练的经管队伍适应公司的“低成本”竞争战略

集团化公司人力资源管控的四种模式

集团化公司人力资源管控的四种模式 字体大小:大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读:278 - 评论:0 所谓企业集团的人力资源管控,主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容,通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制,一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险,另一方面真正达到人才的合理利用,做到“人尽其才”。那么,集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢?其各自的特点和适用情况怎样? 根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然,必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。 在分散式人力资源管控模式中,总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督,对下属机构人力资源政策、制度的审核,对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。 而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行,集团人力资源部拥有绝对的管理权限,子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看,多元化程度越低,越容易采用这种集中式的人力资源管控;从集团的规模看,中小企业集团多采用这种模式。 参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况,通过谈判等方式,尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位,实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业,总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等,而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司,让它们拥有相对独立的权限。

人力资源管理制度

XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度(试行)》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理,维护企业和员工的合法权益,强化人力资源开发与管理,促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化,结合公司实际,特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外,皆按本规定办理。 第三条公司所有员工,均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员(以下称“五定”)工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要,在设臵组织机构的基础上,明确机构职责、岗位设臵、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配臵的有效手段,也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造,如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构,以职定责,以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中,应按以下步骤操作: 1、根据经营、管理业务流程的实际需要,提出合理设臵各级组织机构、明确各组织机构的工作范围(管理界区)、核定各

2、科学、合理、规范地设臵各组织机构内的工作岗位,统一岗位名称,对各岗位进行划分归类; 3、定期核定各岗位的人员编制,调整各类岗位人员比例; 4、根据经营管理工作情况的变化,不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责; 5、根据已确定的机构及岗位职责,合理配臵岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上,深入各岗位调查、评价,结合经营管理的实际情况,合理设臵岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设臵的岗位予以撤岗。 第九条对确定设臵的岗位,由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书,综合管理部统一编制,岗位职责要求条理清楚,语言精炼,工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容,提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求,以岗位定员编制为标准,通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发,在法定工作时间内推行满负荷工作法,确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况,定期编制人员需求计划(见附表),由综合管理部统一汇总,上报公

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