阿米巴经营实施计划书1

阿米巴经营实施计划书

阿米巴经营是日本京瓷稻盛和夫在企业经营管理实践中针对企业发展的瓶颈，充分运用现代化管理手段，引入经营哲学和经营会计两大法宝，在长期实践过程中提炼的精华。可谓是集中西文化之大全，既有西方科学管理的精髓，又有中国儒家文化柔性的特点。

近些年来，阿米巴经营管理也在中国兴起，不少企业家和管理者都是慕名而求。在中国，以台湾和香港接触最早，经验也最丰富，近年江浙一带企业也悄然兴起，内陆省份运用则少一些。市面上各种阿米巴经营课程也是铺天盖地，吸足了眼球。在实践中，听起来激情澎拜，可实际运用起来一头雾水，不知从何下手。关于阿米巴经营，中国管理界也争论不小。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。

其实，各企业情况千差万别，如果刻意去套用什么经验式，教条式模版，只能适得其反，导致淮南生桔，淮北生枳。阿米巴经营并不是什么高深的知识，而是来源于实践的经验精华。在企业管理实践中存在如下几个方面的不足：

1、无法形成全局观

不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。管理、人事部主推5S、KPI考核，生产等部门主推精益生产，财务部门主推阿米巴经营，你方唱罢我登场，各不协调，导致大量重复管理工作。其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都是企业管理中的优秀管理手段，其目标一致，只是手段不同，侧重点不同。阿米巴经营不是给企业给员工增负，而是减负，特别是管理层。

2、认识不足，形成过场式

在实际运用过程中，不少员工反应，阿米巴经营就是洗脑术，并产生抵制情绪。说到洗脑其实人一生都在洗脑，小时候，父母会天天说，乖，吃饭；读书时，老师会天天叮嘱，好好学习，天天向上；工作时，领导会强调，努力工作。只是说洗脑分有益和无益，愿意接受和不愿意接受。更有员工安于现状，不愿意接受新知识新事物。对于阿米巴经营，要让员工充分认识自己在工作中的责任和利益，勇于承担责任，责任和受益是对等的。阿米巴经营并不是强压，要求完成什么高额的目标，为完成上级命令而工作，而是发挥个体的能动效应，各自将自己的工作发挥到极致。管理层认识不足，阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。企业经营中误区就是把阿米巴当成了“事运营”。不知道阿米巴模式中的主线是“人”，以为阿米巴是“术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。抱着这种简单思

维，所以没有找到阿米巴的灵魂所在，抓不住实质关键问题。

3、无统筹，无计划，强行推进

不少企业为了纯粹推进阿米巴经营，而急切上马，教条式与学术式套用模板，不扎实研究阿米巴管理的特点，或者目标过大，让各基层小组无法适从。结局要么造假，要么抵制。阿米巴经营，光一个经营会计就工作复杂多变，大量基础工作要完善。阿米巴经营也不是一个单独的管理方式，成功实施，必定会对企业的管理文化，薪资考核，工作方式产生重大影响，把阿米巴经营模式当局外人，造成推进缓慢，效果不佳。

4、单纯的财务观

“经营会计”是阿米巴经营模式的一个重要环节，阿米巴经营的三大目的其中之一就是：确立与市场直接挂钩的部门核算制度;这里指的就是利用“经营会计”的知识，将企业经营状况通过“单位时间核算表”来反映。所以，很多企业尝试导入阿米巴经营模式的过程中，都非常重视“经营会计”这一环节，用尽一切办法将“单位时间产值”拉得越来越高，以为经营业绩就会节节高升。

这正是目前大多数企业在导入阿米巴经营模式所遇到的通病：赢了报表、输了未来;作为阿米巴经营模式中的一环，“单位时间核算表”的导入应用肯定有其科学性存在，因为经营数据是企业经营最直观的反应，正数、负数对应的盈利、亏损，完全一目了然。但是，不少企业或者阿米巴小组，为了让报表好看，也出了一些不可挽回的昏招，例如：大面积的裁员、变卖公司某些核心资产、放弃某些具有市场前景但需要投资较大的项目...等等。然而过后往往发现，“总产值”和“单位时间产值”在经历完一段攀升之后，又再次出现疲惫，甚至是倒退。

5、阿米巴经营体系设计不合理

阿米巴经营体系包括组织的设计，分权与授权，目标与任务，考核和酬薪计算，企业文化建设，经营会计计算和考核。阿米巴经营是和企业实际经营高度重合，并不是单独而存在的，任何一个环节都必须依据企业的实际情况进行制订，并定期进行修正，任何一个环节出现偏差，都可能导致企业目标背道而驰，或加大执行难度，导致人浮于事。

阿米巴经营目的

1、实现全员参与的经营、培养具有经营者意识的人才

2、为企业和员工增益，为社会增加财富

3、优化组织结构，合理分配资源

阿米巴经营计划

一、第一年，导入阿米巴经营理念，完善阿米巴小组建设，建立经营会计考核

1、导入阿米巴经营理念

分管理层和员工层区别对待

管理层解决的认识问题

第一，阿米巴的分权授权不是破坏管理层的权威，而恰恰是管理层分摊问题，阿米巴小组的推进，恰恰是将一些细小的问题处理和解决在工作一线，而不是积压到管理层甚至高层，管理层可以专心处理宏观层面的问题；

第二，阿米巴经营体系要融入企业管理方式之中，不是各行其是的事情，而是全员行动，管理层更是中坚力量和领头羊，切实保证阿米巴经营各项措施落实，而不是走过场应付式；

第三，阿米巴经营体系是更好的聆听基层，更好的对基层组织进行评价。经营会计的推进，把公司划分为一个个小团队，各团队的收入、支出做到了日日上报，情况一目了然，实时高效。让经营者看清企业真实的经营状况，哪里赚，哪里亏一目了然，用经营把管理做简单。

员工层解决的认识问题

第一，阿米巴经营不是洗脑术，而是能动的发挥个体聪明才智，利用自己熟悉基层工作的特点，经验的累积，将许多问题发现在基层，解决在基层；

第二，阿米巴经营更好的培养个人的能力，阿米巴经营要求每个人都以经营者的角度思考问题，并持续养成习惯，让自己的工作态度日益精进；

第三，阿米巴经营强调付出就有回报，个人所在的阿米巴小组每日的经营业绩一目了然，薪酬的计算方式也更加透明和科学，付出不亚于别人的努力，同样也能做到，有成绩就有回报。

2、企业基本情况的诊断

包括：

企业文化

薪酬制度

KPI考核和５S实施

精益生产

财务成本核算和预算实施情况、企业内控情况

ERP实施和IT支撑

安全生产

企业标准化运作

企业后勤管理

3、阿米巴领导小组的建立

阿米巴领导小组是整个阿米巴经营体系的核心，一般由总经理挂帅，各部门管理层精干人员组成，基本人员配置如下：

阿米巴领导小组组长：总经理

阿米巴领导小组成员：阿米巴控制经理、成本会计核算人员2-3人，IT支撑人员1-3人，各部门经理

4、阿米巴理念和方法的初步推进

（1）、树立正确的价值观，全员行动，全身心投入，付出不亚于任何人的努力；（2）、初步划分阿米巴小组，建议开始实施时按照部门来划分；

（3）、公布阿米巴实施的原则：开源、节流、改善工作流程，化繁为简；（4）、定典型，树优秀，在阿米巴经营实施过程中，会涌现出一大批先进典型，在适合的时候应该给予表扬和奖励，以此来激发全员行动的热情；

（5）、及时归纳和总结经验，提出下一步规划。

5、阿米巴小组的划分

（1）、定位：定位就是细分组织，然后定组长、定员工、定设备、定产品、定地盘；

（2）、划分部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位：就是说这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入它的费用也是很明显的。划分组织要满足这个条件。

不管什么组织，它的费用是可以弄清的，但收入就不一定。有的部门收入不宜看清，有的部门没有收入。要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。就是说，有收入，费用也能明确把握，这是分之合经营的第一个条件。如果只有费用，收入看不清只能作为非功能性分之合组合。

（3）、定设备、定地盘：合长要订出员工人数计划，也就是下属到底需要多少人，到底是谁？机器设备、工具有哪些？产品有哪些？半成品是哪些？地盘在哪，有多少平米？也就是说要把地面以上的所有物品都要做出标识，做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项。

6、设定内部交易价格

定价即经营之本。定价就是制定客户喜欢接受的最高价。客户即内部客户及外部客户，内部制定的价格不一定让各个分之合组合都满意，只要双方能接受就可以。（1）、把市场机制引入制造现场，客户决定价格，从产品导向到市场导向转变，即产品的最终价格并非完全取决于成本，而是取决于其价值是否能得到客户的认可。

（2）、动态修订，不但市场信千变万化，企业内部各项活动也会随之变化，阿米巴制订的内部交易价格并不是一成不变，而是定期根据反馈情况，跟踪修正。（3）、内部交易价格的划分也是一个复杂的工作，定多定少都会影响某些阿米巴小组的积极性，科学的制定必须建立在细致的工作上，公平、公正、均衡的对待。

7、定PDCA循环与自动运转

（1）、重视现场：计划执行阶段有个特点，就是高度的重视现场，管理人员必须亲自到现场，并亲自确认。本着每月巡视100次的目标，每次2个小时，巡视完公司内的角角落落，旮旮旯旯，向遇到的员工说：“大家辛苦了，还剩XX多少元，能完成吗？”等等。

（2）、亲自确认：光靠电话沟通不行。必须要面对面的感受真实的气氛。面临困境的时候，负责人本人往往很难主动开口，这就需要我们及时掌握情况，协助他们解决问题。并且不同的管理者均要进行不同确认、培训（而不是处罚），因此最终形成了一种多重确认体系。

（3）、在晨会或周会上不断重复各项数据：教育场合有三个，晨会、午会、总结会（夕会）。制造部门的晨会是各级阿米巴为单位依次召开，所有成员都要参加。午会和夕会根据实际需要召开。

各级阿米巴领导人对照计划宣读截止前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当天的问题及当天的工作任务。

所有成员都要边听边做记录。其实这些数据都在车间前方贴着，但这些远远不够，只有通过做笔记，才能把这些数据当成自己的数据。笔记内容：每天的总计；截止目前的累计；订单量；良品率等数字。

总之虽然每次会议内容相同，但仍要以部、车间、分之合组合为单位反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。

四、通过核算把握现状：通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。久而久之就会养成从现金角度“出了XX多少元的货”的思维方式，而不是“出了XX个”。

五、人员的相互借用：阿米巴小组的沟通还表现在人员的相互借用上，这也由各阿米巴领导人自主决定。

人员借用最常见的原因是工作量突增，靠现有的人手已经无法完成工作，需要接受其他小组的支援。另外也有委派具有特殊优秀技术的员工支援其它小组的情况，这对借方小组合来说当然是件好事，而对借方分来讲，员工的劳动时间可以转到借方分之合，有助于提高单位时间核算。

7、利用IT支撑建立信息化阿米巴处理手段

阿米巴的时间单位核算，要求是建立在日报基础上，甚至精确到时，这对管理和阿米巴核算都是一件挑战的事情，如果纯手工将导致进程缓慢，数据无法对接，错误率高，查询资料慢，利用IT支撑，和ERP进行对接和整合，是快速构建阿米巴体系的快速手段，近年来用友等一批软件服务商都把目光投入了阿米巴经营考核上来，这对企业也是一次良机。

二、第二年，深化阿米巴经营体系，形成独特企业文化

1、工资薪酬与阿米巴考核结合

阿米巴经营体系并不是轻物质重理论，而是有机结合，相辅相成。没有物质奖励，久而久之，员工会怀疑，付出是否有回报，而产生惰性，产生抵触情绪。理论是对工作的总结和升华，没有总结就不能有效的评介和判断，不能扬长避短，一味蛮干，努力得不到成绩，也得不到收获。只有将阿米巴考核纳入薪酬和晋升制度，奖优罚劣，公正对待，自然引起员工共鸣。

2、时刻保持清醒，中期目标和短期目标相结合。阿米巴经营体系的一个缺点就

是容易造成短期行为，片面追求短期利益，而长期导致经营受损。管理层和各级阿米巴领导必须时刻清醒，杜绝有害的短期行为。

3、科学的宣传手段。宣传工作也是阿米巴体系完善的良好措施，对内挖掘成绩突出者，鼓舞士气，对外吸纳优秀人才。和供应商、客户建立良好的社会关系。

4、精益求精，不断精进

阿米巴体系不是万能药，不能包治百病。也不是一中僵硬模式，一成不变在，而是根据企业经营实际，动态变化，各阿米巴小组也许会根据业务调整进行分合。经营核算考核定价等工作也会根据企业发展而调整。

三、费用和成果估算

1、阿米巴实施的前两年投入的人力、物力也是巨大的，对企业管理的影响也是深刻的。成果估计，能节约费用10%左右，实施更深入可能会更高，达到一定高度可能会维持一固定比例。

2、费用预算，开始实施阿米巴实施费用，占到节约费用的30%左右，稳定后，会固定在一个数额，比例比开始要低。

3、纳入奖励薪酬的费用，占到节约费用的30-50%左右。

四、小问题的阿米巴分析

1、人事招聘公告：本公司招聘XX职位一人，请联系XXXXXX电话。

这是经常在QQ群或者一些招聘广告看到的，经常被人戏称世界500强企业招聘，地球人都知道。而产生的后果是人事每天要接N个电话都是询问地址、薪酬、工作要求。如果我们把信息写详细一些，既可以节约人事的工作时间，也可以节约应聘者的工作时间，留下良好的印象。实现，费用和时间最小化，利润最大化的目标。

2、某公司业务经理处理售后问题，所产生的差旅费达20万，这笔费用记入哪个部门，又能分析出什么问题。

按照普通的财务理论，根据部门属性，毫不犹豫记入销售费用。可仔细分析，这笔费用到底是什么原因产生的，是业务部门沟通不够，客户理解错误，还是生产制造部门产生次品原因，还是工程设计部门失误，属于设计问题，还是采购材料质量不达标，影响到最终质量。在阿米巴经营核算中，费用归属问题上，就不能简单照搬财务理论，而是要实事求事，对事不对人，科学地进行分析和归纳。

以上是对阿米巴经营体系的一些大概计划，并没有参考企业实际，属于泛泛之谈，要制定详细的计划，还是要深入企业调研，以事实为依据，有理有据。请大家给予批评和指正！

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