企业业务流程管理的成功案例

第1章

业务流程管理

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

——Michael Hammer教授

环顾世界围的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效

率，并最终获取持续的竞争优势。

业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理？为什么要流程管理？我们的企业需要流程管理吗？等等，这些问题将在本章为您解答。

1.1 流程管理是什么

1.1.1 关于流程

流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规，可以不断地总结和固化优秀的经验。

“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。如图1-1所示。

输入资源

顾客

图1-1 “流程”的六个要素

图02：“流程”的六个要素

按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。

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图04：个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程

图1-2 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程

1. 流程的特点

目标性 有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。

在性 包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”

整体性 至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。

动态性 由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

层次性 组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。

结构性 流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很

大的影响。

2. 流程的作用

优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。

流程是对业务运作的规，可以不断地总结和固化优秀的经验。

1.1.2 流程管理是什么

1. 流程管理的定义

业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规化、流程、持续性和系统化。从定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入了规化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。

2. 流程管理的其他定义

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IDS1公司将BPM定义为：企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。

3. 流程管理的本质

流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的。由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。业务流程管理的目标是完整、一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。在市场经济环境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。在这种情况

1 IDS-Scheer是一家专业的世界著名的咨询服务公司，根据2004年Gartner Group的调研报告，IDS-Scheer在

流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一。

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下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。

业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程(含分析和优化)开始，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务流程管理的完整闭环。

4. 流程管理的层面

流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并一定需要流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规，可以进行规工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛、更适合现实的需要。

5. 流程管理与企业管理丛林

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.页脚. 如图1-3所示，“流程管理”不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的“一棵树”，一棵树代替不了整个森林。流程管理、瓶颈管理(TOC)、质量管理(TQM)等管理体系，虽说是不同的“树木”，但也有其共性，那就是：都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。

图05

：“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木图1-3 “流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木 相对于TOC 的从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程(TP)等工具；以及TQM 的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。那么，流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e 化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环的同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、