部门工作负荷分析表

工作饱和度分析与流程与表单

工作饱和度分析与流程与表单工作饱和度分析与流程与表单工作负荷分析的意义流程与表单在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及到工作负荷分析所取得的成果。具体说来，工作负荷分析有如下几方面的作用：（1）选拔和任用合格的人员。通过工作负荷分析，可以建立明确而有效的标准，从而可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员；（2）工作负荷分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据；（3）通过工作负荷分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，从而设计积极的人员培训和开发方案；（4）可以为工作考核和升职提供标准和依据；（5）通过工作负荷分析可以使干部和职工更合理地运用技能，分配注意和记忆等心理资源，增强他们的工作满意度，从而提高工作效率；（6）为建立先进、合理的工作定额和报酬制度提供重要依据；（7）通过工作负荷分析，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，也有利于改善工作设计和工作环境；（8）可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。工作分析流程实施背景：随着公司规模扩大，员工人数相应增加本应该是正常现象。但是由于目前各部门工作职责描述不是很清晰，岗位说明书与实际岗位有不匹配之处，各岗位说明书看似工作饱和，可实际并非如此。本应该一人可完成的工作，可能这期间设置2个岗位，无形中又让企业承担了本可节约的人力成本。目的：1.重新修订各部门岗位的岗位说明书，使其与实际岗位相匹配。 2.工作流程能否再优化 3.确定各岗位工作量是否饱和，其人员编制调整是否合理 4.员工工作效率如何

实施过程一、准备阶段整理公司现存的各部门岗位说明书。目前岗位编制情况、目前工作流程及公司组织结构。二、实施阶段 A、核查阶段 1. 确定各岗位职位说明书是否全面，规范不规范----重新编订岗位说明书（参见附件，重新收集关键指标，整理岗位职责） 2. 各部门岗位编制是否合理 3. 设定部分关键岗位进行工作负荷调查（关注岗位工作日志，工作时间，工作效率、工作流程等,此内容一起带入工作分析调查问卷中分析） B、实施 1.设计工作分析调查问卷（附件一）目的一：确定其工作重点、任职资格、与其他部门的联系------岗位职责目的二：确定其实际工作时间。工作效率、工作流程关键点等-------工作负荷 2.工作现场的初步观察目的一：分析工作现场的工作环境、条件。了解其工作使用的工具、设备等目的二：记录工作内容，与其填写的工作日志相核实 3.深入访谈目的一：对调查对象进一步详细了解目的二：针对关键事件的了解目的三：针对绩效考核对其工作的影响了解 4.工作现场深入观察目的一：确认以上资料，进一步了解之前通过访谈和调查得出的信息是否准确目的二：观察不应该仅仅停留在观察上，应多于工作人员交流，挖掘新需求 5.整理数据与资料

产能负荷分析管理程序(含表格)

产能负荷分析管理程序（ISO9001：2015） 1.0、目的规划生产计划安排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据，特制定本制度。 2.0、适用范围生产部安排中日程生产计划（一般指月度生产计划）时适用，也可供生管部作为人力、设备分析的参考。 3.0、权责单位 3.1、生管部负责本办法制定、修改、废止起草工作。 3.2、总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 4、定义 4.1、为方便产能预估计算，由生管部将生产车间依功能别区分，一般以生产线别为单位，作为产能负荷的管制单位，并予编号区别。 4.2、凡为必须连续作业之相连的不同设备，应将其整体视为一个生产车间。 4.3、凡为工作性质相同，且规格类似或相同之各不同个别设备，其生产批作业可以互相替换，应视为同一个（生产车间） 4.4、凡为工作性质相同之班组（人员）视为同一生产车间，不另依熟练度或更细工序再划分为不同的生产车间。 5.0、产能与负荷分析管制表 5.1、生管部将各生产车间每一时段（一般为月度或周次）的产能与负荷分别算

成相同之可比单位，如时间或产量（一般用时间来衡量）填入同一张表单，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。此表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容： 5.1.1、生产车间之名称、编号。 5.1.2、分析评估期间（一般为一个月或一周）。 5.1.3、产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备、每日班次、产能系数及产能时间等项目。 5.1.4、负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。 5.1.5、分析结论及对策。 6.0、产能预估分析 6.1、月份产能预估分析 6.1.1、每月25日前，生管部依各生产车间别分别填定产能状况。 6.1.2、正常产能，指该月依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。 6.1.3、产能系数以最近三个月该生产车间之平均生产效率为标准（如96%）。 6.1.4、计算公式：设备产能时间＝每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*可稼动设备数人力产能时间＝每日正常上班时间*每日班次*可稼动数*每班人数 6.2、周次产能预估分析 6.2.1、每周未，由生管部依各生产车间别分别填写下周产能状况。 6.2.2、填定方法参照月份产能预估分析

工作岗位分析表

工作岗位分析表职位名称主管部门所属部门工作地点间接主管监督者直接主管一.职位设置的目的本职位设置的目的是什么? 二。职责按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性 (责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型）１。每日必做的完成该任务花费的时间百分（1） (2) （3) (4) 2.一定时间内必做的工作完成该任务的时间百分比（季、月、周）（1）（2) （３）（4） 3．偶尔要做的工作完成该任务的时间百分比 (1) （2） (3) 三。教育要求对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得,也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的,并在每条开头的横线上打勾. 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力；具备本职位工作需要的专业知识；具备相近专业领域的一般知识；具备商业管理方面的基础知识与技能；具备商业管理方面的高级知识与技能;

其他方面要求四。经验本职位要求任职者具备哪些经验?请确定下列哪些经验是必需的。只需要1个月的相关实习期或在职培训期；只需要1—3个月的相关实习期或在职培训期；只需要4—6个月的相关实习期或在职培训期；只需要7－12个月的相关实习期或在职培训期; 其他方面的经验要求五. 担负的管理职责任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1．工作指导 2．布置工作 3．检查工作 4．制订计划 5．目标管理 6．协调活动 7．解决雇员问题 8．评价下属任职者直接管理的职工人数六．工作关系本职位的工作者有哪些关系?在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁?联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用?这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。

岗位职责及工作分析表

工作分析表仓库主管从事岗位名字仓库主管有无兼职无我的上级岗位名字财务经理我的部门名字财务管理部下级的岗位仓管员我认为学历要求我认为学历要求我认为上岗人员的条件2年以上工作经验，23-35岁，会计专业中专以上，熟悉仓库管理流程，熟练掌握办公软件，工作积极主动、认真仔细、不违反财务制度、对公司信息保密重要性具体工作占用时间% 1 负责入库物品的验收，手机扫码、入帐及时、准确；做到帐实相符。 20% 2 手机发货按先进先出，销售人员提货手续办理规范，未销售手机退库全面验收。 30% 3 每日做进销存报表，盘点当日库存。10% 4 库龄分析处理：了解库内滞销机，作出标示。5% 5 月底盘库对帐5% 6 服务客户服务一线员工5% 7 人员培训：制定计划，每周一次。每月一、三周培训业务技能，二、四周培训企业文化、公司制度。 10% 8 仓管员日常管理5% 9 票据保管完整5% 10 打扫卫生并做好安全检查5% 总经理从事岗位名字总经理有无兼职无我的上级岗位名字董事长我的部门名字总经办下级的岗位营销总监、财务总监、行政总监、人力资源总监、运营总监我认为学历要求本科及以上学历认为上岗人员的条件在大型国有或外资企业工作5年以上、从事高管3年以上的工作经历并有良好的记录和业绩，熟悉本行业或相关行业、有较强的事业心、进取心、敬业精神和团队组织和协调能力重要性具体工作占用时间% 1 组织实施股东大会审定的各项计划、方案以及董事会的决议,全面主持公司的日常经营与管理工作,每半年并向董事会报告工作进展情况； 35% 3 根据董事会确定的经营方针和投资方案全面负责公司重大项目的改进和实施推进；,组织拟订公司中长期发展规划、重大投资项目、组织编制年度经营计划；组织拟订公司年度财务预决算方案；拟订公司税后利润分配方案、弥补亏损方案和公司资产用于抵押融资的方案,并报董事会批准，执行；每半年并向董事会报告工作进展情况； 25% 2 拟订公司内部经营管理机构设置方案；聘任或者解聘除应由董事会聘任或10%

岗位分析之工作要素分析法

岗位分析之工作要素分析法美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发，研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM 研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。（1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。（2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。（3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。（4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。（5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：（1）必要性。必要性是指工作要素是否是任职者必须具备的。（2）代表性。代表性是指工作要素是否能够区分出优秀员工，是优秀员工必须具备

国际经济与贸易专业各岗位职业能力分析表(参考)

国际经济与贸易专业各岗位职业能力分析表 1. 专业能力分析表（1）单证制作能力分析（表2-4）表2-4 单证制作能力分析一览表能力编号及能力名称理论知识实践技能资源评价标准 C1-1合同阅读与审核能力专业英语词汇；合同的基本条款熟练阅读英文合同；能审核外销合同的各个条款外销合同样本 1. 符合业务工作的要求：如报关、报检等 2. 符合银行审核单据的要求，即符合 UCP600 3. 符合国家相关政策的要求 C1-2信用证阅读与审核能力信用证的基本条款； UCP600的一般内容；常用的国际贸易惯例掌握信用证的内容，熟练阅读信用证；能熟练根据合同及UCP600审核信用证并提出修改意见 UCP600、ISBP C1-3各种国际贸易单证的阅读和制作能力基本的专业英语知识，特别是专业英语词汇；各种单证的基本要素和构成；国际贸易单证的缮制要点单证制作教材 UCP600、ISBP （2）跟单处理能力分析（表2-5）表2-5 跟单处理能力分析一览表能力编号及能力名称理论知识实践技能资源评价标准 C2-1沟通. 确认样品能力产品知识；物流配送知识；样品寄送的成本计算；商务英语知识；商务礼仪知识能掌握产品特性；能掌握各物流公司的业务及报价，并挑选合适的物流公司；能就产品事项与客户沟通 INTERNET；各大物流公司的宣传册； 1. 符合外销合同的要求 2. 符合国外客户的要求 3. 符合国际贸易的业务流程 C2-2阅读分析外销合同与信用证的能力专业英语词汇；合同的基本条款；信用证的基本条款；UCP600 的一般内容；常用的国际贸易惯例能熟练阅读英文合同；能熟练阅读信用证；能根据合同和信用证分析生产跟单工作内容各种信用证和合同的样本 UCP600 C2-3安排产品生产能力购货合同的内容及涉及的法律知识；企业的组织形式；企业生产管理；市场营销知识寻找客户的技巧和能力；熟悉产品；商务谈判技巧；熟悉合同条款；人际沟通能力；国际货物买卖合同公约实训基地 C2-4原材料采购及协调、配合生产能力产品的国际市场和国内市场行情；产品采购知识；企业生产管理知识；商务沟通技巧能按需求完成原材料采购；能统筹规划，协调生产；能有效的与企业内、外部人员沟通，处理采购和生产过程中的突发事件黄页实训基地

某某企业各部门工作分析报告

工作分析第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认 1.填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配。具体填写格式参见附表一； 2.汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二； 3.各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单，汇总要求和格式见附表三； 4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：A、是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门； B、在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改； C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充； 5.整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，其结构为：第一级：部门的主体功能；第二级：反映部门主体功能的职责；第三级：把任务清单归并在相应的职责内。 6.各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责； 7.将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。 8.部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责； 9.各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋予相应的权限： A、需要做出决策（决定）的；

岗位分析表

岗位分析表敬启者：这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司管理成熟度与组织绩效。您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的提供深思熟虑、客观诚实的答案，方便我们统计整理。如有疑惑，请您向您的上司或人力资源部咨询。请于月日，交于人事行政部，谢谢您的参与及合作，祝您工作愉快！一、岗位基本信息分析（请根据您个人的实际情况填写下表）who 二、工作目的与岗位职责分析why

三、职责与权限

四、职业规划五、工作关系分析whom 本职位的工作者有哪些关系？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。

六、工作时间分析七、任职资格分析What qualificatiaons：

八、设备、工具及劳动环境分析where 1、请尽可能列出您工作时所需的设备及工具，并列出使用该设备、工具的频率比重。 2、请尽可能从“湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、油渍、设备、工具对身体的危险性、工作的孤独程度等”因素列出您工作的环境状况，并从对您身体有影响的严重程度列出您和这些因素接触的时间。上级补充、修改、调整意见：填写人：上级签名：四、其他信息 1、您对您所在部门的工作分配及职责划分有何建议？您对您自己这个岗位的工作安排有何建议? 2、觉得比较困难的工作事项是什么？您通常是如何处理的？ 3、简述您的上级如何指导和监督您的日常工作? 4、您的下属经常汇报的工作类型或性质是什么？ 5、工作中直接接受哪些主管或部门的监督 6、最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有。这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 7、您认为每隔多长时间对您的工作进行考核是适当的？您是否愿意部门对您的工作成果进行

工作分析表--模板

工作分析系统：销售总监工作分析表表一：从事岗位名字销售总监有无兼职无我的上级岗位名字总经理我的部门名字销售部下级的岗位销售经理、销售员、品牌策划年龄： 28 岁 -45 岁学历：大学以上学历，市场营销、销售管理、企业管理等专业毕业；具有五年以上从事销售管理工作的经验婚姻状况：已婚岗位任职资格要求知识要求：熟悉企业业务和运营流程能力要求：具有一定抗压能力，有较强的市场开拓和销售能力；具备优秀的沟通能力和团队合作精神，组建和培训团队经验丰富，以往销售业绩良好；具有很好的人际资源和开发人际资源能力，与人力资源行业沟通良好。其它要求：表二：重要性工作内容占用时间% 参与制定企业的销售战略、具体销售计划和进行销售预测 5% 1 组织与管理销售团队，完成企业产品销售目标 30% 2 控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。 10% 3 招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指 45%标。收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门 10% 5 参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展 615%协助制定企业产品和企业品牌推广方案，并监督执行 10% 7 定期和不定期拜访重点客户，及时了解和处理问题。 5% 8 制定营销系统年度专业培训计划并协助培训部实施 5% 9 负责重大公关、促销活动的总体、现场指挥。 5% 10

工作分析系统：工作分析表表一：从事岗位名字行政文员有无兼职无我的上级岗位名字办公室主任我的部门名字综合办公室下级的岗位无年龄：学历：经验要求：岗位任职资格要求婚姻状况：知识要求：能力要求：其它要求：表二：重要性工作内容占用时间 %员工考勤；（半个月更新并公告一次考勤异常，确保每月12 日之前将考勤110%记录提交至财务部。）员工薪资核算；（确保每月12 日之前将薪资核算表提交至财务部。）25%员工社保、医保申报及费用缴纳；（每月 15 日之前缴纳完成。） 3 5%新公司的注册、证照年审；（每年 3 月底完成。） 4 10%书写编制行政文书并发放；（在规定时间内准确无误完成。） 5 10%文件的收发；（在规定时间内准确无误完成。） 6 10%领导安排的临时事务处理。（在规定时间内准确无误完成。） 7 10% 8 9 10

公司各岗位工作分析表

一、总经理室总经理一、行政部行政经理、人事培训主管、行政专员、系统管理员二、销售部销售总监、渠道经理、零售经理、销售主管、销售顾问、销售计划与控制、车辆管理员、销售PDI、试乘试驾专员、销售支持、前台接待、关键客户经理、关键客户专员、内训师三、客户关爱部客户总监、展厅经理、交车专员、客户关爱经理、客户服务、客户管理、回访专员四、财务部财务经理、预算计划与控制、会计、出纳、收银员五、市场部市场总监、市场经理、市场分析、行销策略六、增值业务部增值业务经理、保险服务顾问、保险理赔顾问、金融服务顾问、二手车经理、易手车评估师、附件经理总经理工作分析表

年龄：35岁以上性别：不限学历：具有大学以上相关学历经验要求：具有中小型企业5年以上全面管理工作经验婚姻状况：已婚知识要求：熟悉企业业务和运营流程；具备企业管理、战略管理、市场开发管理、人力资源管理、财务管理等相关专业知识；能力要求：具有较强的企业经营和发展的管理能力，具有良好的判断和决策能力，具有较强的领导和协调能力、监督和指导能力；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 DOS手册要求：是重要岗位，须上海大众测评通过，经培训后认证合格，并需要参加上海大众年审。

行政人事经理工作分析表表一：年龄：28岁以上性别：不限学历：行政管理或文秘相关专科以上经验要求：三年以上行政管理经验知识技能要求：熟练操作计算机；有驾驶执照能力要求：具有良好的语言表达和沟通协调能力；具备独立解决问题的能力；具有较强的人际交往能力、具有突发事件协调处理能力 DOS手册要求：是重要岗位，须上海大众培训后认证合格，并参加上海大众年审

某公司各岗位工作分析实用表20000009)

关于工作分析的方法 1、工作分析的作用工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构与工作系统。其作用体现在四个方面： 1 组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2 工作与设备 3 设计（包括工作设计、设备 4 设计、工作方法设计、操作规程、工作安全、规章制度）； 5 人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标 6 准、薪资管理）； 7 其它服8 务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型 3、工作分析的六个导向工作分析是一个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为并将工作分类。应特别注意区分：员工实际所做的工作与他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作与如何完成这项工作之间的区别。回答工作做什幺，称为任务导向分析；回答工作要如何做，称为行为导向分析；回答任职条件是什幺，称为个人导向分析；回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析；回答工作环境是什幺，称为条件导向分析；回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是一项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。通常问卷可分为两类：

其一，结构性问卷，仅在设计好的问卷中选勾答案。其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有两个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。研究者认为有经验的员工并不总是很了解自己完成工作的方式。许多工作行为已成习惯，干起工作来并未意识到工作程序的细节。因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面特点，了解工作中所使用的工具设备，了解工作程序、工作环境和体力消耗。观察时，可以用笔录；也可以用事先预备好的观察项目表，一边观察，一边核对。在运用观察项目表时，须事先对该工作有所了解。这样，制定的观察项目表才比较实用。观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。相关方法工作参与法：这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。 ③面谈法：通过面谈并记录员工对工作及职责的看法。相关方法技术会议法：这种方法是召集管理人员、技术人员举行会议，讨论工作特征与要求。由于管理人员和技术人员对有关的工作比较了解，尤其是比较了解有关工作的技术特征和工艺特征。所以他们的意见对获取有效地工作分析资料无疑是很有用的。 ④工作日志法：通过工作日志了解员工及其职位的工作情况。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。如果这种记录记得很详细，那幺经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 ⑤关键事件法：是由熟悉工作的专家找出工作中对绩效有重大影响的关键事件和行为。关键事件法就是一种常用的行为定向方法。在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。相关方法工作任务清单法：这种方法是让员工在工作任务清单中找出与自己工作有关的项目，以便确定某一工作的特性。工作任务清单一般由主题专家设计。六、工作分析的主要方法 1、职位分析问卷——PAQ法著名的“职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire，PAQ）”，由美国普渡（Purdue）大学的工业心理学家麦考密克等人设计。该方法无需修改就可用于不同的组织和不同的工作。

某公司各岗位工作分析实用表20000005)

工作分析实用技术一、工作分析概述 1．工作分析的重要性（1）阐明在公司内谁应该负责什么工作（2）有助于在职者了解该职位的责任（3）帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构（4）作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础 2．工作分析的用途（1）人力资源规划（2）人员招聘及甄选（3）人员任用及配置（4）薪资调查（5）薪资结构（6）员工培训及发展（7）职业规划（8）工作评价（9）职位分类（10）绩效评估（11）目标管理计划（12）工作流程分析（13）组织研究二、工作分析项目 1．一般资料分析（1）工作名称工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。（2）工作代码各项工作按照统一的代码体系编码。（3）工作地点

2．工作规范分析主要目的：全面认识工作整体。（1）工作任务分析明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。（2）工作责任分析通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。（3）督导与组织关系分析了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。（4）工作量分析目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。3．工作环境分析（1）工作的物理环境即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。（2）工作的安全环境工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。（3）社会环境包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。（4）聘用条件包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 4．任职条件分析（1）教育培训情况受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。（2）必备知识

办公室用电负荷统计测试与分析比较

办公室用电负荷统计、测试与分析比较一、实验目的 1、复习巩固电路理论中三相交流电路的知识、电气测量技术中三相交流负荷的测量方法、相关仪器仪表的使用方法。 2、学会小范围内三相负荷的统计计算、同时系数的选取方法等。 3、学会将1和2的知识点和技能融为一体，并进一步理解用统计容量与计算容量及实测容量之间的关系，为更大范围的负荷统计及实测实验奠定基础。二、实验原理 1、办公室常用用电设备的统计与分析表1：本实验只测量其中的电压、电流、有功功率、无功功率、功率因数。电参数是用电设备的一个非常重要的参数，它对配电、线路铺设、经济考量都有很重要的现实意义，因此测量电参数显得十分重要。电参数有电压值、电流值、电功率值、电能值、电阻值等。测量时，电流的测量应该将电流表串入回路中，电压表并在回路上，功率表接入时，电压线圈从同名端进线并在负载两端，电流线圈从同名端进线串入回路中。采用前接还是后接则要根据负载的不同而定了。

根据要测量的电参数，可以确定三种测量方案：方案一：由于Sn=P+Q, Sn=UI, P=UIcosφ, 所以，可以采用直接测量电流、电压、和有功功率的方法。其中U 为无功功率。Q为有功功率，P为视在功率，Sn是额定电流，I是其额定电压，方案二：用电压表、电流表、功率因数表和电能表测量。电压、电流和功率因数可以直接测出来，有功功率则用电能表测量，将待测负载打开运行至其额定状态，关闭其他用电器，记录其时间、电能值等初始值，隔段时间，再记录其时间、电能值等最后值，算得电能值差和时间差，相除即得其有功功率。 P1=W/T P1为有功功率，W为消耗电能值，T为时间差。方案三：直接用多功能表测量，测量时只要将每相电流线圈串入回路，每相电压并在负载两端即可，实验时电压线圈采用前接的方法。做实验时就选用的方案三的测量方法。用多功能表测量只用输入电流和电压就能得到三相电压、三相电流、有功功率、无功功率、功率因数、电网频率、有功电能、无功电能，方便简洁。各方案的优缺点比较：方案一的接线比较复杂，测量起来不方便，故不采用此方案。方案二在测量总功率时简单易行，读数方便，对于总功率的测量则更具优势。准确度不高，需要计算，并且影响其他用户用电，所以也不采用此方案。方案三接线简单，读数方便，测量结果也比较准确，所以实际测量时采用方案三。 3、测量原理介绍 1）、用三相多功能表测量时会用到上面12个接线端钮。分别为：Ia*, Ia, Ib*, Ib, Ic*, Ic, Ua*, Ub*, Uc*, Un, L N, 其中L 和N为给多功能表供电的电源端。原理图如下图（1）：

某公司各岗位工作分析实用表(20个文件)

工作价值观问卷作业办法 1、目的为使本公司间接人员甄选及任用时，有关工作价值观之问卷测验作业有所遵循，特订定本办法。 2、适用范围公司各部门新进人员面试时适用之。 3、作业规定 3.1 新进人员应征时，除一般口试或笔试外，尚须再进行“工作价值观问卷”测验（如附件）3.2 问卷中共有8项问题，每项问题有A、B、C、D、E、F共6个答案，各作答者可任选二个或三个答案。（最好不要超过三个），依自己认为喜好程度给予评分，每小题总分12分。例如：（A：6：6）=12分，或（A：3：4：5）=12分。 3.3 8小题之总配分和为96分，作答者作完问卷后须自行加总并验算之。分数若不等于96分，则可能加错或分配错误，可重新试算一遍，直到正确为止。分数最高者为其主价值系统。 3.4 人事部门须将测验后之结果填报“工作价值观问卷测验结果分析”（如附件二）,将作答者之工作价值体系及主价值系统标示出来(打勾)并附于面试基本资料中呈核。 4、附则 4.1 本办法由管理处制定,奉总经理呈准后,并公布实施修正时亦同. 4.2 附件名称：附件一：工作价值观问卷附件二：工作价值观问卷测验结果分析 4.3 规章沿革：制定日期：年月日生效日期：年月日附件一：工作价值观问卷一、对我个人而言，对公司的忠诚就是：总分12分（）D在不违反个人原则上，尽量支持公司的目标达成。（）C不管在顺境或逆境，均能支持公司，甚至有必要牺牲自我利益来确保公司的壮大，也在所不惜。（）B放异自己的原则，做一逢迎的人。（）E工作尽我们所能的去做，遵守指示完成工作。（）A献身于关心员工需求的公司。（）F支持能使我们成功的组织。二、我心目中所喜欢的主管是：总分12分（）E能确实告诉我工作上要做什么，应如何做，甚至能鼓励我和我一起工作的上司。（）B他很坚强，也允许我坚强的人。（）C很有主见，不经常改变心意，且坚持每个人均遵守公司规则。（）F只要我把工作做好，他从不过问。（）A相当和睦的和我一起工作，他虽是我的老板，但更像是好友。（）D允许我取得我所需要的资讯，让我用我自己的方法做我的工作。

公司各岗位工作分析实用表

工作价值观问卷作业方法 1、目的为使本公司间接人员甄选及任用时，有关工作价值观之问卷测验作业有所遵循，特订定本方法。 2、适用范围公司各部门新进人员面试时适用之。 3、作业规定 3.1 新进人员应征时，除一般口试或笔试外，尚须再进行“工作价值观问卷”测验（如附件） 3.2 问卷中共有8项问题，每项问题有A、B、C、D、E、F共6个答案，各作答者可任选二个或三个答案。（最好不要超过三个），依自己认为喜好程度给予评分，每小题总分12分。例如：（A：6+C：6）=12分，或（A：3+B：4+E：5）=12分。3.3 8小题之总配分和为96分，作答者作完问卷后须自行加总并验算之。分数若不等于96分，则可能加错或分配错误，可重新试算一遍，直到正确为止。分数最高者为其主价值系统。 3.4 人事部门须将测验后之结果填报“工作价值观问卷测验结果分析”（如附件二）,将作答者之工作价值体系及主价值系统标示出来(打勾)并附于面试差不多资料中呈核。

4、附则 4.1 本方法由治理处制定,奉总经理呈准后,并公布实施修正时亦同. 4.2 附件名称：附件一：工作价值观问卷附件二：工作价值观问卷测验结果分析 4.3 规章沿革：制定日期：年月日生效日期：年月日附件一：工作价值观问卷一、对我个人而言，对公司的忠诚确实是：总分12分（）D在不违反个人原则上，尽量支持公司的目标达成。（）C不管在顺境或逆境，均能支持公司，甚至有必要牺牲自我利益来确保公司的壮大，也在所不惜。（）B放异自己的原则，做一逢迎的人。（）E工作尽我们所能的去做，遵守指示完成工作。（）A献身于关怀职员需求的公司。

工作分析实验

实验一工作分析与职位说明书一、实验目的通过实验与实战，培养学生的全局观念和动手能力，通过学生团队的协作使学生掌握人力资源管理的职位分析技术和方法，学会职位说明书的编写与运用。二、预备知识 1．不同类型组织的组织架构； 2．组织职位的性质； 3．人力资源管理的各个职能及其关联； 4．工作分析的通用方法和综合方法； 5．职位说明书的结构和常见体例。三、实验内容 1．分析不同性质企业所处的行业背景； 2．构思工作分析的基本流程并制定工作分析程序； 3．利用工作分析方法搜集职位信息； 4．团队协作对职位工作内容进行详细描述； 5．对职位的工作内容信息进行整理、归纳并分类； 6．撰写职位说明书，包括不同层级的职位。四、实验仪器与材料 1．表1-1工作分析计划； 2．表1-2工作分析的具体项目及要点； 3．表1-3工作日志表；

4．表1-4工作分析观察提纲； 5．工作分析调查问卷； 6．工作分析面谈样本： 7．表1-5职位信息分类汇总表； 8．职位说明书范例（一）； 9．职位说明书范例（二）。以上均为纸质材料或电子文档，一般要求每人一份。五、实验程序和步骤 1．教师讲授实验内容及实验要求； 2．教师发放实验材料； 3．教师进行工作分析小组安排； 4．根据市场环境对模拟企业进行组织结构的构建，并对各个工作分析小组成员进行职务分工； 5．根据不同职位的性质选择与之对应的工作分析方法并展开分析； 6．对所收集的信息进行归类、分析和汇总； 7．编写各层级职位的职位说明书并加以完善。六、实验考核方法 1．实验内容：在完成实验后，考核学生填写的信息是否充分、完整，是否反映了该职位的实际工作职责与任职资格，所采取的工作分析方法是否恰当等。 2．实验报告：实验报告应包括实验目的、实验要求、实验方法、实验过程、实验结论、实验中存在的问题分析、实验问题的解决对策等主要内容，根据报告的撰写质量进行考核。

岗位工作职责分析表.doc

岗位工作职责分析表新工作分析的定义与结构在人力资源管理中，有一项最基础的工作，也是各职能模块运作时最关键的工作，它就是工作分析。传说只要练好了这项内功，你就可以像金钟罩铁布衫十三太保横练那样，刚猛无比，刀枪不入，纵横于HR的职场江湖：一说起招聘，你脑海里就可以浮现此岗位的关键职责和胜任要求，让你招人从此无忧;一开展培训，你就知道此岗位具体的职责与任务是什么、大概的业务流程是哪些、关键的工作步骤和原因是什么，因此你就知道要培训什么理论知识、什么专业技能、什么工作流程及方法工具;一做起绩效，你就知道此岗位的工作目的目标、岗位职责与涉及的作业流程是什么，同时也知道可以用哪些指标来衡量其工作产出，有哪些流程可以支撑指标的取数，从而再结合它部门的年度目标、工作规划进行具体的指标设计、考核取数、结果应用;它是建立企业薪酬等级结构的第一步——岗位价值评价的源头…… 工作分析之所以如此重要的，根本原因在于：管理是因事选人、育人、用人、留人，工作分析就是理清事。理事在前，管人在后，而理清事情则必须熟练掌握与运用工作分析的方法与技巧。那么到底如何才能快速有效地做好某个岗位的工作分析呢? 一个岗位的工作分析它包括两大块内容：岗位工作职责描述与岗位的任职要求，其中岗位工作职责描述是因、是输入，岗位

任职资格是果，是输出，这里面同样也体现了因事选人的思想。工作描述的方法：FAIR四角色法首先要解决的就是如何做好岗位工作职责描述?很明显，需要掌握两方面的技巧：岗位工作职责描述的步骤与工作描述的方法。首先，介绍工作描述的方法。因为任何事物一旦无法描述，就无法沟通。工作的描述的方法一般采用“动词+名词”或者“名词+动词”的结构来表示。其中，名词就是工作事项的名称;动词的采用有相应的规定，一般遵循“FAIR四角色法”。所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词：角色适用岗位层级对应的动词推动者 (Facilitate) 基层(频率高)中层了解/知晓、协助/协办、参与、协调、推动/促进、改善、传

职位分析职务分析范文

XYZ有限公司工作分析项目报告书一、公司简介与项目背景 XYZ有限公司是一家中港合资企业。公司是以生产印刷电路板为主要产品的制造型公司，现有员工近400人。公司领导与负责人力资源管理工作的人员认识到人力资源管理活动的有效性决定着未来公司的发展，决定与XYZ大学人力资源管理研究所合作，由后者承担完成“XYZ有限公司人力资源管理”项目任务，并以工作分析项目作为整体项目的基础性工作而先期进行。工作分析项目从2001年2月份开始，经过前期设计与准备、诊断、实施工作分析访谈、整理合并信息等阶段，历时5个月的时间，为XYZ公司所有岗位建立了工作说明书。二、项目设立动机与目的制造型企业较多地采用成本领先的经营战略，即最大程度地降低生产经营过程中的运营成本和管理成本，以谋求在众多竞争者中处于绝对领先或相对领先地位。相应地，制造型企业在人力资源管理政策方面则较多地以明确职责和严格控制为主要导向，这主要表现为部门间的分工界定清晰、以较为明确的工作说明书指导和界定员工的工作内容和绩效标准以及通过严格的绩效考核来控制员工的工作行为与表现。按照舒勒（Schuler）的观点，这种企业战略与人力资源管理战略、政策的内部一致性与协调性将为特定组织带来竞争优势。在竞争环境日益残酷的时代，企业应该时刻检视和调整自己的战略以适应多变环境的挑战，并且审视内部各项职能政策、实践活动是否与企业的宗旨、战略相融合。人力资源管理政策的制订应该受企业总体战略的指导和约束，同时又对企业总体战略进行有效支撑。因此，XYZ公司的人力资源管理活动也必须适应成本领先战略的要求。通过工作分析明确员工的工作职责和绩效标准以及为人力资源管理的其他活动提供强有力的支持，这也正是本次项目设立根本动机之所在。通过前一阶段的诊断分析，我们项目小组发现了存在于公司人力资源管理当中的一些问题，从而更加明确了进行工作分析的动机。归纳起来，这些问题涉及以下几个方面：（一）人力资源规划方面人力资源规划是指根据组织战略调整和经营情况对人力资源需求和供给情况进行预测以及相应地进行人力资源管理行动的过程；按照一般的观点，人力资源规划可分为短期规划（也有称短期计划）和长期规划两类。XYZ公司暂时还没有正式的人力资源规划，其短期的人力资源需求与供给计划只是由一线经理人员与人力资源管理经理人员根据经验预测，主观性较强；而且企业缺乏长期的人力资源规划。对于以生产技术和低劳动力成本为竞争优势的传统制造型企业，如果缺乏对人力资源供给和需求方面的准确预测以及长期的关注，势必会造成企业人力资源数量与质量的波动，给企业的严密控制带来冲击，相应地会带来较大的运营成本。所以在人力资源需求和供给方面较为严密的控制和关注应该可以看作是一个组织

产能负荷分析与管理

产能负荷分析与管理一、在多种少量订货式生产企业中，常常出现产销不平衡问题，这些现象可从业务人员与生管人员的种种抱怨中获悉。例如： ·业务员常挂在嘴边的话：接了订单，却不知何时可以交货；客户没有下订单，老板又施加压力。 ·生管也有话说：旺季、淡季差异太大，不知如何安排生产；生产安排到底要依据什么标准；明明订单那么多，业务员还要拼命接单、插单，怪不得交不出货。二、产能的含义及用途所谓产能，是指一个生产企业，一个工厂，一条生产线，一个生产部门或工作站，某一设备或某人，在一定时间内之生产能量；产能随作业内容不同而异，有下列几种解释： 1．机器周程产能（Machine Cycle Capacity）：纯机器加工作业，不含取放作业之生产能力，此为机器100%产能。 2．地—地产能（Floor-floor Capacity）：此为周程作业（含机器加工及取放工作周程性作业）之机器生产能力，为一理想值，但不含非周程性作业，如治夹具、调整、换刀、检验、备料等，故不可能达到。3．标准工时产能：（Std Time Capacity)：此为周程作业及非周程作业不含宽放（私事、疲劳、迟延）之生产能力，不含不良率及换模/治具此产能亦不易达到。 4．最适当产（Optimum Capacity）：此为标准工时加上不良率，换模/治具及机器故障等因素，是最可能达到的生产能力。、 5．实际产能（Yield）：制造单位实际之产出情形。三、作业/工时/产能分析图（范例）四、影响产能的因素包括 1．物料：供应情形、搬运方式等； 2．制程：工厂布置、作业方法、瓶颈现象等； 3．设备：维护工作安排、故障频率等； 4．品质：不良率，报废率等； 5．其他：准备时间、工作环境、效率等。五、综上所述，产能需要分析，其目的分为近期及远期两种，其要点为： 1 近期：确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。 2 远期：