工程项目管理
工程项目管理 Prepared on 22 November 2020
工程项目管理
本摘记由508出品，缺图。
限于508学弱们的水平和经验，错误与不足在所难免，敬请同
行批评指正。正文如下：
第二章项目管理基础
1.一般原理
1）项目：
特征：（1）唯一性/独特性：
区别一种活动是否为项目的重要标准是识别这种活动是否生产或提供特殊
的产品或服务。
（2）一次性：时间短，不重复
（3）整体性：
项目是一个整体，在配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、
质量与结构总体优化。
（4）多目标性：
项目的总目标经过分解，可以分为技术、功能、时间、成本等有时相辅相成，
有时互相制约的目标。
（5）寿命周期性：
都有始有终，方案论证，计划，实施，结束，运行与后评价。
项目的定义：
1.联合国从投资角度出发《工业项目评估手册》：一个项目是对一个投资的提案，用来创建、扩建或发展某些工业企业，以便在一定周期内增加货物的生产或社会服务。
2.建筑行业从建设角度出发：建筑项目指在批准的总体范围内进行施工，统一核算，行政上有独立的组织形式，实行统一的建设管理单位。
3.从综合角度出发：项目是在一定时间内，为了到达特定目标而调寄到一起的资源的组合，为了取得特定成果而开展的一系列相关活动。
4.美国专家：项目是在一定时间、预定范围内，需要达到预定质量水平的一项一次性任务。
项目的分类：
1.按性质分类：新建项目，扩建项目，改建项目，迁建项目，恢复项目
2.按投资方向与投资主体分类：竞争性项目（适用于收益高，调节灵敏的行业：房地产、工业、商业），投资主体是企业本身。
基础性项目（特点自然垄断，周期长，投资大，回收慢，收益水平低：能源、交通、电力、农林水利），投资主体是政府（主要）。
公益性项目（特点非营利和具有社会效益：教育、文化卫生、广播体育），投资主体为政府。
3.按项目建设规模分类：大中小（国家大中小型项目划分标准）
4.按投资用途分类：生产性建设项目，非生产性建设项目
5.按资金来源分类：国家预算拨款项目，国家拨改贷项目，银行贷款项目，企业联合投资项目，企业自筹项目，外资项目
2）项目管理
涉及三大资源：人，物，资金（项目管理的目标）
五大管理职能：计划，组织，指挥，协调，控制（项目管理如何管）
项目实施过程可分为五大阶段：概念，开发，实施，结束，应用
（项目管理人员根据各阶段特点，结合项目管理职能，进行项目的全程管理）项目管理的定义：对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，通过对人力物力财力的合理调配，实现立项时确立的目标，是融合了决策、管理、效益于一体的组织过程和方法的集合。
3）项目管理的要素和特点
（a）要素（6点）：
1.管理客体
一，组成：人财物和一系列围绕项目展开的活动
二，特征：客观性（项目客体客观存在，在管理时要注意客观性）系统性（项目本身就是一个系统，并可能为大系统中的一个小系统，管理中
要运用系统方法进行系统管理）
规律性（有始有终，符合自身发展规律）
可控性（项目能接受管理主体通过各种手段发出的信息，达到既定目标）
三、定义：能够被管理主体控制的一个已经立项、实施的项目寿命周期内涉及到的全部
人力物力财力资源，以及资源的组织和流动。
2.管理主体
一、定义：管理者群体组成的工作集体（管理机构）。
二、重要性：决定管理的性质；决定项目管理的发展；管理者的水平决定项目的实现程
度与管理效益
三、特征：权力与责任并行，权力是必要条件，与责任并行，权力的获得通过法律或规
则；能力是必要条件，能力包括领导、指挥、技术、业务、组织、号召、个人
魅力等，最重要的是领导与指挥才能。
3.管理信息
该信息指与项目有关的一切事物动态变化、相互联系、相互作用所表达的内容。
4.管理目的
在有限条件下完成预定技术、经济、时间等目标。
5.管理任务
创造和保持使项目顺利完成的环境与条件，针对环境与条件，通过计划、组织、指挥、
协调与控制使之有利于项目的运行。
6.管理核心
决策
（b）特点（3点）
1.项目计划是管理的基础
2.离不开项目团队的组织，高效的项目管理需要：高效的团队；良好的运行机制；优秀项目
经理
3..控制使管理的基本内容，根据计划和目标要求监督控制项目进程并保障项目的正常
进行。
4）项目管理层次（结构）
(a)总体角度划分
1.宏观管理：国家通过投资政策、重大项目计划进行管理
2.中观管理：产业、行业、部门进行的管理
3.微观管理：对项目本身的管理
(b)微观角度划分
1.高级管理：处理项目外部事物，如与政府、供应商、业主的联系
2.中级管理：处理项目的关键工作，协调内外矛盾
3.基层管理：处理各种具体事物
(c)从寿命周期划分
1.规划性层：属于概念阶段，每个决定影响项目的发展（决定做什么）
2.战略性层：属与开发阶段，形成实施阶段的核心（如何做）
3.战术性层：属于实施阶段（做）
(d)按工作分解划分
1.顶层管理：最高决策层
2.分类管理：按工作或知识进行分类
3.具体管理：分类后的具体管理
5）项目管理环境
(a)项目寿命周期及阶段管理内容
寿命周期（概念开发实施结束应用）
1.概念阶段：进行项目策划，提出项目建议书，对项目进行调查研究（包括可行性分析，
方案论证），确定项目的经济与社会效益，建立初期项目管理机构。
成果：可行性研究报告与立项任务书
管理内容：组织方案、项目定义、立项管理
2.开发阶段：建立完善的项目管理机构，确定各项必要任务和相应技术，编制项目实施计
划，进行资源上的准备，是成功实施的基础。
任务：实施前的技术经济准备
成果：计划技术文件、机构设置
管理内容：组织好技术人财物的准备工作与相应管理
3.实施阶段：按计划全面实施，管理上要注意对资源、项目的建设环境的管理和调控，保
证项目能够正常实施。
任务：实施
成果：基本实施
管理内容：功能成本进度计划的管理
4.结束阶段：按预定目标进行试运行，对项目进行验收，交付业主使用。
任务：按计划结束
成果：交付验收报告
管理内容：总结、交付使用
5.应用阶段：进行人员培训，项目硬件环境的维护，对项目进行全面评价（采用实际数据
对项目进行经济与技术分析），总结经验教训，为新项目的决策与实施管理提
出建议。
任务：后评价成果：后评价报告，保证正常使用硬件环境
管理内容：硬件环境维护、人员培训
(b)项目相关者
（1）定义：可能受到项目影响的人或组织
（2）重要相关者：客户方面最高主管；项目管理委员会；客户方经理需要判断：相关者中的支持者与反对者etc
(c)项目组织性
(d)项目管理方法与技巧
(e)社会经济环境
了解经济环境（主要指项目实现条件、标准、法律法规、政策变化）对项目的影响。
6）项目管理过程
启动、规划（确定目标，完成方案设计）、执行（协调资源，事先规划）、控制（检查进度质量与预算执行情况）
项目范围与成果交付
1）项目界定：
1.对业主而言投入的资源较大，完成质量有较大影响
2.重要部门或权威人员指定的具有典型意义的任务
3.需要多部门多专业共同参与的任务
具备以上特点的任务可以直接界定为项目。
不具备以上特点的任务按以下步骤判断：
是否重要、复杂、投入产出大——是否有单次性——时间资金预算是否有要求——是否有明确成果可供鉴定——若以上都为“是”，则界定该任务为项目。
2）项目范围的确定：
进一步确定成功完成项目必须完成的工作：
项目基本目标；为什么要做；必须做的工作；何时完成；需要什么资源；如何评价；在何处进行；那些工作可以省略；预期成果有哪些。
WBS：
目的：将项目分解为子项目，子项目分解为工作单元，工作单元分解为易于管理的工作包。原理：将复杂问题简化为相对简单的小问题，分层次解决。
作用：项目周期与进度估算，定员定工作，定任务和目标，定预算与计划，大型项目按工作分解（合同与项目管理的依据）来签订合同并进行项目管理。
方法小组讨论，问卷调查，个别会见交流
项目分解框图项目----子项目-----工作区----工作任务----工作包
对工作包的要求
1.特定的，可确定的，可交付的独立单元
2.本工作组与其他工作包有明确关系
3.工作包的任务，责任能落实到单位和人
4.有明确的计划日程，并与项目计划日程有明确关系
5.能够并有实际的预算与资源需求，有确定交付状态
工作分解词典
工作分解完成后形成的技术文件------框架文件
包括：WBS单元编写说明；
单元的标识，定义，目标的说明；
单元计划产生的费用，完成的工作量说明；
单元间的相关系说明；
OBS----组织分解结构
CBS----成本分解结构
RBS----风险分解结构
WBS+OBS-----责任矩阵
WBS+CBS-----账户（费用）矩阵
WBS+RBS-----风险矩阵
项目范围成果交付
项目的工作结构分解
项目交付的成果要求
1.可测量有形的可验证
2.必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果
3.符合SMART原则
S specific 明确性
M measurable 可度量性
A achievable 可完成性
R relevant 相关性
T traceable 可跟踪性
wbs-obs
纵坐标obs 设计部
组织工艺部
制造部
wbs-cbs 人工管理/技术/工人
费用
材料器械/材料
wbs-rbs
内部技术/资源/战略
风险
外部客户/承包商
第三章项目的经济效果评价
资金的时间价值与等值计算
利息：占用资金所付出的代价，资金的增值部分从广义看利息是指资金通过生产经营活动后的增值的部分。（绝对尺度）
利率：一定时间内，利息额与原资金额之比（相对尺度）
计息周期：计息的时间单位（年季月周）
计息方法：
单利： F=P(i+i×n)
F：本利和
P：本金
i：利率
n：计息周期
复利： F=P(i+i)n
F：本利和
P：本金
i：利率
n：计息周期
箭头朝上资金流入，箭头朝下资金流出
建设阶段
投产阶段
稳产阶段
回收阶段
现金流量图
复利的等值计算
a.一次支付.终值公式
F=P(1+i)n
式中(1+i)n 一次支付终值系数
简记为：(F/ 求F已知一次支付.现值公式
P=F(1+i)n
式中(1+i)n 一次支付现值系数
简记为：(P/等额支付终值公式
F=A+A(1+i)n+
式中(1+i)n-1 /i 等额支付现值系数
简记为：(P/判据：1.单一方案：NPV≥0，可接受
2.多方案：取最大值
净年值
NPV=∑[(CI?CO)（i+1）?t]
n
t=0
判据同上
费用现值（年值）
PC=∑[CO t（1+i）?t]
n
i=1
AC=∑[CO t(1+i)?t]
n
i=0
（A/P,i，n）
多方案取PC，AC小者
投资收益率法
从静态的角度考察项目的收益率大小，反馈在正常生产年份，项目的盈利水平，获利大小
R=Y
=
S?C?T
R：投资收益率
Y：年利润
S：年销售收入
K：总投资
C：年经营成本（不含折旧）
T：年税金
判据：R≥部门或行业规定的基准收益率，则可接受内部收益率法：
内部收益率：整个项目寿命期内，各年净现金流量累计和等于零时的折现率
NPV=∑
(CI?CO)t
（1+IRR）t
=0
n
i=0
IRR：内部收益率 IRR（反映的是项目的最大盈利能力）（投资效率）
判据：IRR≥i0（部门，行业规定的基准收益率）
IRR=i1+
NPV1
NPV1+NPV2
(i2?i1)
i1：等净现值接近于零的正值时的折现率i2：等净现值接近于零的负值时的折现率NPV1：
NPV2：
净现值指数法
NPVI=NPV/Kp
Kp：项目总投资现值
NPVI：净现值指数
反应单位投资现值所能实现的净现值大小判断准则：单一方案：NPVI≥0
多方案：选择净现值指数大的方案投资回收期法
定义：反应投资回收速度的重要指标，通过项目的净收益（含利润，折旧等）来收回总投资（包括建设投资和流动资金投资）所需要的时间，一般从投资开始年计算。
静态投资回收期法
0t p
0t =-∑=T CO CI ）（ p T ：静态投资回收期
p T =累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量
判据：p T ≤b T （b T :国家或行业规定的静态基准投资回收期）
动态投资回收期法
0i 1t
-0
t p 0t *
=+-∑=）（）（T CO CI *p T ：动态投资回收期
*p T =累计净现金流量现值开始出现正值的年份数-1+上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值
判据：*p T ≤*b T (*
b T :国家或行业规定的静态基准投资回收期)
贷款偿还期法
利用净收益总额（净利润，折旧）来偿还贷款本息所需时间。
∑=++=T E D NP I 0t t t t ）（
T ：偿还期
I ：贷款本息
t NP ：t 年净利润
t D ：t 年折旧
t E ：t 年其他收益
一个项目的贷款偿还期不应超过贷方限定的偿还期限
不确定性分析：
1、盈亏平衡分析
Q ：产量（销量）
S ：销售收入
C ：生产总成本
销售收入=固定成本+变动成本
Q C C PQ v f +=
P ：单位产品价格
f C ：固定成本总和
v C ：单位产品变动成本
盈亏平衡点的产量
）（v f -/*C P C Q =
盈亏平衡点的销售收入
)/(*f v C P PC S -=
盈亏平衡点的生产能力
%100)/(%100/**00?-=?=Q C P C Q Q E v f
其中 0Q :项目设计生产能力
盈亏平衡点价格
0f v /*Q C C P +=
盈亏平衡点单位产品变动成本
0f v /*Q C P C -=
考虑税金公式变为
Q C C Q T P v f )-+=（
盈亏平衡点的产量
）（T C P C Q --/*v f =
盈亏平衡点的销售收入
)/(*f T C P PC S v --=
盈亏平衡点的生产能力
%100)/(%100/**00?--=?=Q T C P C Q Q E v f
其中 0Q :项目设计生产能力
盈亏平衡点价格
0f v /*Q C C T P ++=
盈亏平衡点单位产品变动成本
0f v /*Q C T P C --=
判据：平衡点的产量、销售收入、生产能力利用率、单位价格越高，变动成本越低，项目风险越大。
例：生产能力100件/年，每件6万元，固定成本总额80万，单位产品变动成本每件4万，税1000元/件，要求盈亏平衡生产能力利用率在50%以下，评价风险。
）（T C P C Q --/*v f ==42（件）
%100)/(%100/**00?--=?=Q T C P C Q Q E v f =42%
0f v /*Q C C T P ++==（万元/件）
2、敏感性分析
3、概率分析
定义：研究不确定因素、风险因素按照一定概率变动时，对项目经济评价指标影响
的一种定量风险分析方法。
具体步骤：
（1）选择一个或几个不确定因素作为概率分析对象。
（2）在对项目有用的范围内确定未来可能的状态与这种状态可能发生的概率。
（3）计算项目经济指标的期望值)(x E 、方差)()(2x x Var σ=与变异系数)()
(x E x CV σ=。
取期望值大、方差小、变异系数小的方案。
（4）对项目进行风险分析。
例：某项目有ABC 三种互斥方案，不确定因素为市场销路（概率：差，一般，好），项目指标为NPV （万元），A 方案（差2000，一般2500，好3000），B 方案（0,2500,5000），C 方案（1000,2800,3700）。
第四章项目的计划：
计划方法：
甘特图（横道图Gantt Chart ）
计划评审技术（PERP ）——概率型网络计划技术
关键路线法（CPM ）——确定型网络计划技术
网络计划技术 etc
●PERP 与CPM 的——相同点：（1）以网络形式表现各项工作内容进度与先后逻辑关系。
（2）通过网路分析计算时间参数，确定关键活动与关键线路，利用时间差调整与优化网络。
（3）考虑资源与成本，得到综合优化的项目计划方案。
——不同点：（1）CPM是在作业时间确定的基础上定义的，是确定的，PERP
的作业时间基于概率估计，是不确定的。
（2）CPM重视工程的成本分析与控制，PERP重视项目时间。
（3）CPM用于工程类项目（建筑、机械制造、生产线etc）， PERP用于新产品的开发设计研究等一时间为主线的项目。
●网络计划技术：
1. 定义：运用运筹学原理与网络理论，在计划管理中以网络图的形式安排工程计划、控
制工程进度与费用，使项目管理达到预期目标。
2. 基本形式：
3. 三要素：工作、条件、线路。
△工作（活动）：用箭线表示。
①实箭线（表示在活动中消耗资源，包括物质资源与时间）。这里的活动可以指
一般工作：由于技术间歇引起的等待。
实施项目管理的具体做法与 典型经验
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
提高工程项目管理水平的八个建议
提高工程项目管理水平的八个建议 美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。 一、项目组概述 作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点 图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图
进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构。 项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的 图2 典型的某项目业主项目组组织机构图 不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。 图3 工程公司典型的项目组与专业职能部室间的矩阵组织关系
工程项目管理工作总结
工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，
并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料
工程施工管理部工作职责
工程管理部部门工作职责 1、服从公司统一安排，对总经理（分管副总经理）负责。 2、负责南三大桥公司和国力房地产公司的工程管理工作。 3、在总工程师或（技术负责人）的领导下，贯彻执行国家和交通部、建设部技术标准、技术规范，组织编制项目各种技术规范、技术规定、技术要求、工程变更管理办法、质量管理制度及质量管理措施，参与工程项目的招投标工作等。 4、负责项目的各种技术准备工作（初步设计、施工图的审查）；跟踪施工图设计的全过程，配合设计单位做好施工图的技术交底和图纸会审及后期服务工作。 5、在项目开工前，做好建设工程的复测和联测工作，复核征地红线图，作好征地的放线和界桩埋设工作。 6、准备好各种工程管理用表，审核监理工作表格。 7、审核承包人的施工组织设计，检查施工单位进场情况，包括进场的人员、设备及场地建设等。 8、负责工程变更的意向、方案论证，变更设计的初审，变更工程数量的审核和全过程跟踪。 9、负责施工现场的协调工作；组织技术公关，严格施工工艺，确保工程的施工质量；解决施工中发生的质量问题。 10、协调、检查、监督监理单位的工作，做好工程的“三大”控制，文明施工；搞好安全生产的检查及管理工作。 11、组织工程人员参观、学习、培训，提高工程管理人员的业务水平。
12、掌握、核查施工单位月度完成工程量，做好计量支付工作。 13、负责工程建设的资料收集和整理送档工作；组织工程的交工验收，参与整理工程技术档案及竣工文件的编制工作。 14、负责本项目施工合同的结算工作。 15、按交工验收报告的意见组织纠正工程缺陷，组织工程竣工验收。 16、积极配合协助其他部门的工作。 17、积极完成公司领导交办的其他事项。
加强工程项目内部管理
加强工程项目内部管理 摘要：项目管理是建筑施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。本文主要从加强企业内部管理出发，分别从成本控制、安全质量管理、合同管理、工程计量管理等方面进行了认真分析阐述，并提出了应对策略。 关键字：加强；建筑施工企业；内部管理 1 建筑施工企业项目管理现状及分析 随着经济全球化的发展，建筑市场的竞争日趋激烈，业主的要求越来越高，工期越来越短，多数项目边设计边施工，传统的项目管理方式已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的矛盾逐渐暴露出来。 1.1 承发包双方基于自身利益，低价中标方式已成为不争的事实 招标是为建设单位选择资质高信誉好的施工企业，从而达到招投标方双赢的目的。然而建筑市场的不规范报价竞争方式愈演愈烈，招标单位不再坚持全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，最低价中标成了发包商的首选。同时，由于建筑市场激烈的竞争，投标方为了生存，不得不让利垫资，扭曲了招投标的真正意义，施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。 1.2 资金短缺成为制约项目发展的瓶颈 市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得施工企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往使生产经营管理举步维艰，严重制约了工程项目的发展。 1.3 施工阶段对工程造价的控制力度不够 由于国家基础建设的需求，多数施工项目属于边设计边施工，一方面施工图纸未全部到位，另一方面，工期要求紧，“先干后变”的情况不可避免的发生，加剧了合同外工程数量的增加，变更设计的出现，甚至导致工程施工完毕，无人确认工程量的情况，导致工程造价突破概算。 1.4 管理模式混乱，管理人员经济意识淡薄 目前，我国施工企业整体管理水平不高，职责权限不清，同时项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制，项目管理人员经济意识淡薄，如：技术人员
工程项目管理工作的基本职责
工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。
6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;
7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
工程项目管理部工作流程
工程项目管理部工作流 程 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
项目管理部工作流程 目录 第一章文件收发及信息沟通流程 .......................................................................... 错误!未定义书签。 第一节项目管理部信息沟通、传递流程 ....................................................... 错误!未定义书签。 第二节现场工作联系流程.............................................................................. 错误!未定义书签。 第三节现场签证工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第四节收发文件工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。第二章项目管理组现场工作流程 .......................................................................... 错误!未定义书签。 第一节零星工程签证工作流程....................................................................... 错误!未定义书签。 第二节重点部位、重要隐蔽工程验收工作流程 ........................................... 错误!未定义书签。 第三节工地三方联合检查工作流程............................................................... 错误!未定义书签。 第四节样板间（件）验收工作流程............................................................... 错误!未定义书签。 第五节羡慕管理部档案管理工作流程........................................................... 错误!未定义书签。第三章对监理、施工单位发函的标准文本式样 .................................................. 错误!未定义书签。第四章进度控制工作流程 ...................................................................................... 错误!未定义书签。 第一节进度计划工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第二节施工阶段的进度控制工作流程........................................................... 错误!未定义书签。 第三节工程延期的处理................................................................................... 错误!未定义书签。第五章质量控制流程 .............................................................................................. 错误!未定义书签。 第一节工程质量控制的目标........................................................................... 错误!未定义书签。 第二节质量控制流程....................................................................................... 错误!未定义书签。第六章安全控制工作流程 ...................................................................................... 错误!未定义书签。 第一节安全控制的工作任务........................................................................... 错误!未定义书签。 第二节安全控制工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第三节安全文明施工管理控制点................................................................... 错误!未定义书签。 第四节安全控制的旁站范围及内容............................................................... 错误!未定义书签。
建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法
创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、
发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行
如何加强工程项目管理中的纪检监察工作
如何加强工程项目管理中的纪检监察工作 发表时间：2019-06-13T11:27:40.100Z 来源：《基层建设》2019年第8期作者：魏翠龙 [导读] 摘要：纪检监察工作是确保工程项目良好开展的前提，也是增加工程建设投资效益的一种重要途径。 身份证号：13010219821007XXXX 摘要：纪检监察工作是确保工程项目良好开展的前提，也是增加工程建设投资效益的一种重要途径。要搞好这项工作要在三个方面下工夫：一是加强思想建设，提高管理人员的免疫力；二是加强制度建设，提高纪检监察的保障力；三是加强队伍建设，提高纪检监察的执行力。通过加强纪检监察工作，保证工程质量，促进企业有效发展。 关键词：工程项目；管理；纪检监察 引言 工程项目管理中的纪检监察工作的工作性质具有特殊性，在工程项目管理中的意义十分重大，其管理职能也具有无可替代的作用。在工程项目的管理中，加强纪检监察工作自身的建设的重要性不言而喻。纪检监察工作的自身建设能不能搞好直接关系到项目本身，与此同时，也关系到整个行业的总体形象。因此，要认真做好工程项目管理中的纪检监察工作，做到提前防治，发现早治，标本兼治，只有将工程项目管理中的纪检监察工作做到位，才能促进整个行业的不断发展。 1概述 纪检监察作为党的纪律检察机关和政府的检察部门行使的两种职能，认真履行纪检监察的职责对党的健康发展有着重要的作用和意义。我国经济发展现正处于过渡时期，由传统的计划经济体制转向社会主义市场经济体制，市场经济自身固有的缺陷和各项相关法律的不健全，产生了很多不良的市场行为，特别是在关乎民生的工程项目施工工作中，纪检监察工作作为保证工程项目健康稳定运行的关键，发挥着举足轻重的作用。如何做好工程项目建设中的纪检监察工作，是工程项目管理者不容忽视的重要问题。 2工程项目管理中的纪检监督工作中存在的问题 2.1思想意识方面 经济的快速发展，推动了工程项目的不断增多，致使很多工程项目建设的管理方面出现松懈不严谨的现象。很多工程项目在施工过程中缺少长远发展的规划，没有忧患和进取意识，“等靠要”思想普遍存在，对于工程施工全过程中的质量监督检查意识不健全。此外，从党的大局出发，围绕中心，服务全局的思想观念没有得到科学正确的理解和认知。 2.2工作体制方面 工程项目管理是一项综合化、系统化的工作，需要建立科学完善的工作体制做支撑。就目前状况而言，大多数纪检监察部门还没有形成科学的工作体制系统，工作方法依然不科学，对于管理的各项措施也没有做到有效的落实，很多指令只是纸上谈兵，没有真正的落实完善，对于工程的各项进程也难以达到工程方案的预期效果。 2.3部门管理方面 在现行的部门管理之间，很多部门机构繁冗复杂，监督检查工作得不到全面开展。同部门同级别的党委副职的初次核查和同级党委的监督管理等工作基本上没有落实到位；对于基层部门来说，基层的纪检监察机构存在着很多兼容职位，没有专一化的职位，缺少专门的责任管理，致使工作的放心分散，严重阻碍了纪检监察部门监督检查工作的开展。 2.4职能体现方面 机构的繁冗必然导致各部门之间工作职能的混乱，职能发生错位，对于本职位的职责不精通，不专一，注重一体化模式，把工作全权管理，综合发挥，没有明显的职责划分，分工不细致不清晰，在实际的工作中形成“事事负责、各项主抓”的现象，加上职能监督工作的缺失，造成各部门的职能作用得不到充分的发挥。 3加强工程项目管理中的纪检监察工作的方法 3.1建立纪检监察工作的长效机制，为项目产生经营服务 建立健全纪检监察工作领导机构，始终坚持服务于生产经营，不断提升纪检监察干部的组织力，实现生产目标。更重要的是，要善于设计由各个部门参与的主题活动，发挥在党风廉政建设中的组织协调力；要善于通过有效载体，提升组织的影响力；要善于把上级的政策与本项目实际相结合，把基层情况转变为上级决策的依据。 3.2组建一支有能力的纪检监察干部 纪检监察干部要有一定的监察能力，把依法行政和行政效率作为切入点；具有参与能力，善于把党风廉政建设与项目管理工作融会贯通；注重源头建设，努力保障项目生产经营的完成；讲究方法，纪律条规娴熟，执行纪律既敢于碰硬又讲究技巧；具有办案能力，判断果断，程序清晰，经得起历史检验。提高宣传力度，形成项目纪检监察工作的氛围。要抓住热点难点疑点，引起共鸣；要教育引导，举一反三活，提醒诫勉；用先进典型激励，用身边最生动、最亲切、最感人、最能起激励作用的实例鼓舞和激励干部，形成良好的舆论氛围。深入生产一线，做好调查研究，充分发挥纪检监察的职能作用。 3.3实行并坚持项目纪工委与劳人部门监督联席会议制度 坚持每季度至少召开一次，会议要有明确的主题和重点，从而加强主动监督。联席会议，把监督关口前移，对进一步做好科、队级干部的诫勉谈话、提高领导干部民主生活会质量、对领导干部工作中出现的问题进行了深入研究，并制定了具体措施。 3.4建立谈话教育制度 纪检监察工作中对于违纪行为要以安慰教育的方式进行劝导，从员工的内心入手，让员工学会自觉改正并严于律己。用最亲切、最有激励作用的理论来指导员工工作，形成融洽和谐的舆论氛围，而且通过参加员工、部门干部的培训和考核进行跟踪督察了解，确保纪检监察工作落实到位。 3.5加大对招投标工作的管理制度 对于招投标工作的开展，要制定严格的制度措施，保证招投标工作在进行过程中的公平性、公开化、透明化，不允许领导干部插手涉足，从始至终，严格按照法律规定的程序进行开展，安排专门的部门或监督机构进行及时监管，体现出纪检监察工作的严肃性、法定性以及监督性，同时对于招投标工作的各项费用支出也要做严格的审查核算，完善权责制度，对于违规行为要按照纪检部门规定的条例进行处
2020工程项目管理年终工作总结
2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良
项目管理部部门职责及岗位说明 (1)
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。
7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；
建设工程项目管理的方法10
建设工程项目管理的方法 摘要：建设工程项目是数量最多最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 关键词：项目管理：工程管理 1 问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经
工程项目管理年终工作总结3篇
2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面
工程项目管理工作流程
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
工程项目管理部管理手册
1.导言 为了加强上海五冶广东韶钢项目工程管理部综合管理能力，提高自身综合素质，编制上海五冶广东韶钢工程项目管理部员工手册，望各部门人员遵照执行。执行日期从2004年4月1日开始。 1.1编制员工手册的指导思想 要求项目部人员建立以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心，以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 1.2编制员工手册所体现的管理理念 给我一个空间，我就能求实、创新，充分散发管理能量。 1.3编制员工手册的目的：完成如下管理过程 建立散发性思维管理→收缩性节点界面管理→标准程序化管理。
2.项目部规章制度 2.1遵守、执行国家和工程所在地政府有关法律、法规及政策，执行公司各项管理制度及建设单位的有关规章制度，认真执行项目部颁发的各项管理办法，作好管理办法中涉及各不满人员的工作。 2.2项目部各人员均以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心；以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 2.3项目部各人员认真严格履行各自职责，各自处理好相关管理界面衔接问题。各部门、各岗位办事人员任何时候不得推诿，主动作好相关补台管理工作。各岗位工作均有相关质量记录。 2.4项目部各岗位人员按时、准确地完成其工作，需涉及相关人员的配合工作，相互之间均有互相监督、考核的权利。考核结果每月30日前报各主管领导。 2.5在工作上，提倡各岗位人员建立认真思考，不找客观原因，多找主观原因，如何努力将工作做得更好的思想；在工作收入方面做到不相互攀比，以检查自己工作是否到位、完善为准绳。 2.6涉及对外经济活动的人员，本着廉洁、节约、把握好层次、分寸，以最少的支出获得最大限度的效果。材料、机具、维修等询价采购，应由办公室组织一人协助办理。 2.7项目部印章管理采用项目经理授权委托专人管理，其他人员使用印章进行登记。 2.8 项目部各人对项目部的无形资产及经济情况均有权利和义务进行保密，并有相应的保密措施。 2.9各人自身严明纪律，做到有事外出请假。 2.10管理人员外调，到办公室主动办理办公用品、借阅的规范、标准、资料退还手续、工作资料移交手续及调动会签手续后，才得离开。
工程项目管理思路
工程项目管理思路 一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的“龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果“龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目第一管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内
工程项目管理工作总结
项目总结 一、概述 经过2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段： （一）投标签约阶段 （二）施工准备阶段 （三）施工阶段 （四）验收交工与结算阶段 （五）售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、对我方投标书进行透解性分析。 2、对我方所施工项目进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。