技术研发人员KPI绩效量化指标考核

技术研发人员KPI绩效量化指标考核
技术研发人员KPI绩效量化指标考核

技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标

4. 2 研发部关键绩效考核指标

4.3 技术部经理绩效考核指标量表

4.4 研发部经理绩效考核指标量表

4.5 技术研发人员绩效考核方案

第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标

5.2 供应部关键绩效考核指标

5.3 采购部经理绩效考核指标量表

5.4 供应部经理绩效考核指标量表

5.5 采购人员绩效考核实施方案

公司KPI关键绩效考核指标库

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

最全绩效考核KPI指标库

(按职能排列) 人事·绩效考核_HR 最全绩效考核KPI 指标库 本文档介绍了最全绩效考核思路和内容,对企业人事管理有借 鉴意义,便于学习和使用,下载后可查阅详细内容。 Personnel Performance Appraisal HR KPI Index Base of Full Performance Appraisal (by function)

目录 生产 (7) 生产经理 (8) 生产线和工艺维修总监 (9) 维修总监 (10) 工程经理 (11) 产品经理——生产 (13) 质量服务经理 (14) 生产经理助理 (15) 仓储经理助理 (16) 业务经理 (17) 生产主管 (18) 生产主管-非技术 (19) 罐包装主管 (21) 容器生产主管 (22) 项目工程师 (23) 设计工程师 (24) 质量控制工程师 (25) 工程专家 (26) 业务企划专家 (27) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (28) 生产技师 (29)

研发 (30) 研发总监 (31) 研发经理 (32) 研发支持经理 (34) 设备主管 (36) 设备工程师 (38) 研发工程师 (39) 研发技师负责人 (41) 安全技师负责人 (43) 技师组长 (44) 机械专家 (45) 实验室服务技师 (46) 信息技师 (47) 信息助理 (48) 资料技术员 (49) 研究员 (50) 化学研究员 (52) 营养研究员 (56) 销售 (57) 销售总经理——系统销售 (58) 销售支持总监 (59) 政府销售总监 (60)

销售副总经理 (63) 金融服务经理 (64) 市场调研经理 (65) 销售工程师 (66) 大客户代表 (67) 分类经理助理 (68) 客户关系专家 (69) 消费市场分析师 (70) 销售代表 (71) 客户执行员 (72) 财务 (74) 首席财政官 (75) 财务部总经理 (76) 企业税务总监 (77) 财务副经理 (78) 收入帐目主管 (79) 总会计师 (80) 经济师 (85) 数字分析师 (90) 预算分析师-财政 (91) 预算分析师 (92)

kpi绩效考核范本

某某某某公司 KPI绩效考核指标样本 1 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率指标解释:是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标,即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划,考核 数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际税后累计计划完成率。利润指标完成数进行统计考核,在 8 报告期后日内报送人力资源部。(报告期实际税后利润完成数÷计算公式:报告期税后利润考核指标)100% ×数。统计口径: 1=(当月实际利润完成数÷)当月利润指标完成率当月利润指标 考)100% 。核×2=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指)月度累计税后利润指标完成率)100% 。标考核×3=(年度实际利润完成数÷)年度税后利润指标完成率年度利润指标考)100% 。核× 2、主营销售收入(不含税)指标完成率指标解释:是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标,

通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考 核方法,即实际完成主 数据来源:由资产财务部营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。8定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计,在报告期后(报告期实际主营销售收入完成数÷日内报送人力资源部。报告期计算公式:)100% 。主营销售收入考核指标数×统计口径: 1=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考)当月销售收入指标完成率)100% 。核数×2=(报告期实际主营销售收入数÷报告)月度累计主营销售收入指标完成率期主营销售收入 )100% 。指标考核数×3=(年度主营销售收入数÷)年度主营销售收入指标完成率年度主营销售收) ×入计划指标100% 。 3、收款计划完成率(应收帐款降低率) 指标解释:是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标,通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划,对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核;特殊合同按预算计划进行考核;计划外回收资金,分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款,继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值,年

绩效考核KPI指标大全59323

第一节总经理 考核指标 指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体 绩效任务绩效80% 销售收入10% 保证公司年度经营 目标的实现 是否达到董事会下达的 销售收入指标 董事会利润额10% 满足股东盈利性要 求 是否达到董事会下达年 度利润指标(否决性指 标) 董事会市场占有率10% 保证长期利润的实 现 是否达到董事会下达的 市场占有率的指标 董事会应收账款10% 保证合理的现金流 量,防止财务危机 应收账款周转率=销售 收入/当年平均应收账 款:大于次 董事会 重要任务完成率 10% 董事会下达的其他 任务,如上市等 任务目标与完成情况对 比 董事会 管理绩效10% 预算控制4% 保证公司预算的计 划性 不超过董事会批准预算董事会 关键人员流失率 3% 合格证公司人才的 稳定性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于% 董事会 全员劳动生产率 3% 提高生产效率和经 营效率 劳动生产率(=销售收入 /全员人数)较上年提 高% 董事会 能力0%能力素质 董事会 副总经理、总工

第二节生产部副经理考核指标: 指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体 绩效任务绩 效 采购及时率 10% 及时供货,满足 生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值× 100%不低于% 总经理 产品供货及时 率10% 及时供货,提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100%不低于% (否决性指标) 总经理 开箱合格率 10% 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100% 不低于% 总经理废品率10% 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=(生产投入—生 产产出)/ 生产投入× 100%不低于% 总经理 半成品库存周 转天数10% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360天 /(材料/半成品/平均库存) 不高于天 总经理 重要任务完成 情况20% 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 总经理 预算制定、执行 情况 控制费用,降低 成本 是否按预算制度来使用 资金,是否有超预算的情 况 总经理 全厂有无重大 安全事故3% 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标,年终考核确 定设备事故的损失金额, 年终考核(否决性指标) 总经理 管理绩 效 关键人员流失 率3% 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于% 总经理 下属行为管理 4% 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 总经理 (人力资 源统计 数据) 周边绩 效5% 预算控制情况 4% 控制费用,降低 成本 是否按预算制度来使用 资金,是否有超预算的情 况 总经理 其他副 总经理

KPI绩效考核实施细则

K P I绩效考核实施细则 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

雅倩化妆品有限公司 人力资源/行政部文件 雅倩人字HR/PX/03/002 签发人:批准人: KPI绩效考核实施细则 一、目的 为贯彻“公司经营目标,由各部门/层级/职称位加以展开,积极达成”之自主、自律管理理念,经由①目标责任(KPI)考核,②主管配合度(表现)考核③提(报)案等三种考核方式,由人评会综合评定后,与从业人员各个人之薪资挂钩,以调动岗位工作积极性,达成客户满 意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界,特制定本办法。 二、范围 1、本公司员工,除第2项外,皆一体适用之。 2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。 三.权责 1、KPI相关资料自订:被考核者员工 2、KPI相关资料审核:上级直接主管 3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会 四.作业流程图(附件一) 五、KPI绩效考核各段作业时间表(附件二) 六.具体作业内容 1设定阶段: A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应 负责完成之重点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001)

a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C) 栏必须遵循从大到小的原则进行,且于设栏位签名。 B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项: a、充分展开公司/部门目标,不可有落差 (要与公司及部门各月度 之目标及预算相结合)。 b、分析了解本身实绩及弱点、缺失,以据实订定(做不到的事不能列入)。 C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 d、明确预定工作项目、完工段落(可查核点)及预订完工日期。 e、应达成目标之时间安排。 f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 g、授权事项与范围,应明确清楚。 h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方 式开立)以力求责任归属之明确化(如部门内工作交(请)办单 〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。 2、转入KPI考核 A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后 ,26-28日由上级直接 主管指定转入“个人KPI责任考核表(KPI-002)”之项目。 a、转入KPI考核表之项目原则上为3~5项. b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填 入由上级直接主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的 两个项目:①“当月工作计划”,即扣除已列入KPI的“当月工 作计划”,(其计算公式为未完成件数,其目标值自订为 “≤”项)。②上级交办事项(其计算公式为未完成件数,其 目标值自订“≤”项)。 B、“个人KPI责任考核表(KPI-002)”内目标值之自订栏由被考核者 自订,“审订”栏位由上级直接主管审订,在目标值之比重栏,由 上直接主管依当月任务之重要性予以评定,(如64分之15)并须 向当事人说明评比原由,以增强双方工作之默认。并送各部门 「KPI小组」联络员转部门负责人“核定”后,将“月度工作计划 表(KPI-001)”、“个人KPI责任考核表(KPI-002)”资料原件 于29日送人力资源/行政部KPI小组存档(如个人当月未做好或未 经核定KPI指标者,该月个人KPI成绩以零分计算)。 C、如遇有争议:①如属部门内除上级直接主管外,还有部门负责人 的,由部门负责人核定;②如属部门内上级直接主管为部门负责人 的,于每月8日由人力资源/行政部KPI小组提交“KPI人评会”核 定,(具体参照人评会运作实施细则(雅倩人字HR/PX/03/003)) 执行)。 3、自评阶段

最全绩效考核KPI指标库

KPI指标库 (按职能排列) 目录 生产3 生产经理4 生产线和工艺维修总监5 维修总监6 工程经理7 产品经理——生产9 质量服务经理10 生产经理助理11 仓储经理助理12 业务经理13 生产主管14 生产主管-非技术15 罐包装主管17 容器生产主管18 项目工程师19 设计工程师20 质量控制工程师21 工程专家22 业务企划专家23 制造工程师-制作、计划、程序安排24

生产技师25 研发27 研发总监27 研发经理28 研发支持经理30 设备主管32 设备工程师34 研发工程师35 研发技师负责人37 安全技师负责人39 技师组长40 机械专家41 实验室服务技师42 信息技师43 信息助理44 资料技术员45 研究员46 化学研究员48 营养研究员52 销售53 销售总经理——系统销售54 销售支持总监55 政府销售总监56 商务策划专家57 销售副总经理59 金融服务经理60 市场调研经理61 销售工程师62 大客户代表63 分类经理助理64 客户关系专家65 消费市场分析师66 销售代表67 客户执行员68 财务70 首席财政官70 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76 经济师81 数字分析师86

预算分析师-财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108 人力资源经理109 事业发展经理110 业务发展经理111 招聘主管113 薪资分析师114 效益企划115 经理-员工关系/安全/福利专员116 采购117 采购经理118 厂内配送经理119 配送经理120 采购122 客户服务123 客户服务管理124 质量服务经理125 部门索赔经理126 伤亡索赔经理127 现场服务经理128 区域索赔经理129 财产索赔经理130 现场服务专家131 索赔处理员132 客户咨询133 客户服务协调员134

采购人员的KPI绩效考核指标

采购人员的KPI绩效考核指标 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础,同时也是展示采购规模,了解采购人员及供应商负荷的参考依据,是进行采购过程控制的依据和出发点,常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标,如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下: (1)年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额,它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外,年采购额还可分解到各个采购员及供应商,算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。 (2)采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。 (3)付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现,它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。 (1)来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 (2)质量体系 质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现,如原材料的库存等。 (1)订单与交货

(KPI绩效考核)最全绩效考核KPI指标库

(KPI绩效考核)最全绩效考核KPI指标库

KPI指标库(按职能排列)

目录 生产4 生产经理5 生产线和工艺维修总监6 维修总监7 工程经理8 产品经理——生产10 质量服务经理11 生产经理助理12 仓储经理助理13 业务经理14 生产主管15 生产主管-非技术16 罐包装主管18 容器生产主管19 项目工程师20 设计工程师21 质量控制工程师22 工程专家23

业务企划专家24 制造工程师-制作、计划、程序安排25 生产技师26 研发27 研发总监28 研发经理29 研发支持经理31 设备主管33 设备工程师35 研发工程师36 研发技师负责人38 安全技师负责人40 技师组长41 机械专家42 实验室服务技师43 信息技师44 信息助理45 资料技术员46 研究员47 化学研究员49 营养研究员52

销售54 销售总经理——系统销售55 销售支持总监56 政府销售总监57 商务策划专家58 销售副总经理60 金融服务经理61 市场调研经理62 销售工程师63 大客户代表64 分类经理助理65 客户关系专家66 消费市场分析师67 销售代表68 客户执行员69 财务70 首席财政官71 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76

经济师81 数字分析师86 预算分析师-财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效,肯定和体现员工的价值; 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展; 1.3促进员工与公司的共同发展,提高员工素质和个人绩效; 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则:在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持一年之内考核的方法具有一致性; 2.2客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差; 2.3公平性原则:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 2.4绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核; 2.5分析考核原则:按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价; 2.6一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属共同确认的考核结果为依据; 2.7公开性原则:员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见,可以直接向人力资源部书面申明,由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4.绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5.绩效考核内容 5.1员工主要考核内容: 业务指标和能力指标。 6.绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据,员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划,主管阅后评价并签字,并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况,填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字,然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕,交人力资源部统计,统计结果经员工和部门经理签字确认,然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7.绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织,各相关部门经理具体实施,考核结果由被考核者与主管上级共同完成,即每次考核时,被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通,并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部,由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

(KPI绩效考核)如何确定绩效考核指标

KPI 绩效考核)如何确定绩效考核指标

如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈壹下如何确定绩效考核指标。 第壹、工作分析(岗位分析)。根据考核目的,对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者于该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件于流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存于问题,仍应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。能够使用图示标出各指标要素的绩效特徵,按需要考核程度分档,如能够按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理和原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查,确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素,能够运用多种灵活方法进行要素调查,最後确定绩效考核指标体系。于进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理,仍应对其进行修订。修订分为俩种。壹种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问,徵求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另壹种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。 怎样设计员工绩效考核指标?员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”

(KPI)绩效考核指标

第一节 ---总经理 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 管理绩效 10% 能力 0% 考核指标 指标项考评上报 / 内容考评方法考评主体销售收入 10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额 10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标( 否决性指标 )董事会市场占有率 10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款 10%保证合理的现金流量,防止财务危机 应收账款周转率 =销售收入 / 当年平均应收账款:大于 董事会 次 重要任务完成率10%董事会下达的其他任务,如上市等任务目标与完成情况对比董事会预算控制 4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以 董事会 上人员流失率低于 % 全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率 (= 销售收入 / 全员人数 ) 较上年提高 %董事会能力素质 董事会 副总经理、总工

考核指标: 指标类别指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体 采购及时率 10%及时供货,满足生产需要采购及时率 =按时交货的总值 / 计划采购的总值× 总经理100%不低于% 产品供货及时率10%及时供货,提高客户满意度产品供货及时率 =按时交货的总值/ 计划交货的总值 总经理× 100%不低于% ( 否决性指标 ) 开箱合格率 10%保证产品质量开箱合格产品数量/ 交付客户的产品总量× 100%不 总经理低于% 任务绩效废品率 10%降低生产过程中的原材料浪费废品率 =( 生产投入—生产产出 )/生产投入× 100% 总经理不低于% 70% 库存周转天数 =360 天/( 材料 / 半成品 / 平均库存 ) 不半成品库存周转天数10%降低材料、半成品库存成本总经理 高于天 重要任务完成情况20%公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑 ( 包括截止时间、阶段性成果、质量 总经理标准 ) 期末检查是否按期完成 绩 预算制定、执行情况控制费用,降低成本是否按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况总经理效 期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标,年终考核确全厂有无重大安全事故3%保证生产过程中的安全总经理 定设备事故的损失金额,年终考核( 否决性指标 ) 关键人员流失率3%保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务 总经理 管理绩效以上人员流失率低于% 10% 下属行为管理4%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理 ( 人力资源统计数据 ) 周边绩效 总经理预算控制情况4%控制费用,降低成本是否按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况其他副 5% 总经理能力素质总经理能力 10%专业知识及技能其他副4%总经理

KPI关键绩效考核指标库-中层

★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解 KPI(关键绩效指标)分析是BI系统中核心的分析功能之一。关键绩效指标分析是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。简单的说,就是实施的业绩与目标业绩进行对比,从而来考核企业员工的一种分析手段。 一、关键建立合适的绩效指标 KPI中很突出一个K字,即关键两个字。从这里就可以看出,KPI分析并不是对企业中所有的绩效指标进行分析,而只是对其中关键的指标进行追踪。为此要做好KPI分析的话,很关键的一个内容就是选择合适的绩效指标。简单的说,占考核结果60%左右的指标就是关键指标。具体的说,可以从以下几个角度出发来选择合适的绩效指标。 1、需要了解企业的核心业务。 建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要选择一个合适的指标作为关键的绩效指标,那么首先需要抓住企业的核心业务,或者说企业的经营性质。如某些企业,如公益性企业可能不是以赢利为目的。像政府机构的办事处等等,他们的主要绩效指标可能就是用户的满意度、办一个业务所需要的时间等等。而对于一些盈利性的企业,那么利润永远是关键指标之一。所以需要建立一个合适的KPI,首先需要了解企业的性质 2、需要建立部门级别的KPI。 像销售部门,他们的KPI可能就是销售额。而对于采购部门,他们的KPI就是采购成本、到货率、不良品率等等。可见,在同一个企业中,不同部门的KPI是不同的。为此各个部门的经理要和部门的关键用户一起对KPI进行细分,分解为更细的KPI以及各个职位的业绩衡量指标。在手工作业阶段,要分解到职位这一级别,可能工作量会很大。但是在BI系统中,只要用户提供准确的数据,那么计算分析在几分钟之内都可以搞定。 3、需要注意KPI指标的级别。 通常情况下,每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程,或者影响到过程中的某个点。也就是说,这里可能会有一个跨过程的内容。在订立绩效考核目标的时候,应该考虑职位的任职者是否能够控制这个指标的结果。如果企业员工不能够控制,则该项指标就不能够作为任职者业绩的衡量指标。举一个比较简单的例子。如生产能否按时完成这个绩效考核指标,其关系到采购到料是否及时、生产计划是否合理、人事员工招募是否到位等多个部门。为此这个指标的话就不能够作为生产计划人员的考核指标,而只能够作为生产经理或者厂长等人员的考核指标。

绩效考核KPI指标大全(283页)

绩效考核KPI指标大全

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表

2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标

5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则 为了鼓励先进,惩治落后,形成人人争当先进、人人争为公司发展做贡献的良好氛围,根据《关于对公司管理人员实行末位淘汰制的规定》的文件精神,特制定《公司员工末位淘汰制考核实施细则》。 1、末位淘汰原则及目的 1.1引进市场竞争机制,实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 1.2公平、公开、公正,实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度,并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 1.3严格考核程序,实行员工监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示,让员工直接参与监督和考核工作。夯实全员管理的基础。 1.4加强培训引导,实行动态考核原则。坚持引导与考核相结合,鼓励员工力争上游,公平竞争。通过不断滚动考核,使员工能看到自己努力的方向,树立起良好的责任感和事业心,为公司的发展增添动力。 2、末位淘汰方式及周期 2.1一级淘汰(直接淘汰):解除劳动合同。只要有属于一级淘汰情形的,实行即时淘汰。 2.2二级淘汰(考核淘汰):免职、降职、低聘、调离管理(技术)岗位、下 岗培训(发基本生活费700元)、降薪,情节严重的转入一级淘汰。其周期每半年度一次,一年两次(6月及12月底)。 3、适用范围及淘汰比例 公司全体中层管理人员及普通管理人员。 3.1高层管理人员:以高层总人数为单位,半年度月考核平圴得分报董事会备案。 3.2主管及中层管理人员:以主管及中层管理总人数为单位,半年度月考核平圴得分排名在末尾5%范围内为二级淘汰对象,实行免职、降薪、调离岗位处理,并给予“黄牌”警告;若下次考核排名又在末尾25%范围内,则转入一级淘汰。 3.3普通管理人员:以部室为单位,半年度月考核平圴得分排名在末尾5%范围内为二级淘汰对象,实行下岗培训处理,经培训考试合格,则重新安排上岗,不合格,则转入一级淘汰;若重新上岗后,半年度考核其排名仍在末尾25%范围内,则直接进入一级淘汰。 4、考核内容和标准 4.1对有下列行为(严重违章违纪)之一的,直接进入一级淘汰。 4.11违反国家法律、法规,被依法追究刑事责任(判刑、缓刑、拘役)的。

(KPI绩效考核)最全KPI指标库

(KPI绩效考核)最全KPI 指标库

2015年 最全KPI指标库(按职能排列)

目录 生产4 生产经理5 生产线和工艺维修总监6 维修总监7 工程经理8 产品经理——生产10 质量服务经理11 生产经理助理12 仓储经理助理13 业务经理14 生产主管15 生产主管-非技术16 罐包装主管18 容器生产主管19 项目工程师20 设计工程师21 质量控制工程师22 工程专家23

业务企划专家24 制造工程师-制作、计划、程序安排25 生产技师26 研发27 研发总监28 研发经理29 研发支持经理31 设备主管33 设备工程师35 研发工程师36 研发技师负责人38 安全技师负责人40 技师组长41 机械专家42 实验室服务技师43 信息技师44 信息助理45 资料技术员46 研究员47 化学研究员49 营养研究员52

销售54 销售总经理——系统销售55 销售支持总监56 政府销售总监57 商务策划专家58 销售副总经理60 金融服务经理61 市场调研经理62 销售工程师63 大客户代表64 分类经理助理65 客户关系专家66 消费市场分析师67 销售代表68 客户执行员69 财务70 首席财政官71 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76

经济师81 数字分析师86 预算分析师-财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108

企业如何实施KPI绩效考核管理方法.

企业如何实施KPI绩效考核管理方法 近年来,国内企业在如何有效运用国外先进的管理理论和管理工具进行管理不断进行着探索,KPI为一种重要的绩效考核工具,也日益成为人力资源管理者绩效管理实施的一种趋势。 关键绩效指标(KPI : Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。 然而,KPI在国有企业实施中存在的很多问题,KPI体系建立存在缺陷,具体体现在: 1. 没有建立一套系统完整的KPI体系,没有理清KPI流程,只抓住了KPI的一个环节一一绩效考核,把考核当成KPI。忽略与之相关联的----绩效计划、绩效辅导、考核结果反馈(面谈)和运用等。(2)缺乏科学的绩效考核指标体系。企业的考核指标与企业战略之间没有实现有效的承接,指标与指标间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释企业的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等,在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”过浓最终导致KPI流于形式。 2. KPI实施过程中管理不足。首先是考核者与被考核者沟通不足,企业管理者评价下级员工往往 是“以成败论英雄”。缺乏有效的双向沟通的绩效管理,往往不能真正的达到目的。其次,考 核定位存在模糊和偏差。KPI指标定位缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而考核,考核流于形式, 考核结束后,考核的结果没充分利用,耗费了大量的人力、物力和时间,结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在考核目的定位过于狭窄,企业往往把考核的目的仅仅停留在给员工的工资升薪和奖金发放上,这样就大大降低了绩效考核的功能和作用。 针对以上问题以及企业本身的特点,企业在实施KPI绩效管理方法时可以从以下方面加以完善: 一、构建KPI实施的基础框架 1. 战略导向。KPI绩效考核如果不坚持战略导向,就很难保证它能有效支持企业的战略。因此,KPI 指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,根据企业的年度经营计划,将企业的各项指标由企业到部门,由部门到班组,由班组到个人,层层分解下去。 2. 工作分析。根据个人的年度工作目标,结合各个岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩 效考核的各项要素。综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系 , 来最终确定各个岗位的KPI指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考

KPI关键绩效考核指标库

关键绩效考核指标

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (4) 公共关系关键绩效考核指标 (6) 秘书关键绩效考核指标 (8) 档案管理关键绩效考核指标 (10) 总工关键绩效考核指标 (12) 二、行政管理部 (16) 经理关键绩效考核指标 (16) 后勤管理关键绩效考核指标 (17) 物业管理关键绩效考核指标 (20) 车辆管理关键绩效考核指标 (22) 三、信息资源部 (23) 经理关键绩效考核指标 (23) 网络管理关键绩效考核指标 (24) 编程维护关键绩效考核指标 (27) 信息管理关键绩效考核指标 (29) 四、人力资源部 (32)

薪酬管理关键绩效考核指标 (34) 培训管理关键绩效考核指标 (36) 人事管理关键绩效考核指标 (39) 五、开发部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 市场研究关键绩效考核指标 (44) 规划管理关键绩效考核指标 (46) 资料管理关键绩效考核指标 (49) 项目报批关键绩效考核指标 (51) 土地管理关键绩效考核指标 (53) 六、材料设备部 (55) 经理关键绩效考核指标 (55) 材料工程师关键绩效考核指标 (59) 设备工程师关键绩效考核指标 (62) 资料管理关键绩效考核指标 (64) 物资管理关键绩效考核指标 (66) 七、工程管理部 (67) 经理关键绩效考核指标 (67)

工程外联关键绩效考核指标 (74) 资料管理关键绩效考核指标 (75) 项目经理关键绩效考核指标 (78) 八、计划财务部 (80) 经理关键绩效考核指标 (80) 会计关键绩效考核指标 (86) 出纳关键绩效考核指标 (89) 内部审计师关键绩效考核指标 (92) 统计关键绩效考核指标 (97) 九、预算合同部 (99) 经理关键绩效考核指标 (99) 预算师关键绩效考核指标 (102) 十、资金管理中心 (105) 主任关键绩效考核指标 (105)

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则为了鼓励先进,惩治落后,形成人人争当先进、人人争为公司发展做贡献的良好氛围,根据《关于对公司管理人员实行末位淘汰制的规定》的文件精神,特制定《公司员工末位淘汰制考核实施细则》。 1、末位淘汰原则及目的 1.1引进市场竞争机制,实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 1.2公平、公开、公正,实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度,并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 1.3严格考核程序,实行员工监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示,让员工直接参与监督和考核工作。夯实全员管理的基础。 1.4加强培训引导,实行动态考核原则。坚持引导与考核相结合,鼓励员工力争上游,公平竞争。通过不断滚动考核,使员工能看到自己努力的方向,树立起良好的责任感和事业心,为公司的发展增添动力。 2、末位淘汰方式及周期 2.1一级淘汰(直接淘汰):解除劳动合同。只要有属于一级淘汰情形的,实行即时淘汰。 2.2二级淘汰(考核淘汰):免职、降职、低聘、调离管理(技术)岗位、下 岗培训(发基本生活费700元)、降薪,情节严重的转入一级淘汰。其周期 每半年度一次,一年两次(6月及12月底)。 3、适用范围及淘汰比例 公司全体中层管理人员及普通管理人员。

3.1高层管理人员:以高层总人数为单位,半年度月考核平圴得分报董事会备案。 3.2主管及中层管理人员:以主管及中层管理总人数为单位,半年度月考核平圴得分排名在末尾5,范围内为二级淘汰对象,实行免职、降薪、调离岗位处理,并给予“黄牌”警告;若下次考核排名又在末尾25,范围内,则转入一级淘汰。 3.3普通管理人员:以部室为单位,半年度月考核平圴得分排名在末尾5,范围内为二级淘汰对象,实行下岗培训处理,经培训考试合格,则重新安排上岗,不合格,则转入一级淘汰;若重新上岗后,半年度考核其排名仍在末尾25,范围内,则直接进入一级淘汰。 4、考核内容和标准 4.1对有下列行为(严重违章违纪)之一的,直接进入一级淘汰。 4.11违反国家法律、法规,被依法追究刑事责任(判刑、缓刑、拘役)的。 4.1.2严重失职、营私舞弊、弄虚作假等行为,使企业在遭受经济损失超过2万元以上的(包括工作失职造成的损失,以及弄虚作假将不合格品蒙混出厂,给企业造成的损失)。 4.1.3违反工艺、安全操作规程或违章指挥,而发生设备或人生事故,使企业或他人遭受经济损失2万元以上的。 4.1.4擅自将公司的技术资料(工艺流程、工艺配方、设备图纸等)转赠或转卖他人或其它单位,使企业造成损失的。 4.1.5年内旷工超过4天或连续旷工超过2天的。 4.1.6上班时间打架、赌博,性质恶劣的。 4.1.7故意损坏、浪费公司财物,造成损失3仟元以上的。 4.2对于违反下列规定,即时进入第二级淘汰。情节严重的也可直接进入一级淘汰。

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