某集团公司关键绩效评估指标体系

雅戈尔集团公司关键绩效评估指标体系

北大纵横管理咨询公司

导言

一．本关键绩效指标体系作为评估各公司年度经营状况而被提供。

二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。

以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，运营和学习成长。

财务层面：公司是否能够为股东创造价值？

客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？

运营层面：公司如何管理部业务运作以满足客户的期望？

学习层面：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？

三．本关键绩效指标设计的原则

雅戈尔集团公司关键绩效评估指标库的设计以SMART原则为基础，即：

S pecific 具体描述

M easurable 可以衡量的

A chievable 可以通过努力实现的

R esult oriented 结果导向性的

T imed 有时间性的

四．使用说明

（一）表格各项的说明

在第一部分指标库表格中主要包括以下几个项目

1．编号：是指标的序列号；

2．方面：如上所述，包括财务类指标、客户类指标、运营类指标、学习类指标；

3．绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准；

4．指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；

在第二部分的表格中主要包括：

编号：该编号与第二部分的编号一一对应的；

绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目与第一部分相同；

权重：说明该指标在考核中所占比重，具体在评估执行前确定；

考核标准：主要说明了评分的依据。

（二）实施原则

1．关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系；

2．根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各公司的KPI；

3．KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批；

4．在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，KPI指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改；

5．KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；

6．KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步。

第一部分关键绩效评估指标库一服装生产企业绩效评估指标库

关键绩效指标KPI体系管理制度汇编

关键绩效指标（KPI）体系管理制度

1KPI指标体系说明 1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI 组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 1.2考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。 1.5KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。 1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 2目的 2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 3关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 4关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 4.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式：考核因素比重表月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法：根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：

公司KPI关键绩效考核指标库

目录一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17)

薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)

财政支出项目绩效评价指标体系

附件3 财政支出绩效评价指标体系（参考样表）一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量化目标明确（1分），目标细化（1分），目标量化（2分）决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发展规划和部门年度工作计划；是否根据需要制定中长期实施规划项目符合经济社会发展规划和部门年度工作计划（2 分），根据需要制定中长期实施规划（1分）决策程序 5 项目是否符合申报条件；申报、批复程序是否符合相关管理办法；项目调整是否履行相应手续项目符合申报条件（2分），申报、批复程序符合相关管理办法（2分），项目实施调整履行相应手续（1分）资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资金管理办法，并在管理办法中明确资金分配办法；资金分配因素是否全面、合理办法健全、规范（1分），因素选择全面、合理（1分）分配结果 6 资金分配是否符合相关管理办法；分配结果是否合理项目符合相关分配办法（2 分），资金分配合理（4分）项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占计划的比重计算得分（3分）到位时效 2 资金是否及时到位；若未及时到位，是否影响项目进度及时到位（2分），未及时到位但未影响项目进度（1.5 分），未及时到位并影响项目进度（0-1分）。资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合规、虚列项目支出的情况；是否存在截留、挤占、挪用项目资金情况；是否存在超标准开支情况虚列（套取）扣4-7分，支出依据不合规扣1分，截留、挤占、挪用扣3-6分，超标准开支扣2-5分财务管理 3 资金管理、费用支出等制度是否健全，是否严格执行；会计核算是否规范财务制度健全（1分），严格执行制度（1分），会计核算规范（1分）。组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确（1分）

(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度财务部 7 生产设备利用率年度设备部 8 生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部 2 工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部 3 工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部 4 工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部 5 标准工时降低率根据实际工艺管理部 6 工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部 7 部门管理费用预算达成率季/年度财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施本次考核总得分考核指标说明员工技能提升率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产

(KPI绩效考核)华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案全套集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训

考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

绩效考核--如何确定关键绩效标准(.)( 12页)

绩效考核--如何确定关键绩效标准（

NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI） 2008-9-4来源：中国管理传播网作者：柏明顿一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓

总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。一、关键绩效指标的设计思路绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的

柔性绩效评价指标体系浅析

找专业人才上一览爆破英才网柔性绩效评价指标体系浅析绩效对企业来说是至关重要的，是企业追求的终极目标。科学的绩效评价体系是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。然而，由于目前评价指标体系不科学、不完善，使许多企业对绩效评价存在着认识上的偏差，评价工作大多流于形式。因此，分析企业绩效评价中存在的问题，探讨和构建科学合理的绩效评价指标体系，对开发企业资源，提高企业绩效都具有十分重要的意义。一、绩效评价与战略柔性的界定 1、绩效评价的界定要评价绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。Bate和Holton指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的，角度不同其结果也不同。”从管理学的角度，绩效是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括企业经营效益水平和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。 2、战略柔性的界定（1）基于外部环境不确定性国内外许多学者都从企业外部的环境来特征来界定战略柔性，认为战略柔性是应对环境不确定性的能力，这种能力能帮助企业实现持续的高绩效，增强企业在动态环境中的竞争优势。从柔性的起源看，柔性和柔性战略备受关注的一个重要背景就是环境的不确定性，因此，战略柔性的界定的确首先与环境的不确定性有关。处于相对静态环境中的企业不确定因素较少，竞争优势的来源可能依然来自于规模、范围、成本等传统要素所带来的高效率；而不确定性较高的企业，则更加倚重于预测、多样化、快速反应和战略联盟，以增强战略柔性，应对可能出现的环境变化。在这个层面上，战略柔性的实质就是企业面对多变或不确定性环境的适应性或战略灵活性，企业要依据环境变化的程度，实现战略柔性与企业效率的平衡。（2）基于企业内部系统可调整性当受到外部环境的变化或不确定事件的影响时，企业总是要作出各种反应来应对这些变化，从而势必通过对企业内部系统的调整和变革实现对资源的重新配臵。比如，企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等系统的调整。如果企业能够较为轻松地实现系统调整，实现产品品种、产量的变化，则具有较高的战略柔性；如果某些系统的调整成本太高，代价太大，资源重组就难以实现，企业就难以对变化作出相应的反应，这就意味着这些系统是缺乏柔性的。从这个层面上讲，战略柔性还应是企业内部系统所具有的属性特征，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出来的在一定范围内的可调整、可变革性。综上所述，从相互联系的两个方面来界定战略柔性，认为战略柔性是企业在面对大规模的、充满不确定性的、对企业绩效有重大影响的、快速的环境变化时的适应能力，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出的在一定范围内的可调整和可变革性，其实质是增加企业在面临环境变化时的选择权，使企业在转变策略时能够付出较小的成本持续地实现优势绩效，获取竞争优势。

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版设计人员绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力）考核周期（项目结束后，年度/季度/月）（四）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计（一）

工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到 100% 5 （二）工作态度指标工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识强烈20 有 16一般12 无4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准得分

企业管理部绩效考核指标

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目录企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)

企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差各类生产计划编制及时、合理、详细、有依据、可执行各类生产计划编制合理、可执行各类生产计划编制基本及时和合理各类生产计划编制不及时、不合理、无法执行拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差有关信息收集及时、准确、全面，数据分析准确；承包合同条款严谨，可操作性强有关信息收集准确，对数据进行分析；承包合同条款明了，可操作有关信息收集不够充分；承包合同条款存在漏洞，但基本可操作承包合同拟订存在问题，部分条款难以操作监督、检查质量体系运行情况，提交质量体系运行报告有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分）本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%）如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

关键绩效指标（KPI）体系管理文件 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

关键绩效指标(KPI)体系管理办法

关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则：

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评（1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工；（2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评（1）后勤人员包括：前台、司机、文员等；（2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评（1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

综合管理部绩效考核表

综合管理部绩效考核表被考核人姓名职务电脑管理考核人考核时间考核项目分值自评上级评分工作业绩电脑故障维修及时率20 网络维修及时率20 完成领导其他交代的工作任务20 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间

考核项目分值自评上级评分工作业绩按时展开安全检查15 及时进行9S检查15 对违反公司安全规定及时处理15 完成领导其他交代的工作任务15 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间考核项目分值自评上级评分工作业绩对有效发货过程有效控制25

对有效废钢处理过程监控25 完成领导其他交代的工作任务10 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表被考核人姓名职务档案管理考核人考核时间考核项目分值自评上级评分工作业绩公司档案文件目录清晰25 公司档案文件齐全、无缺失25 完成领导其他交代的工作任务10 工作表现以积极的心态进行工作 5

关键绩效指标KPI_国际最新的工程项目绩效评价体系

建筑经济２００７．２总第２９２期ＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮＥＣＯＮＯＭＹ研究探索１研究背景英国建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约占其ＧＤＰ的１０％左右。在英国建筑业中，项目的绩效水平（ＰｒｏｊｅｃｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）受到普遍的关注。在１９９８年发表的《重新思考建筑业》（ＲｅｔｈｉｎｋｉｎｇＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ）和２００２年发表的《加速变革》（ＡｃｃｅｌｅｒａｔｉｎｇＣｈａｎｇｅ）两个重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要性，甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标：成本每年减少１０％，工期每年缩短１０％，预测能力每年增加２０％，质量缺陷每年减少２０％，安全事故每年减少２０％，生产率每年增加１０％，利润率每年增加１０％。就英国领先的业主和承包商而言，在此之前的几年中，他们的项目绩效改进均达到或超过了这一水平。在这样的背景下，英国有关研究机构制订了关键绩效指标（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ，ＫＰＩ）这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围。当然，制订ＫＰＩ的基本出发点还在于项目业主希望做到：１）项目按时完成；２）成本控制在预算范围内；３）远离质量缺陷；４）杜绝安全事故；５）高效率；６）有很好的收益，以及业主期望工程项目团队持续改进绩效水平。２关键绩效指标体系项目绩效应从哪些方面进行评估，也就是说，绩效评价体系应当包括哪些关键的指标，这一问题非常重要。因为指标过多会造成混乱，关键指标遗漏又会缺乏必要的说服力。ＫＰＩ给出了如下的关键绩效指标，这些指标相当于一个模板，业主和承包商在进行项目绩效评价时，可以根据［摘要］本文详细介绍了国际上最新的工程项目绩效评价体系ＫＰＩ，该评价体系全面考虑了进度、成本、质量、安全、生产率、利润率、客户满意度等关键绩效指标，对于我国建筑业开展相关领域的研究和实践具有重要的借鉴和指导作用。［关键词］绩效评价；指标体系；绩效改进Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ（ＫＰＩ）ａｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄａｎｄｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｄｅｔａｉｌｓｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒｔｏｍｅａｓｕｒｅｐｒｏｊｅｃｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｔｈｅａｓｐｅｃｔｓｏｆｔｉｍｅ，ｃｏｓｔ，ｑｕａｌｉｔｙ，ｓａｆｅｔｙ，ｃｌｉｅｎｔｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎａｎｄｓｏｏｎ．Ａｎｏｕｔｐｕｔｏｒｏｕｔｃｏｍｅ－ｏｒｉ－ｅｎｔｅｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｉｓｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｏｎｔｈｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｏｆＫＰＩｉｎｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｐｒｏｊｅｃｔｓ．Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｐｒｏｐｅｒｍｅａｓｕｒｅ－ｍｅｎｔｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｗｉｌｌｂｅｍａｄｅｔｏａｃｈｉｅｖｅｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅｉｎｔｈｅｃｏｎｓｔｒｕｃ－ｔｉｏｎｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ［中图分类号］Ｆ４０７．９［文献标识码］Ｂ［文章编号］１００２－８５１Ｘ（２００７）０２－００５０－０３５０

浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制北京外企太和顾问陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培