ERP,企业资源计划

第一章ERP理论的形成

一、ERP的发展阶段

1、库存定货理论

定货点法是一种以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到订货点或不低于安全库存时，按规定的订货数量提出订货的一种库存控制法（需确定两个叁数：定货点和定货批量）

定货点法应用的条件：（1）物料的消耗相对稳定

（2）物料的供应比较稳定（3）物料的需求是独立

的（4）物料的价格不是太高。

定货点法主要是根据历史记录来推测未来的需求，

适用于那些企业经常需要或消耗的物料，并且较适

用于需求或消费量比较稳定的物料。

没有按照各种物料真正需要的时间来确定定货

时间，会造成库存过多

2、基本MRP（物料需求计划Material Requirement Planning）

(1)独立需求和相关需求

独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如客户订购的产品、科研开发试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，例如半成品、零部件、原材料等。独立需求的来源主要有：产品销售、科研开发、促销展示、售后服务等。相关需求的来源是独立需求。

（2）MRP的基本流程

3、闭环MRP

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划

（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对

能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能

保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，

企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能

力进行校检、执行和控制。

4、MRP-II（制造资源计划

Manufacturing Resource Planning）

MRPⅡ是对制造业企业资源进行

有效计划的一整套方法。它是一

个围绕企业的基本经营目标，以

生产计划为主线，对企业制造的

各种资源进行统一的计划和控

制，使企业的物流、信息流、资金流

流动畅通的动态反馈系统。

5、ERP的形成

（1）MRP-II的局限性：

企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；

企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；

信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。

（2）ERP的定义

ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

第二章MRP的计算（课本的第三、五、六、七章）

一、MRP的计算依据(MPS主生产计划，BOM物料清单，库存信息)

(一)库存信息

1、物料和物料统管

物料实际上是企业生产过程中需要处理的所有物件的逻辑统称。（包括销售、生产、采购供应等各环节）

物料统管是由一个部门统管所有的库存物料，这个部门就是物料部门（Logistics Department）。物料部门负责对物流和物料信息的管理。

2、物料编码

物料编码是MRPⅡ系统识别物料的唯一标识。物料编码的基本要求是唯一性和码位。

所谓唯一性，就是说同一种物料，不管出现在什么地方（如不同产品），只能有一个编码；不同的物料哪怕有微小的区别也不得用同一编码。

3、项目主文件（物料编码主文件）

MRPⅡ系统把所有物料项目编码信息存入一个数据库中，作为整个企业系统运行的主控数据。MRPⅡ系统把这个数据库称为项目主文件。

项目主文件说明了物料的各种参数、属性及有关信息，反映物料同各个管理功能的联系，体现信息集成，是MRPⅡ的主要基础文件之一。

项目主文件包括以下信息：技术资料、库存、计划管理、采购、销售管理、财务有关、质量管理

（二）物料清单（BOM Bill Of Materials）

1、BOM的定义

为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。

物料清单必须说明组件（部件）项目中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系

2、BOM的特性

（1）物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料编码；

（2）物料清单不是由设计部门单独编制的。建立物料清单要由既熟悉设计又熟悉生产工艺的专门人员来做，或由设计、工艺、生产几个部门组成专门的BOM小组负责建立（BOM的结构化处理）。

（3）物料清单的数据中包含了材料消耗定额。

（4）物料清单根据管理的需要，把一个零件的几种不同状态，看成是几种不同的物料，给予不同的编码。（5）物料清单中可以包含工装工具或水、电、风等无库存余额项目。

（6）物料清单中包含了装配时间因素。

（7）物料清单中的产品无关性。

3、虚拟件

作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种“虚拟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。

4、物料清单的表现形式

（1）物料清单的种类：普通型、计划、模块化、成本

（2）物料清单的输出方式：缩排式、顺汇总式、单层反查式、多层反查式、汇总反查、矩阵、对比

（三）主生产计划（MPS Master Production Schedule）

1、MPS的作用

主生产计划根据客户合同和预测，把生产规划或营销计划确定的产品大纲或产品系列进一步具体化，使之成为展开物料需求计划和能力需求计划的主要依据。

它把合同定单与预测转换为生产任务（它的需求量已不再是一个预测值），同时又要根据设计、生产和采购出现变动后的反馈信息，及时修订或调整计划，尽力满足市场和客户的要求。

2、MPS的对象：最终产品、独立需求的备用配件、产品变形、选装件、套件

3、MPS的可行性（粗能力计划RCCP Rough-Cut Capacity Planning）

粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。

4、MPS的变与不变

在编制MPS中应用的几个时间概念：

（1）计划期望（计划展望期Planning horizon）

说明MPS计划能够看多远。为了便于安排产品开发或生产准备计划，通常不短于MPS计划对象的总提前期。只要有长期合同定单或可靠的数据录入，计划期可以长些，如一年或更长，以提高计划的预见性。

（2）时段（time bucket）

说明计划期分段能够分多细。时段的长度可以由用户任意设定。一般MPRⅡ系统的计划报表可显示40个左右时段。MPRⅡ系统并不象传统的计划管理那样，称为年/季/月计划，它只有一个计划。是按各具体日期的产出量编制的计划，根据需要划分时段的长度，显示各种时段期间的计划报表。

典型的计划时段是周，如果再细分，可以是每日一个计划时段。在MPRⅡ标准系统中把以“日”为最小时段的时段设置称为无时段系统（bucketless）。

变长时段：计划时段的划分并不总是固定的。在MPRⅡ系统中，人们可以按需要任意设定时段的划分。例如根据计划变动的时间跨度规律，把近期的时段细分为日或周，中远期为月或季。

（3）时区（time zone）和世界（time fence）

（MPS制定程序）

时区、时界对计划的影响：

5、MPS的计算方法

（1）毛需求量

特定产品按时段划分的考虑库存信息之前的需求量，即企业在该计划期内的产品生产计划。

一般来说，不同企业的产品需求来源有两个：一是预测的需求量，二是客户定单的定货需求。有的企业主要依靠市场预测，有的则根据合同来决定MPS的需求量，还有的企业既进行预测又需要合同。

毛需求量的确定方法：（a）毛需求量=预测量（b）毛需求量=合同量(c)两者的最大值（d）两者之和（2）计划接受量

计划接收量（scheduled receipt）也称预期到货量，指正在执行的定单或已被确认的定单数量

（3）预计可用库存量（PAB Projected A vailable Balance）

各时段的可用库存量是用来计算该时段计划产出量的依据，若可用库存量小于需求量则必须有计划产出量来补充。一般讲，PAB不允许出现负值。

预计库存量：本时段初结余库存量（由上一时段余额结转）+本时段计划产出量+本时段计划接收量–本时段毛需求量

（4）计划订单和计划订单的下达

（4）可供销售量（A TP A vailable to Promise）

具体计算分三个阶段：

阶段1：时段1的A TP=当前库存量+MPS在时段1的预计接收量―时段1的实际需求量以及在下一个计划产出量出现之前的实际需求量合计（在本例中是时段3之前的客户定单量）

阶段2：随后出现的“MPS计划接收”时段的：A TP=MPS接收量―本时段发生的实际需求量和随后几个时段实际需求量合计，直到出现新的计划接收量的时段为止

阶段3：如果本期的A TP出现负值（时段1除外），把上一个A TP不为零的时段中的A TP值减去本期的负值的绝对值，同时把本期的A TP置为零。

二、MRP计算逻辑

（一）MRP的数据准备小结

1、主生产计划MPS

2、其他独立需求项目

3、上面两项的物料清单

4、库存信息

5、提前期

6、批量策略

7、安全库存

8、库存分配

（二）MRP的计算公式

在每一个计划时段内，每种MRP项目的预计可动用量（即预计可用库存量）的计算公式为：

预计可动用量（PAB）=该项目的现有库存余额-已经分配给其他计划定单的数量+计划接收量-本期的需求量

如果该项目的PAB小于零或小于安全库存量，MRP系统就会在这时生成一个计划定单。

低层码（low-level code，简称LLC）

概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码。

那么项目A的物料需求计划可按下式计算（假定项目A的提前期是2周，安全库存是10，定货批量是20，在此之前的PAB是30）：预计毛需求量=父项计划的计划产出量＊BOM中的单位需求数量

对项目B的需求有两个来源：一个是父项X，另一个是父项A。在计算项目B的净需求时，要合起来计算。现在假定项目B的提前期是1周，安全库存是0，定货批量是50，在此之前的PAB是0，计划接收量是50。

（三）MPS的运行方式：重排法和净改变法

三、能力计划

（一）工作中心

1、工作中心，是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。

工作中心是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料

在工艺路线文件中，一道工序或多道工序对应一个工作中心，经过工作中心加工的物品要发生加工费用，产生加工成本，因此，可以将一个或多外工作中心定义为一个成本中心。

2、工作中心的作用

1）工作中心是平衡负荷与能力的基本单元。

2）是定义物品工艺路线的依据。在定义工艺路线文件前必须先确定工作中心，并定义好相关工作中心数据。3）是车间作业安排的基本单元。车间任务和作业进度安排到各个加工工作中心。

4）是加工信息与成本核算信息的数据采集点。

3、关键工作中心：运行粗能力计划的计算对象

（1）设备经常满负荷，经常加班加点；（2）需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘。

（3）工艺独特的专用设备，没有可能替代或分包。（4）设备昂贵且不可能及时增添。

（5）受成本或生产周期限制，不允许替代的工作中心。

4、工作中心数据

（1）工作中心基本数据：工作中心代码、工作中心名称、工作中心简称、工作中心说明、替换工作中心、车间代码、人员每天班次、每班小时数、工作中心每班平均人数、设备数、是否为工作中心等。

（2）工作中心能力数据（工时或完工数量）工作中心能力＝每日班次＊每班工作时数＊效率＊利用率

效率＝完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数

效率＝实际完成的产量/完成的标准定额产量

效率为平均统计值，决定于操作人员的技术水平和设备的使用年限

利用率＝实际直接工作小时数/计划工作小时数

利用率也为平均统计值，决定于设备完好率、工人出勤率、停工率等因素

（3）工作中心成本数据

生产加工在工作中心每小时发生的费用，称为工作中心费率。

工作中心发生的费用有：人员工资、直接能源、辅助材料、设备维修费和资产折旧等。

工作中心直接费率＝工作中心日所有发生费用/工作中心日工作时数

工作中心间接费率＝分摊系数＊车间发生的间接费用/工作中心日工作时数

（二）工艺路线

1、工艺路线的定义

工艺路线（routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间，包括排队时间与等待时间）及外协工序的时间和费用。

2、工艺路线的作用

（1）用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。工艺路线文件中说明了消耗各个工作中心的工时定额，用于工作中心的能力运算。

（2）用于计算BOM的有关物料的提前期。根据工艺的准备时间、加工时间和传送时间计算提前期。

（3）用于下达车间作业计划。根据加工顺序和各种提前期进行车间作业安排。

（4）用于加工成本的计算。根据工艺文件的工时定额（外协费用）及工作中心的成本费用数据计算出标准成本。（5）根据工艺文件、物料清单及生产车间、生产线完工情况，生成在各个工序的加工进度的整体情况，以及对在制品的生产过程进行跟踪和监控。

3、工艺路线的制定

由于工艺路线的重要作用，MRPⅡ系统对工艺路线数据准确性的要求仅次于对物料清单的要求，例如，对于A级MRPⅡ企业，工艺路线的准确度必须大于95％。

（三）生产日历（工作日历）

从工作中心的能力计算公式中可以发现，在计划期间各个工作中心的可用能力可以极其简单地计算出来：只要把给定计划期间的有效工作日天数（日历天数扣除节假日、公休日）乘以每天班时数即可。如果需要考虑每班工时的实际利用率的话，只需用一个经验参数调整即可。因此，计算能力计划需要知道在各个计划期间的日历天数、节假日以及公休天数等。

MRP系统生成计划时，遇到非生产日期会自动跳过去，不安排工作（特殊的工艺时间除外）

工作中心和车间日历可以确定各种能力的总供给（额定能力）。有效供给或可用能力还需要扣除正在车间作业的未完成定单所占用的能力。也就是说：

工作中心可用能力=工作中心的额定能力-已经下达到生产车间或确认计划定单对现在能力的占用

（四）能力计划的计算逻辑

能力需求报表生成过程

MRPⅡ的能力计划通过报表的形式（直方图是常用工具）向计划人员报告能力的负荷情况，但是不进行能力负荷的自动平均，这个工作由计划员人工完成

能力计划的计算步骤：（1）收集数据：任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产日历

（2）计算负荷（3）分析负荷情况（不足、平衡、超负荷）（4）能力负荷调整（5）确认能力需求计划

能力需求计划的平衡与输出

调整能力的方法：加班、增加人员和设备、提高工作效率、更改工艺路线、增加外协处理等

调整负荷的方法：修改计划、调整生产批量、推迟交货期、撤消订单、交叉作业等。

第三章销售管理（第四章）

销售部门在企业的供需链中处于市场与企业的供应接口位置，主要职能是为客户与最终用户提供产品及服务，从而实现企业的资金转化并获取利润，为企业提供生存与发展的动力源泉，并由此实现企业的社会价值

一、销售环境与生产类型

（一）生产类型的划分

按产品使用性能：通用生产、专用生产

按生产工艺特点：流程型、加工组装型

按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产

按产品需求特性：订货生产、备货生产

（二）生产类型

1、现货生产（存货、备货）

在未收到市场订单的前提下，而进行计划并组织生产。

计划对象：最终销售产品

生产必须重点抓好生产进度控制、车间投入产出控制，平衡各部门的能力与计划，抓好生产效率、质量控制与成本控制。库存部门要不断反映产品库存信息，对预测与销售出入较大的要及时调整。

2、订货生产（Make To Order）

按客户的订单、销售合同来组织安排生产。必须保证订单、合同的交货期。

计划对象：最终产品

在这种销售环境下，生产的各种数据要尽量准确，抓好生产能力平衡，解决关键资源的约束问题。

生产工艺的优化、车间作业控制非常重要，但最重要的是保证订单的交货期。

3、订货组装（Assemble To Order）

根据现有库存的组件按客户的订单要求有选择地组装，主要是安排总装计划（Final Assembly Schedule），控制产品的产出进度。

其组件按预测计划安排生产计划，预先生产入库。

4、工程生产（Engineer To Order）

工程生产也称为专项生产，它是在接到客户订单后，按客户的订单要求进行专门设计和组织生产，整个过程的管理按工程管理的方法进行。它适用于复杂结构的产品生产，如造船、电梯、专用测试设备和锅炉等，其计划的对象是最终产品。

二、销售管理业务概述

销售管理的主要业务是：

（1）制定销售计划和产品报价

（2）开拓市场，并对企业的客户进行分类管理，维护客户档案信息，制定针对客户的合理价格政策，建立长期稳定的销售渠道。

（3）进行市场销售预测。销售预测是企业制定销售计划和生产计划的重要依据。

（4）编制销售计划。销售计划的编制是按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出安排。

（5）销售订单管理

根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他事项制定销售订单，并通过对企业生产可供货情况以及产品定价情况和客户信誉情况的考查来确认销售订单。

销售部门将销售订单信息仁慈给生产计划人员，以便安排生产，并进行订单跟踪与管理。销售订单是企业生产、销售发货和销售货款结算的依据。对销售订单的管理是销售工作的核心。

（6）发货管理

按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后将发货情况转给财务部门。销售发货内容包括根据销售订单中已到交货期的订单进行库存分配，下达提货单。在工厂内交货的订单由用户持提货单到仓库提货；厂外交货的则按提货单出库并组织发运。

（7）开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记账。

销售发票管理是对销售出去的产品开出销售发票，向客户收取销售货款，同时将发票转给财务部门记账。对于客户退货可以开红字发票冲抵销售收入。对于拖欠货款的客户，销售人员要做好收款计划，同时要配合财务人员积极催款。

（8）对客户提供各种相关的服务，为进一步稳固市场与开拓市场打下基础。

销售服务是企业对客户提供售前、售中和售后服务并进行跟踪。

（9）进行销售与市场分析。

销售统计分析是对各种销售信息进行汇总统计分析。对各种产品的订单订货情况情况、销售情况、订单收款情况、销售发货情况、销售计划完成情况以及销售盈利情况等，从地区、客户、销售员及销售方式等多角度进行统计分析。

三、销售子系统与其他系统的关系

四、营销信息系统模型

（一）输出子系统

每个输出子系统提供部分营销组合信息。产品子系统提供公司产品的信息，销售地点子系统提供公司分销网络的信息，促销子系统提供公司广告和个人销售活动的信息，价格子系统帮助管理者做出定价决策。集成组合子系统，使管理者能够制定出综合考虑各个要素的战略。由集成组合子系统提供的信息实例是销售预测，它需要考虑所有组合要素的相互影响。

1、产品子系统

（1）产品生命周期

营销管理者的任务是制定每个营销组合的战略和策略，然后把它们集成到整合营销计划中。产品生命周期可以指导着管理者做出这些决策。

（2）新产品评价模型

开发新产品的决策必须经过深思熟虑，要有稳妥的财务基础，并且由经理层做出决策。那些投放了许多新产品的公司有一个规范的程序，来考虑潜在利润率和资源利用效率等因素。公司可能有一个新产品委员，它起到筛选的作用，用新产品评价模型来给候选新产品打分。公司经理层按照分数做出新产品决策。

2、销售地点子系统

公司用来把产品传递给消费者的分销渠道构成营销组合中的营销地点要素。并非只有产品或原材料在这个渠道中流动，这样的渠道包括供应商、制造商、批发商、零售商和最终消费者。

所有渠道成员都必须知道产品流的详细情况，因为这关系到它们在分销过程中的角色定位。

3、促销子系统

把计算机用于促销领域曾经是非常困难的。

由于广告需要创造性，所以在广告方面做到的就更少了。

计算机能够得以应用的一个促销领域是销售人员的通信。

4、定价子系统

在决策支持的难度方面，根据公司的定价政策进行定价仅次于促销。

（1）基于成本的定价：先确定成本是多少，再加上一个毛利。

（2）基于需求的定价：这种方法的关键是要准确估计需求大小。如果公司采用以需求为导向的定价方法，那么可以用计算机建立数据模型来提供支持。

5、集成组合子系统

集成组合子系统对管理者的支持作用，体现在把市场中的各种因素组合集中起来以制定一套特别的战略。这一目标是通过计算各种组合的可能产出而实现的。

（二）输入子系统

会计信息系统负责搜集描述公司营销业务状况的数据；营销智能子系统搜集与公司营销活动相关的外部环境的信息；营销调研子系统对营销活动进行专门的研究，目的在于了解消费者的需求并提高营销效率。

五、市场预测方法

（一）定性方法概述

1、各部门主管集体讨论法

在这种方法下，部门主管的看法通常与统计模型相结合，形成对需求的集体预测。

2、销售人员意见汇总法

在这种方法下，每个销售人员对他所在地区的销售额做出估计。这些预测将重新检查一遍以确保真实性，然后汇总成总预测。

3、德尔菲法。在此方法下有三种不同类型的参与者：决策人员、参谋人员和应答人员，决策者由5-10名专家组成。他们将做实质性预测。参谋人员协助决策人员准备、分发、收集有关问题及汇总调查结果。应答人员为一群人，他们通常住在不同地方，他们的判断将被加以评估。这群人在决策人员做预测之前提出自己的看法。

4、消费者市场调查法。这一方法调查消费者或潜在消费者的购买计划。不仅有助于形成预测，而且还有助于改进产品和策划新产品

（二）定量方法概述

1、朴素法

2、移动平均法

3、指数平滑法

4、趋势外推法

5、线性回归因果模型

第四章采购管理（第8章）

（一）采购部门的作用：1、保障物料供应2、降低采购成本3、降低物料库存成本

（二）采购业务概述：1、接受物料需求或采购指示2、选择供应商3、下达订单4、订单跟踪5、验收货物（三）采购子系统的运作：（1）建立供应商资源（2）生成采购计划（3）询价及洽谈（4）生成用款计划（5）下达订单（6）采购订单跟踪（7）来料验收（8）结账与费用核算（9）采购订单结算（10）系统数据维护

第五章库存管理（第9章）

库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动

一、MRPⅡ的库存控制理念

合理的库存和库存费用

（一）合理的库存

MRPⅡ系统认为库存目的通常包含在以下五种类型中：

①安全库存。②季节性储备或预期储备。

③批量库存。④在途库存。⑤囤积库存。

如果囤积库存不用作生产用物料，在系统中应归入“不可动用物料”，不参与需求计算。

（二）库存费用

①物料本身的价值。②定货费。指为获取物料要支付的费用③保管费。指为保存物料而支付的费用

④短缺损失。由于储备的物料短缺造成停工待料的损失、紧急定货的费用、索赔及取消合同的损失。

二、确定订货批量

（一）固定订货批量法（Fixed Order Quantity）

固定批量的订货方法可用于MRP控制下的所有物料，但在实践中，通常只限于订货费用比较大的部分物料。对这些物料，根据净需求量的大小变化而不断发出订货是不上算的。所以常采用固定批量的形式订货。订货的数量可以根据经验来决定。

（二）经济订货批量法（EOQ）

这是一种早在1915年就开始使用的批量方法，它假定需求均匀发生，从而平均库存量是订货批量的一半。

D是年需求量H是单位产品年贮存成本S是每批订购费用

已知S＝100，H＝12，并推导得D＝200 EOQ＝58

（三）按需确定批量法

根据各时段的净需求量来决定订货量，需要多少订多少，也称为直接批量法。每当净需求量改变时，相应的订货量也随之动态地调整。

这种方法可以降低物料存储费用。因而常用于价值较高和需求极不连续的外购件及制造件。

（四）按固定时段的需求量确定批量法

首先确定每批订货所要覆盖的时段数，然后由所覆盖的几个时段内的需求量来确定批量。在这里，时间间隔是常数，而批量是变数，这是和固定订货量法正好相反的。

（五）时段订货批量法

这是一种为适应不均匀需求环境而在EOQ的基础上修改而得的方法。这种方法首先根据各时段已知的净需求量数据，用标准的EOQ方法算出每年的订货次数。然后用一年的总时段数除以订货次数，即得到订货的时间间隔。而每次订货覆盖此间隔内的所有需求。

（六）最小单位费用法（七）最小总费用法（八）Wagner-Whitin算法

批量调整涉及因素：订货的上限和下限、报废率、批量倍数

三、ABC库存控制法

四、控制库存的管理策略

（一）降低库存的策略

平均库存值、可供应时间、库存周期率、原材料库存周期率、在制品库存周转率、成品库存周转率

五、库存作业与信息处理

（一）物料的出入库和移动管理

1、物料的入库：采购入库、生产完工入库、生产剩

余物料入库、销售退货入库

2、物料的出库：生产领料、非生产领料、销售提货

3、物料的移动管理

（二）库存盘点

1、冻结盘点法

2、循环盘点法

（三）库存物料管理信息分析

第34章项目实施前期工作

企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。

企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。

企业实施ERP系统，一般有以下几个原因：

企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。

企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。

市场的导向。如政府机构的指令、建议等；

同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。

这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。

企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP 可以提供这些问题的解决方案。

实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考：

企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。

企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。

企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。

企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。

推行ERP的前期工作流程：成立筹备小组、ERP知识培训、可行性分析与立项、需求分析、测试准备数据、选型应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。

（1）成立筹备小组

成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。

（2）ERP知识培训

ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP 的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。（3）可行性分析与立项

通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。

（4）需求分析

各个部门需要处理的业务需求。

考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。

业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。

数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。

（5）测试数据准备

企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。

（6）选型或转入开发

在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件供应商的维护、二次开发支持能力；文档资料的规范与齐全性；实施服务的方法与质量；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；走访ERP成功企业的应用范例；注意软件的运行环境；ERP软件与实施服务的价格；方案比较。

第35章项目实施

实施方针：总体规划；效益驱动；重点突破；分布实施。

成立三级项目组织：项目领导小组；项目实施小组；项目应用组。

制订项目实施计划：项目进度计划；业务改革计划。

调研与咨询：企业管理现状描述；ERP的管理方式；业务实现与改革；

达到的效果。

系统软件安装

培训与业务改革开始：

ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间

存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则

在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员

的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，

还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训

准备数据：初始静态数据；业务输入数据；业务输出数据。

原型测试

用户化与二次开发

建立工作点

并行

建议：物品代码资料必须准确，重复率为零；BOM资料准确率在98%以上；库存数据准确率在95%以上；工艺路线准确率在95%以上；产品提前期数据的准确；

正式运行：

正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。

业绩考核

库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。

ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益

成功的关键：人、培训、软硬件、数据