雀巢集团组织结构浅析及预测

人资一班周峰

组织结构就是就是将组织内外的资源进行有效整合，使组织能够可控发展的各个职能模块的组合。现以雀巢集团为例，通过对雀巢集团的简单介绍、组织结构现状以及未来环境发展的分析，推想该集团在2020年的组织结构模式，并进行组织有效性评价。

一．雀巢集团简介

雀巢公司，由亨利·内斯特莱(Henri Nestle)于1867年创建，现在的总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界最大的食品制造商。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。从一个生产婴儿食品的乡村作坊发展成今天领先世界的食品公司，雀巢走过了130多年的发展历程。

二．雀巢集团全球组织架构——M型矩阵结构

一个优秀的企业的成功必然离不开其自身合理的组织结构设计，雀巢集团亦不外如是。

雀巢集团的组织结构是典型的M型矩阵结构：在横向上，组织按照职能和产品划分为多个事业部；在纵向上，则是根据全球化战略划分，分为EUR、AMR和AOA(Asia-Oceania-Africa)三区（其中AOA区分为大中华区、中东区、大洋洲和非洲区）。这样就构成了一个典型的多分部矩阵结构。具体如下图所示：

执行理事会

图示1：waters 事业部高管示意图：

三．雀巢集团组织设计的维度分析（一）关联性维度分析

1.规模：雀巢作为全球最顶尖的食品制造商，其在全球的雇员已超过32万，这份庞大的数字不仅与其自身的生产制造能力息息相关，更是一份需要承担的社会责任，所以可以预见的十年里，雀巢集团的雇员不会有太大数量的减少；而同时作为一家处于发展的成熟期的企业，想要延续过去的辉煌成就，雀巢势必需要拓展业务，开发新的产品，拓展新的市场，所以研发和销售人员应该会有一个持续的需求的增加。

产品分布

职能分布

地区分布

Corporate Governance

人力

技术财务运营 E U R

工厂

图示1

Nutition

Waters Professional 销售运营

人力

销售

技术

财务

工厂

A M R 工厂工厂工厂运营财务技术销售人力欧洲SVP

英国CEO 法国CEO AOASVP 拉美CEO

北美CEO 财务SVP 供应链SVP 合作沟通SVP

技术水源SVP 人力SVP

WATERS

事业部

A O A 工厂工厂工厂运营财务

技术

销售

人力

2.技术：

2.1.随着现代网络技术的发展信息系统在公司内部的建立与完善，企业组织内部的沟通交流将会更为顺畅；而外部信息也将更为的快捷的传递进企业。在这种环境下，组织可以更为灵活地适应市场，但也相应地要对迅速传递的信息做出反应，而原本的多分部矩阵结构本就有着双重领导难以协调，员工容易无所适从的弊端，这无疑会影响企业的反应速度；

2.2.雀巢有着自己产品的生产线，毫无疑问这是一种保证产品供给和质量的必要措施，但是不得不承认的是，所有制造业的资源耗费都是巨大的，维持一条生产线的成本可能会影响整个产品的利润，随着技术的发展，如何使得柔性生产（FPS）成为可能并推而广之？如何将更多的精力用在研发和销售的领域？是否可以在此基础上推出外包服务？这些都是雀巢集团可以改变的契机。

3.环境：

3.1.国际环境：

作为一个跨国企业，国际大环境和地区性的政治、经济、文化环境都会对其战略产生影响，面对这种情况，组织应当尽可能的缩短反应时间，这样才能在瞬息万变的环境中左右逢源。

3.2.地区环境：

雀巢集团与其他的食品制造企业不同之处在于，雀巢在不同地区的相同的产品会有着不同的特点，这也是其原本的战略之一，也正是这种差异化生产的导向使得雀巢的地区化生产的特点极为显著。但随

宝钢区位分析报告

宝钢区位分析宝钢集团公司是目前中国最大、最具有实力的钢铁联合企业。宝钢集团是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组冶金控股（集团）公司和梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢集团发展史：宝钢的前身是日寇侵占期间，由日亚制钢株式会社于1938年11月建立的吴淞炼钢工坊。在1949年5月解放，厂名为“钢铁公司第一厂”。 1957年3月更名为“第一钢铁厂”。随后的文化大革命失败后，中国政府在1970年代开始改革经济，计划在港周边建造一个大型钢铁厂。郊区之一宝山区被选中成为建设地址，政府争取到了日本协助以便建成当时最先进钢铁工厂。作为政府的旗舰钢铁公司，当时的宝山钢铁（集团）公司得益于其雇佣的最好工程师和管理人，使用尖端技术，并得到政府有力支持。经过20多年的发展，在1995年12月完成工厂制向公司制改制，联合新沪钢铁厂、矽钢片厂，兼并第八钢铁厂，组建成立“第一钢铁（集团）”。随后，1998年11月，宝钢、冶金和梅山联合重组，成为宝钢集团公司的子公司之一。属国有大型钢铁企业。区位分析： 1、自然地理条件优势：宝钢第一钢厂位于宝山区南部。由于不同的工业类型要求不同的土地条件：大规模工业生产活动尤其是生产工艺与制造工程连续化的钢铁、石油冶炼等，都要有地势平坦、面积大且土地称压力强的土地，这种土地一般在市区尤其是市中心很难找到，再加上这里地价昂贵，导致它们一般都布局于郊外地区。宝山区区境地势平坦，基底岩石埋藏南浅北深，基岩面由南向北倾斜。境盖层第四系的厚度受古地形控制，与基底岩石的埋藏深度有关。由于县境濒临长江，地区更新世时期的五期河流相堆积在本区发育良好，构成了五个承压含水层。而且本区耕层土壤质地比较均一，粉砂含量高，对形成

美的集团组织结构咨询建议书

“九尾蚁”小组案例分析组名：九尾蚁组长：闫莎成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及建议书

目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞

争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析一，公司简介 1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

雀巢案例分析

雀巢案例分析 1420100401 行政1401 朱辉（一）成长历程 1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。 1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。也开始使用标志性的“鸟巢”标志。 1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。 1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。 1882年，英瑞公司扩展到美国。 1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。 1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。同年，并购美国生产高质量巧克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产巧克力的沃德约翰逊公司。 1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。 1988年，收购了意大利公司堡康利。 1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。 1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。 2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。 2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。 2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。 2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。同年，收购银鹭食品公司60%的股份。

宝山钢铁公司的组织结构研究

公司概论论文宝山钢铁公司的组织结构研究专业：材料科学与工程姓名：蒋雯学号：1120102282

宝山钢铁公司的组织结构研究 [摘要] 查阅多方资料获得宝山钢铁公司的年报和组织结构图，结合公司的外部环境和内部环境存在着的优势和威胁，进而具体分析了该公司目前的组织结构，即直线制和矩阵制综合运用的架构。这种架构优势明显，同时存在一定的缺点。本文阐述了其中的一部分优势，对一些缺点也做出了说明。 [关键词] 宝山钢铁公司；组织结构；直线制；矩阵制 1、前言钢铁产业是国民经济的支柱产业，它的发展与国家经济有密切的关系。一个国家的钢铁生产能力和水平，从一定程度上反映着一个国家的工业发展水平。宝山钢铁公司是现代化钢铁联合企业，是我国钢铁行业中的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。宝钢之所以处于如此地位，一个非常重要的因素是它的管理体制。研究宝山钢铁公司的组织结构，分析它的优缺点，可以借此熟练掌握公司治理的相关知识。 2、宝山钢铁公司的环境分析 2.1 外部环境 2012年，全球经济持续低迷、我国经济增速放缓。国内钢铁产量保持低速增长，全年粗钢产量7.2亿吨，同比增长3.1%，净出口钢材同比增长14%，钢铁行业固定资产投资同比增长3%，下游房地产行业全年增速同比回落11.9个百分点，机械、汽车、家电等行业增速也有不同程度回落，钢铁供需矛盾尤其是结构性过剩进一步凸显，行业同质化竞争加剧。 2012年，国内钢材价格持续低迷，尤其是从4月中旬开始持续大幅下跌，价格一度跌至1994年水平，年末中国钢铁工业协会CSPI钢材综合价格指数为105.3点，较年初下降12.6%。同期上游市场走势跌宕起伏，其中普氏铁矿石价格指数在9月初跌至不到90美元/吨的历史低位后持续反弹，2013年1月份以来已攀升至150美元/吨以上。受国内外经济增速放缓、产能过剩和运营成本居高不下等因素影响，我国钢铁企业生产经营持续低迷，整体呈现前三季度在盈亏平衡线浮沉、四季度经营略有好转的态势，全年钢铁企业处于微利状态[1]。

宝钢股份2020年三季度财务分析结论报告

宝钢股份2020年三季度财务分析综合报告一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为530,505.81万元，与2019年三季度的 365,711.01万元相比有较大增长，增长45.06%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为6,119,960.51万元，与2019年三季度的 6,832,576.89万元相比有较大幅度下降，下降10.43%。2020年三季度销售费用为66,551.45万元，与2019年三季度的83,049万元相比有较大幅度下降，下降19.86%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度销售费用大幅度下降，营业收入也有所下降，但企业的营业利润却不降反增，企业采取了紧缩成本费用支出、提高盈利水平的政策，并取得了一定成效，但要注意收入下降所带来的负面影响。2020年三季度管理费用为98,506.18万元，与2019年三季度的97,726.19万元相比变化不大，变化幅度为0.8%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.4%，与2019年三季度的1.28%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2020年三季度财务费用为31,793.17万元，与2019年三季度的69,443.76万元相比有较大幅度下降，下降54.22%。三、资产结构分析从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。四、偿债能力分析从支付能力来看，宝钢股份2020年三季度经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。五、盈利能力分析宝钢股份2020年三季度的营业利润率为7.87%，总资产报酬率为6.31%，内部资料，妥善保管第1 页共3 页

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8

宝钢财务报表分析

宝钢股份财务分析金融1403班盛佳慧周旋秦赟邵江南鲁明州杨凡

1.公司概况公司简介（历史发展及经营范围）宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国”）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。基本财务状况截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300万元，其中流动资产6,990,300万元，非流动资产23,412,300万元；负债总额为2,011,690万元，其中流动负债9,185,980万元，非流动负债11,197,700万元；所有者权益总额为12,214,600万元；2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元，净利润101,287万元。公司战略战略定位公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”

雀巢公司市场行为分析

雀巢公司市场行为分析 2003-09-10 案例英国速溶咖啡的供给量为雀巢公司(Nestle)所控制。1990年该公司的“雀巢”(Nescafe)产品的销售量占该行业零售总量的47％，销售额占56％。在20世纪60—70年代，该公司的市场份额曾一度受到其他品牌产品的冲击，特别是通用食品公司(General Food)的“麦斯威尔”(Maxwell House)和布鲁克邦德公司(Brooke Bond)的“红山”(Red Mountain)，以及许多零售商自有商标的产品。在20世纪70年代末，雀巢公司的市场份额降至40％以下，但它通过灵活的促销方式和不断推出新产品重新获得了原来的市场地位。与其他品牌相比，雀巢把竞争目标集中于价格低廉的零售商自有商标的产品，这些产品的市场占有量由1909年的33％降到25％。且销售额在1990年仅占15％。下表给出了1990年英国整个速溶咖啡供给的市场份额，以及主要品牌所占市场份额。速溶咖啡既可以以生产者的品牌供应市场，也可以以零售商自有商标供应市场。雀巢产品完全以生产者的品牌供应市场。供应商和主要品牌的市均份额，英国咖啡市场(1990) 品牌销售额销售量雀巢 56.0 47.5 通用 19.5

18.0 布鲁克邦德 5.7 5.7 其他品牌 3.5 4.7 自有商标 15.3 24.1 进入市场难易与否取决于采取的进入方式。通过建立速溶咖啡的绿色生产线进入市场。需要大约3000万- 5000万英镑的投资。一个蒸干咖啡生产线需要3500万-6000万英镑。对于一个冷凝咖啡生产线，如果该生产线在现有的食品生产设备基础上安装，将减少投资数额。这些金额对于一个资金雄厚的大公司来讲根本不成问题。雀巢公司表示，蒸干生产线的最小效率规模能实现每年5000吨的产量，大约等于英国市场的10％。另一种进入市场的方法是进口成品咖啡，在英国包装，或者显示其原装品，正如食品商标集团和多威·艾格博兹公司那样。另一方面，虽然广告宣传投入给市场进入者设置了障碍，但实际上这并不是主要障碍，而是新企业无法提供质量超过雀巢品牌的产品，所以不能成功进入该行业。定价政策上与主要供应商采取的制度基本相同。供给者的价目单表明了种种产品在每种情况下的价格，消费者依据购买数量和其他因素得到了满意的折扣。多数供应商对购买数量实行“基本”折扣，有些折扣依据的是商品规格和商品类别。折扣也表现为对零售商陈列商品和促销行为所实行的补贴，同时，为鼓励大宗订货，还实行特殊的价格减让。这些折扣的变化范围在供应商之间有很大差异。在一般的颗粒咖啡市场中，主打品牌“雀巢”的价格是39便士(100克瓶装，下同)，比其主要竞争对手“麦斯威尔”高出5便士；“咖啡山”也是39便士；种种不同质量的零售商自有

财务案例分析任务三美公司

财务案例分析任务三美公司 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

财务案例分析——任务三： 1.说明集团公司财务管控的基本类型，美的公司选择分权方式的原因。企业集团的财务管理体制有多种不同的模式，一般可以分为集权制、分权制和混合制三种: （1）集权管理财务体制。集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团决定从事生产经营活动。在这种财务体制模式下的母公司拥有对子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只有负责实施母公司计划的具体内容。其特点是:集团内部各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可以充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本、风险损失，同时充分利用母公司的人才、智力、信息资源，使内部控制制度完善，使其决策一体化。（2）分权管理体制。分权管理就是把经营管理权限和决策权限分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权，因而，在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。在分权管理体制模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保留对少数关系到全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。

（3）混合式的财务管理体制。集权制与分权制是俩种极端的财务管理模式，它存在着一些缺陷，而实际上更多的是采用集权与分权的结合式。这种模式是强调分权基础上的集权，是一种筹集资金、运用、分配于一体、参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥母公司的财务调控功能，激发子公司的积极主动性，又能有效控制经营者及子公司的风险，有利于企业集团整体财务管理目标的实现。按照母公司权利集中程度的不同，混合制的财务管理体制模式又可进一步分为集权为主、分权为辅和分权为主，集权为辅俩种形式，前者体现了集权制的优点，不仅有利于实现母公司对子公司的有效控制，而且还可以避免权利过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；后者体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，其更适合于发展相对成熟，并且规模较大的企业集团。怎样把握集权与分权的度是集权与分权结合制财务管理体制应用的关键。美的公司选择分权式管理的原因：（1）企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。科学的发展战略能够引导企业兼顾当前利益和长远发展，使企业保持持续发展状态。美的集团通过自我积累对外购并等形式快速扩张时，需要有资本融资方式与之匹配。此时过分强调集权是不明智的，应积极鼓励子公司开拓海外市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，分权程度必须大一点。当集团维持在某一特定领域现有的投资水平，寻求稳步发展

联想组织结构

联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。（1）联想控股有限公司的组织架构图

公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程

1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划

（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用

【免费下载】宝钢公司案例分析

宝钢公司案例分析一、公司背景介绍 1、公司简介宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。　公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、公司主要产业（1）资源开发公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。（2）生产服务在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。经整合、重组后，宝钢发展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资发展有限公司）。（3）技术服务致力于研究、应用和推广先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备输出，服务领域从钢铁业延伸至有色、轻工、化工、机械、交通、能源、环保等多种行业。（4）煤化工业以冶金化工产品的生产、销售、科研为主营业务，是宝钢煤化工业的核心企业，在与宝钢钢铁主业配套发展的同时，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域。（5）金融业华宝信托有限责任公司（简称华宝信托）成立于1998年，是宝钢发展金融产业的主

宝钢集团财务分战略及其相关措施分析报告.docx

宝钢财务分战略及其相关措施随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析（一）偿债能力分析偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1：表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率

利用表6-1中的数据可作图如下：图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。（二）营运能力分析

联想公司组织结构

雀巢公司案例分析

公司如何实现在成熟市场中持续增长前言我们小组共有六名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案

例总结及启示七个部分。目录一、雀巢公司发展情况 (1) 二、雀巢公司战略背景分析 (2) 三、案例分析目标 (3) 四、1997年雀巢公司外部环境 (3) 五、1997年雀巢公司内部条件 (4) 六、战略分析与选择 (5) 七、布拉贝克的重要战略措施分析 (6) 八、战略举措建议 (9) 九、案例总结及启示 (9) 一、雀巢公司发展情况雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，

成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。 1997年6月，彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时，雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间，布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长，9年间总销售额增长30%，年销售额达910亿瑞士法郎，利润达到80亿瑞士法郎，净收入增长一倍，但员工人数仅增加11%。实现140岁得食品巨人得以重生。二、雀巢公司战略背景分析㈠1997年到2005年，雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势，其中总销售额同比增长分别为2.49%，4.06%，9.06%，4.02%，5.27%，-1.3%，-1.4%，4.96%。由此可见，2002至2004年期间，公司总销售额和净收入出现明显的下滑，2005年尽管两项指标在，但股权收益率却不及1997年。㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新，且研发费用在9年间增加了93%，但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场。可见，公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效。㈢雀巢公司的产品种类多，分布广，适合任何国家任何

宝钢经营现状与核心竞争力分析报告

宝钢经营现状与核心竞争力分析一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。（一）分析方法简介宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。（二）宝钢经营现状分析 ◆S:优势（Strengths）优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．．所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。宝钢优势分析：（1）宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。（2）宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，宝钢处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库

应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。（4）宝钢服务功能比较齐全。除仓储外，宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。（5）宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90% 以上。（6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝钢的进一步发展承担责任和风险。（7）设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。（8）宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝钢十年来兢兢业业的努力，宝钢已在客户的心目中树立了良好的形象。（9）宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。（10）宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的物流服务提供了优惠的条件。（11）宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。 ◆ W: 劣势（Weakness）所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

(完整版)雀巢集团组织结构浅析及预测

雀巢集团组织结构浅析及预测人资一班周峰 1108220230 组织结构就是就是将组织内外的资源进行有效整合，使组织能够可控发展的各个职能模块的组合。现以雀巢集团为例，通过对雀巢集团的简单介绍、组织结构现状以及未来环境发展的分析，推想该集团在2020年的组织结构模式，并进行组织有效性评价。一．雀巢集团简介雀巢公司，由亨利·内斯特莱(Henri Nestle)于1867年创建，现在的总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界最大的食品制造商。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。从一个生产婴儿食品的乡村作坊发展成今天领先世界的食品公司，雀巢走过了130多年的发展历程。二．雀巢集团全球组织架构——M型矩阵结构一个优秀的企业的成功必然离不开其自身合理的组织结构设计，雀巢集团亦不外如是。雀巢集团的组织结构是典型的M型矩阵结构：在横向上，组织按照职能和产品划分为多个事业部；在纵向上，则是根据全球化战略划分，分为EUR、AMR和AOA(Asia-Oceania-Africa)三区（其中AOA区分为大中华区、中东区、大洋洲和非洲区）。这样就构成了一个典型的多分部矩阵结构。具体如下图所示：

图示1：waters事业部高管示意图：三．雀巢集团组织设计的维度分析

（一）关联性维度分析 1.规模：雀巢作为全球最顶尖的食品制造商，其在全球的雇员已超过32万，这份庞大的数字不仅与其自身的生产制造能力息息相关，更是一份需要承担的社会责任，所以可以预见的十年里，雀巢集团的雇员不会有太大数量的减少；而同时作为一家处于发展的成熟期的企业，想要延续过去的辉煌成就，雀巢势必需要拓展业务，开发新的产品，拓展新的市场，所以研发和销售人员应该会有一个持续的需求的增加。 2.技术： 2.1.随着现代网络技术的发展信息系统在公司内部的建立与完善，企业组织内部的沟通交流将会更为顺畅；而外部信息也将更为的快捷的传递进企业。在这种环境下，组织可以更为灵活地适应市场，但也相应地要对迅速传递的信息做出反应，而原本的多分部矩阵结构本就有着双重领导难以协调，员工容易无所适从的弊端，这无疑会影响企业的反应速度； 2.2.雀巢有着自己产品的生产线，毫无疑问这是一种保证产品供给和质量的必要措施，但是不得不承认的是，所有制造业的资源耗费都是巨大的，维持一条生产线的成本可能会影响整个产品的利润，随着技术的发展，如何使得柔性生产（FPS）成为可能并推而广之？如何将更多的精力用在研发和销售的领域？是否可以在此基础上推出外包服务？这些都是雀巢集团可以改变的契机。 3.环境：

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。