(项目管理)数据采集处理项目技术方案

(项目管理)数据采集处理项目技术方案
(项目管理)数据采集处理项目技术方案

(项目管理)数据采集处理项

目技术方案

xxx大数据库中心数据库

投资商和企业数据采集处理项目项目编号:I5300000000617001206

技术方案

xxx有限公司二○一七年六月

目录

1 引言 (3)

1.1 项目背景 (3)

1.2 项目目标 (3)

1.3 建设原则 (3)

1.4 参考规范 (4)

1.5 名词解释 (5)

2 云数据采集中心 (7)

2.1 需求概述 (7)

2.2 总体设计 (7)

2.3 核心技术及功能 (10)

3 大数据计算平台 (34)

3.1 需求概述 (34)

3.2 总体设计 (34)

3.3 数据模型设计 (35)

4 数据运营 (38)

4.1 数据挖掘分析 (38)

4.2 数据分析处理的主要工作 (38)

4.3 数据分析团队组织和管理 (39)

5 安全设计 (42)

6 风险分析 (46)

7 部署方案 (47)

8 实施计划 (48)

9 技术规格偏离表 (49)

10 售后服务承诺 (52)

11 关于运行维护的承诺 (55)

12 保密措施及承诺 (56)

13 培训计划 (58)

1 引言

1.1 项目背景

XXX大数据中心建设出发点考虑从投资者角度涵盖招商全流程,尽可能为投资者解决项目实施过程中的困难和问题,便于招商部门准确掌握全省招商数据,达到全省招商项目数据共享,形成全省招商工作“一盘棋、一张网、一体化”格局。大数据中心将充分发挥大数据优势,加强对企业投资项目、投资轨迹分析,评估出其到XX投资的可行性,为招商过程留下痕迹、找到规律、明辨方向、提供“粮食”、提高效率,实现数据寻商、数据引商、数据助商,实现数据资源实时共享、集中管理、随时查询,实现项目可统计、可监管、可协调、可管理、可配对、可跟踪、可考核。

本次数据运营服务主要是为大数据平台制定数据运营规范及管理办法,同时为“企业数据库”提供数据采集、存储与分析服务,并根据运营规范要求持续开展数据运营服务。

1.2 项目目标

制定招商大数据运营规范及管理办法。

制定招商大数据相关元数据标准,完成相关数据的采集、整理与存储。

根据业务需求,研发招商大数据招商业务分析模型,并投入应用。

根据运营规范及管理办法的要求持续开展数据运营工作。

1.3 建设原则

基于本项目的建设要求,本项目将遵循以下建设原则:

前瞻性和高标准整个项目要按照企业对大数据应用的需要的高要求和高标准建设,参考行业标杆应用,建立满足需求,面向未来的目标,整个项目具有一定前瞻性。

经济性和实用性整个项目以现有需求为基础,充分考虑未来发展的需要来确定系统的架构,既要降低系统的初期投入,又能满足服务对象的需求,同时系统设计应充分考虑对已有投资的保护,对已建立的数据中心、基础平台、应用软件应提供完备的整合方案。

先进性和成熟性为了确保项目具有较长的生命周期,应充分考虑到管理创新、技术发展需要,按照先进的建设理念,选择先进的技术架构和成熟技术,满足业务需求。

高性能和安全性规范地进行系统建设和开发,提供合理且经济有效的应急方案,确保系统的稳定,向各类服务对象提供可靠的服务。具有安全性,在系统遭到攻击或崩溃时能快速恢复,确保重要数据的机密性和完整性。

1.4 参考规范

GB/T 20269-2006 信息安全技术—信息系统安全管理要求

GB/T 20984-2007 信息安全技术—信息安全风险评估规范

GB/T 22239-2008 信息安全技术—信息系统安全等级保护基本要求GB/T 22240-2008 信息安全技术—信息系统安全等级保护定级指南GA/T 388-2002B 计算机信息系统安全等级保护管理要求

GB/T 8567 -1988 计算机软件产品开发文件编制指

GB/T 11457-1995 软件工程术语

GB/T 11457-2006 信息技术软件工程术语

GB/T 16260.1-2006 软件工程产品质量第1 部分:质量模型

GB/T 16260.2-2006 软件工程产品质量第2 部分:外部度量

GB/T 16260.3-2006 软件工程产品质量第3 部分:内部度量

GB/T 16260.4-2006 软件工程产品质量第4 部分:使用质量的度量

GB/T 14394-2008 计算机软件可靠性和可维护性管理

GB/T 17544-1998 信息技术软件包质量要求和测试

1.5 名词解释

●S2DFS:简单存储分布式文件系统(Simple Storage Distributed File System)

●D2B:分布式数据库(Distributed Database)

●JSS:作业调度服务(Job Scheduler Service)

●DCS:数据计算服务(Data Computer Service)

●MPS:消息处理服务(Message Process Service)

●SDS:流数据处理服务(Stream Data Service)

●DMQ:分布式消息队列(Distributed Message Queue)

●JGS:作业生成服务(Job Generation Service)

●ACS:自动清理服务进程(Automatic Cleaning Services)

●HTTP:超文本传输协定(HyperText Transfer Protocol)●SMB:服务器信息块协议(Server Message Block)

2 云数据采集中心

2.1 需求概述

根据规划,云数据采集中心的建立至少满足1 至2 年内的数据存储和计算规模,需要满足:

●数据采集范围包括但不限于世界500强、全国500强、行业20强企业相关数

据。

●总数据容量至少达到30T。

2.2 总体设计

整个云数据采集中心分为三部分:硬件资源层、软件平台层、软件应用层。

硬件资源层主要指实体硬件设备,包括用来存储数据的光纤阵列柜和存储服务器,用来作统计、分析以及搜索用的计算服务器,用来部署分布式消息(DMQ)/WEB/APP 软件的WEB 及消息服务器,用来部署用PostgreSQL 关系数据库软件的应用数据库服务器,用来部署作业调度服务进程(JSS)的作业调度服务器。作为数据通信用的全千兆三层交换机等等。其中光纤阵列柜主要用来存储统计分析后的粗颗粒度数据。存储服务器用来部署分布式文件系统和分布式数据库,同时存储非结构化和结构化(台标图片,电商图片等等)和结构化数据(行为数据,索引数据,log 数据,清理后的细颗粒度数据等等)。计算服务器主要用来完成数据的清理、统计、搜索等计算任务。为了节省成本和减少通信代价,建议存储服务器和计算服务器合二为一,所以该服务器同时具有计算和存储数据的功能,前期也可以考虑把作业调度服务进程(JSS)进程部署在存储/计算服务器上。由于

云数据采集中心需要面对多种宽带用户(电信、移动、联通),所以,数据中心的对外的网络需要直连上电信、移动、联通三家公司的网络,保证以上三家公司间的通信性能高速和可靠。

软件平台层是云数据采集中心的核心支撑层,也是我们这次方案设计和实施的主体部分,在核心技术章节会对“分布式文件系统(S2DFS)”、“分布式数据库(D2B)”、“分布式消息服务(DMQ)”“作业调度服务进程(JSS)、数据计算服务进程(DCS)”主要部分加以详细的描述。

软件平台层的所有服务器都统一部署的64 位操作系统CentOS 6.5(也可以选择RHEL 6.5 x64);其核心软件或者进程有:分布式文件系统(S2DFS)、分布式数据库(D2B)、作业调度服务进程(JSS)、数据计算服务进程(DCS)、作业生成服务进程(JGS)、消息处理服务进程(MPS)、流数据处理进程(SDS)等等。WEB 及应用服务器软件Apache&Tomcat,消息队列软件分布式消息(DMQ)。还要实现整个云数据采集中心的资源管理及监控管理系统。

软件应用层是云数据采集中心的功能实现及UI 表达层,功能实现需要基于软件平台层的支撑,后期设计和实施的主体。该层的主要功能应用有:数据采集应用、数据统计应用、云数据采集中心的资源监控及调度。

通过公共数据网(电信、联通、移动)和HTTP 协议,把采集的海量文本、图片数据以及用户行为数据存储在云数据采集中心里,以供后期分析计算用。

云数据采集中心整体架构图

云数据采集中心网络结构图

2.3 核心技术及功能

2.3.1 分布式文件存储技术

(1)传统存储技术面临的问题:

构建成本高:大容量及高网络带宽的高端存储系统架构昂贵。

文件系统功能和性能差强人意:难以实现全局命名空间的文件共享、文件

系统难以扩展,容易形成瓶颈。

扩展性困难:技术存在瓶颈(Scale-up 架构决定的)、扩展成本无法控

制。

可用性问题:潜在的单点故障,数据恢复困难,代价高。

应用目标差异:主要面临运营商、金融行业的OLTP 应用、很少针对

海量的流数据,或者非结构化数据进行设计和优化。

异构设备繁杂:不同时期、不同公司、不同操作系统的异构设备纷繁复

杂,无法整合,资源利用率极低。

分布式文件系统主要为解决以上问题而出现的一种新型大规模数据存储技术架构。主要为非结构化数据(视频/文件/文档/图像/音频等非结构化数据)提供海量的存储平台,以集群的方式提供线性横向扩展能力。

分布式文件系统是一种构建于通用x86 部件之上的高可用、高可靠、高可扩展的新型分布式文件系统。应用分布式文件系统,用户可以采用廉价可靠的通用服务器、SATA/SAS 硬盘以及以太网络来构建媲美企业级存储产品的存储系统。

(2)分布式文件系统应对的数据特性和访问特性:

数据量巨大,数百TB 或PB 级,增长迅速;

类型多样化,包括图像、文本、语音、视频等文件数据;

按时间有序生成,数据均带有时间标志;

前端数据写入速度很高,每秒钟写入数据可达几万甚至几十万条记录

或者上GB 量数据;

更新操作极少:追加方式写入,一旦写入,几乎没有数据修改,查询

涉及大量的磁盘读操作,查询处理产生大量的临时结果,不同类型的

数据存在联合分析查询;

分布式文件系统的基本原理是采用集群方式来整合物理上独立的多个存储资源,以软件方式提供单一的名字空间;采用多副本的方式保证数据的高可用性,任意单一节

点失效均不会导致数据丢失和数据服务的正常运行;同时,分布式文件系统通过良好设计的系统结构和数据分布策略,可保证系统性能的高可扩展性,并支持存储容量/性能的在线扩展。

相比较于DAS(直连存储)、SAN(存储区域网络)和NAS(网络存储),应用

分布式文件系统构建的网络存储系统更像是一个 NAS,提供类似于传统 NAS 的文件

级访问接口(SAN 和DAS 都是块设备级别的访问接口)。

(3)分布式文件系统与传统NAS/SAN 设备的比较:

用户使用分布式文件系统如同使用本地文件系统。所不同的是,传统NAS 通常以单一节点的方式实现,容量和性能的扩展能力有限,易于成为性能瓶颈和单一故障点。而分布式文件系统则有多个节点集合地提供服务,由于其结构特征,分布式文件系统的性能和容量均可在线线性扩展,并且系统内不存在单一故障点。对比参看下面两幅示意图:

传统存储架构图

分布式文件系统架构图

分布式文件系统的设计应用特别适合海量非结构化数据存储,大量客户端并发的I/O 密集型应用。目前,分布式文件系统已经被应用于政府、医疗影像、勘查数据计算、视频服务以及动画制作等领域。这些领域的数据访问特征均为:数据量巨大,I/O 吞吐率高,数据增长迅速以及数据可用性要求高。经过长时间的实际生产环境使用,分布式文件系统已被证明是该类型应用的有效解决方案。

布式文件系统的服务器端程序运行于Linux x64 系统之上,支持多种Linux64 位发行版,包括Redhat、CentOS 等。分布式文件系统客户端则支持Linux 和Windows,同时分布式文件系统还可以通过第三方软件输出CIFS 和NFS 接口,可以兼容大多数应用。

(4)分布式文件系统的核心技术及特征:

扩展性和高性能:分布式文件系统利用双重特性来提供几TB 至数PB 的高扩展存储解决方案。Scale-Out 架构允许通过简单地增加资源来提高存储容量和性能,磁盘、计算和I/O 资源都可以独立增加,支持10GbE 和InfiniBand 等高速网络互联。分布式文件系统弹性哈希(Elastic Hash)解除了分布式文件系统对元数据服务器的需求,消除了单点故障和性能瓶颈,真正实现了并行化数据访问。

高可用性:分布式文件系统可以对文件进行自动复制,如镜像或多次复制,从而确保数据总是可以访问,甚至是在硬件故障的情况下也能正常访问。自我修复功能能够把数据恢复到正确的状态,而且修复是以增量的方式在后台执行,几乎不会产生性能负载。分布式文件系统没有设计自己的私有数据文件格式,而是采用操作系统中主流标准的磁盘文件系统(如XFS/EXT4/ZFS)来存储文件,因此数据可以使用各种标准工具进行复制和访问。

全局统一命名空间:全局统一命名空间将磁盘和内存资源聚集成一个单一的虚拟存储池,对上层用户和应用屏蔽了底层的物理硬件。存储资源可以根据需要在虚拟存储池中进行弹性扩展,比如扩容或收缩。当存储虚拟机映像时,存储的虚拟映像文件没有数量限制,成千虚拟机均通过单一挂载点进行数据共享。虚拟机I/O 可在命名空间内的所有服务器上自动进行负载均衡,消除了SAN 环境中经常发生的访问热点和性能瓶颈问题。

弹性哈希算法:分布式文件系统采用弹性哈希算法在存储池中定位数据,而不是采用集中式或分布式元数据服务器索引。在其他的Scale-Out 存储系统中,元数据服务器通常会导致I/O 性能瓶颈和单点故障问题。分布式文件系统中,所有在Scale-Out 存储配置中的存储系统都可以智能地定位任意数据分片,不需要查看索引或者向其他服务器查询。这种设计机制完全并行化了数据访问,实现了真正的线性性能扩展。

弹性卷管理:数据储存在逻辑卷中,逻辑卷可以从虚拟化的物理存,不会导致应用中断。逻辑卷可以在所有配置服务器中增长和缩减,可以在不同服务器迁移进行容量均衡,或者增加和移除系统,这些操作都可在线进行。文件系统配置更改也可以实时在线进行并应用,从而可以适应工作负载条件变化或在线性能调优。

完全软件实现(Software Only):分布式文件系统认为存储是软件问题,不能够把用户局限于使用特定的供应商或硬件配置来解决。分布式文件系统采用开放式设计,广泛支持工业标准的存储、网络和计算机设备,而非与定制化的专用硬件设备捆绑。对于商业客户,分布式文件系统可以以虚拟装置的形式交付,也可以与虚拟机容器打包,或者是公有云中部署的映像。开源社区中,分布式文件系统被大量部署在基于廉价闲置硬件的各种操作系统上,构成集中统一的虚拟存储资源池。简而言之,

分布式文件系统是开放的全软件实现,完全独立于硬件和操作系统。

?完整的存储操作系统栈(Complete Storage Operating System Stack:分

布式文件系统不仅提供了一个分布式文件系统,而且还提供了许多其他重要的分布式功能,比如分布式内存管理、I/O 调度、软RAID 和自我修复等。分布式文件系统汲取了微内核架构的经验教训,借鉴了GNU/Hurd 操作系统的设计思想,在用户空间实现了完整的存储操作系统栈。

用户空间实现(User Space):与传统的文件系统不同,分布式文件系统在用户空间实现,这使得其安装和升级特别简便。

?模块化堆栈式架构(Modular Stackable Architecture):分布式文件系统采

用模块化、堆栈式的架构,可通过灵活的配置支持高度定制化的应用环境,比如大文件存储、海量小文件存储、分布式文件系统、多传输协议应用等。每个功能以模块形式实现,然后以积木方式进行简单的组合,即可实现复杂的功能。比如,Replicate 模块可实现RAID1,Stripe 模块可实现RAID0,通过两者的组合可实现RAID10 和RAID01,同时获得高性能和高可靠性。

?原始数据格式存储(Data Stored in Native Formats):分布式文件系统以

原始数据格式(如EXT3、EXT4、XFS、ZFS)储存数据,并实现多种数据

自动修复机制。因此,系统极具弹性,即使离线情形下文件也可以通过

其他标准工具进行访问。如果用户需要从分布式文件系统中迁移数据,

不需要作任何修改仍然可以完全使用这些数据。

无元数据服务设计(No Metadata with the Elastic Hash Algorithm):对Scale-Out 存储系统而言,最大的挑战之一就是记录数据逻辑与物理位

置的映像关系,即数据元数据,可能还包括诸如属性和访问权限等信

息。传统分布式存储系统使用集中式或分布式元数据服务来维护元数

据,集中式元数据服务会导致单点故障和性能瓶颈问题,而分布式元数

据服务存在性能负载和元数据同步一致性问题。特别是对于海量小文件

的应用,元数据问题是个非常大的挑战。分布式文件系统独特地采用无

元数据服务的设计,取而代之使用算法来定位,服务器都可以智能地对文

件数据分片进行定位,仅仅根据文件名和路径并运用算法即可,而不需

要查询索引或者其他服务器。这使得数据访问完全并行化,从而实现真

正的线性性能扩展。无元数据服务器极大提高了分布式文件系统的性

能、可靠性和稳定性。

基于标准协议:分布式文件系统存储服务支持NFS, CIFS, HTTP, FTP 以及

分布式文件系统原生协议,完全与POSIX 标准兼容。

(5)分布式文件系统技术及性能指标:

支持设备数量:最大百万台以上

《项目管理精华》读书笔记

《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数:五颗星 书名:项目管理精华:给非职业项目经理人的项目管理书 作者:科丽·科歌昂,叙泽特·布莱克莫尔,詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂,因为项目管理专家解释道,只要保证基本原则正确,就不会出什么大问题,他说,大多数复杂的项目之所以会失败,主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上,而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的,特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力,只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则,一,展现尊重。第二先聆听。第三,明确期望,第四,承担责任。 展现尊重,主要体现在,有时他也会给我们一些几乎

不可能完成的任务,但他会花时间给我们解释这样做的原因,尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听,主要体现在,必须克制住说个不停的冲动,缺少倾听,可能会导致同事关系紧张,效率降低,错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己,想要不断的说话的欲望,尽可能地倾听,你会发现没有谁是无所不知的项目,不是你一个人的,还是整个团队的,你的工作是管理流程,更重要的是激励团队的热情,来激励来自于你的倾听,而不是说个不停。 明确期望体现在,项目经理的非正式权力,意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清,是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的,长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程,第一,发起。式项目得到正式授权。第二,规划。定义和修正目标。第三,执行。协调人员和资源来执行规划,第四,关于控制,保证目标能够实现,第五,结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题,你需要遵循下面的步骤,第一,确定所有利益相关方,第二,确定主要利益相关方,第三,有效地对主要利益相关方进行访谈。

项目管理实施计划方案

项目管理案 一、工程概况 项目名称:威尔生物技术有限公司1060吨生物有机中间体(皂素提取)产业化工程地点:经济技术开发区盘龙医药园区 总建筑面积:约35453.26 m2 二、项目管理依据 《建设工程项目管理规》(GB/T50326-2006); 《建设工程项目总承包管理规》(GB/T50358-2005); 中国建筑工程总公司《工程项目管理规》(集团标准2005年); 中国建筑股份有限公司《控手册》(2009年); 中国建筑股份有限公司《项目管理手册》(2009年); 中国建筑股份有限公司《项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《CI管理手册》等相关制度。 三、项目管理目标 1、项目进度控制目标 以项目经理为责任主体,将项目进度控制总目标进行合理分解,通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。 2、项目质量控制目标 各项管理工作、行为标准符合有关法律法规及公司质量管理体系要求。杜绝重质量事故,施工质量控制目标为合格,坚持“质量第一、预防为主”的针和“计划、执行、检查、处理”循环工作法,不断改进过程控制。 3、项目安全控制目标 工程施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的针,项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制,格按照《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)及有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理,杜绝重大事故,减少一般事故,以强有力的手段实施安全文明施工管理。 4、项目成本控制目标 以不超过目标成本为总目标,建立以项目经理为中心的成本控制体系,明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。

四、项目管理 1、公司项目管理 成立项目管理领导小组。选聘与工程项目相适应的项目经理,组建精干高效的项目管理班子。审核(批)项目部编制的项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建立项目管理目标考核体系,公平、合理地确定项目考核目标,并组织签订项目管理目标责任书。定期对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。工程承包合同及分包合同一律由公司法定代表人(或其委托人)签订,并由公司统一管理。行使对人的管理权,主要包括行政职务的任免,工资及福利待遇的升降,岗位的调动等。对项目成本进行核算审批,实施底线管理,对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行集中采购。根据工程特点对项目进行资金支持,对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。按照项目劳务需求计划,组织劳务招投标并参与选择劳务分包单位。对项目重大的施工组织设计或技术案组织协助编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定。对项目各项业务进行监督、检查、指导。 2、项目部项目管理 项目管理部的设置,对建设项目的实施起决定性的作用,为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势,该工程拟采用直线职能式项目管理组织,按工程实际需要配备足够的项目管理人员。 同时,为确保本工程的项目管理任务能顺利完成,使参加本项目的所有管理人员的行为有所规,机构运转正常,提高工作效率并奖优罚劣,做到“格管理、热情服务”,做到“积极、认真、科学、格、公正、廉洁”,除格执行有关的法律法规及公司的各项规章制度外,还将在项目管理部建立和完善如下制度:项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划、进度管理制度、项目成本核算制度、项目现场管理制度、项目例会及日志制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度、合同评审签订、管理制度、付款审批制度。 3、项目经理职责和权限 代表公司实施项目管理。贯彻执行、地政府的有关法律、法规、针、政策和强制性标准,执行企业管理制度,维护企业的合法权益。履行项目管理目标责任书规定的职责。组织编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。在授权围负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题。按项目管理目标责任书处理项目经理部与、企业、分包单位以及项目职工之间的利益

采购管理系统项目解决方案

友为采购管理系统产品理念 实现一站式的采购流程信息化 管好供应商 供应商寻源自动化 供应商筛选自动化 供应商考核自动化 管好采购订单 网上自助向供应商下单 采购订单全程自动化跟踪 网上自动化进行对账 友为采购管理系统产品概述 1、如今企业面临的问题 ?公司现有几百家供应商、几千个零件,供应商大会时统计供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大; ?供应商最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题? ?供应商业绩评价显示供应商供货保证能力或价格水平得分较低?

?要想了解某新产品供应商开发进展怎样?供应商现场准入审核发现了什么问题??哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难? ?。。。。。。 这些信息供应商管理有关人员完全依靠手工统计效率低下,且无法共享,向质量异常反馈等交互、传真方式,周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。 2、友为供应商管理系统概念 ?友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统,也是管理采购流程的一个重要环节; ?系统以供应商信息管理为核心,采用标准化的采购流程以及先进的管理思想;?系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力; ?再通过系统的数据对供应商的供货能力,交易记录、绩效等信息综合管理,达到优化管理,降低成本的目的; ?为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。 ?我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制,实施于围绕企业采购业务相关的领域; ?实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系,并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场,扩大市场需求和份额,降低产品前期的高额成本,实现双赢的企业管理模式; 友为采购管理系统功能描述 一、采购寻源 1、供应商入口门户 ?提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户; ?供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息; ?采购方和供应商之间有多种通信手段,实现双方信息畅通无阻; 2、潜在供应商申请 ?潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序; ?采购员有权批准每一个供应商的申请,并为新的供应商用户设置安全性; ?采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程; ?一个新的供应商用户一旦完成了注册,该供应商将会收到一个电子通知,上面写有账户细节和一个临时的密码; ?注册申请通过后,采购方可发送初评调查报告给供应商,供应商用户即可在线填写初评调查,启动供应商认证流程。 3、供应商初评

工程项目管理实施方案

工程项目管理实施 方案 1

工程项目管理实施方案 【篇一:项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨:项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求,用系统工程的理论、观点和方法,进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理,根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作,调动各方面资源,代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目,占地450亩,一期工程6万平方米钢结构车间,投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验,已形成相对固定的项目管理机构,并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势,能根据项目需要随时调配专业人员,以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库,对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质,在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验,并能排除与工程有负面影响的干扰,独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累,已建立完善的项目管理制度与措施,能顺利实施项目管理工

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 (一)建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期(3阶段)决策实施,使用,项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义(具体包括) ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作,核心任务是为工程的建设和使用(运行)增值(建设包括建设安全、质量、投资、进度) (二)建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期; 招投标工作分散在前三阶段; 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。(计划组织指挥协调控制) 项目管理的内涵。(费用进度质量) 设计准备阶段:编制设计任务书 设计阶段:初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段:施工 动用前准备阶段:竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制,因此按项目管理学的基本理论,没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。(业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方) EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务(三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)),其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标,以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段(主要在设计阶段),任务:与设计有关的(三控(造价、进度、质量)、三管理(安全、合同、信息))一组织协调) ③供货方,目标:成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段(主要在施工阶段,但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期);项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标:安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务:四控三管理一协调(多一个总投资控制) ④工程总承包项目管理的主要内容。(三点)。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标:安全成本质量和进度

工程项目管理系统实施方案设计

工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理,我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果,分析项目管理的内容(包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析),预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据,设立项目的组织机构,制定项目的进度计划和应急策略,有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括:设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源,使所有实施项目均能按时按质完成,所有的费用控制在预算范围内,努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单 明确项目的任务,并对任务进行细化,以制定工作清单,是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分

布安排工作,包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求,确定项目工作清单中各任务的日程安排,并留有适当余地以处理不可预知的情况,进度控制以日程安排为依据,通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率,及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险,分析发生的可能性和潜在影响,并且确定风险分析管理过程,用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中,我们认为主要的风险可能由安装点的实施环境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险,分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求,确定出项目工作清单中各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量

企业项目管理流程

项目流程 一、项目前期 1、项目售前 1.1 销售部销售人员搜寻项目信息,跟客户进行售前交流,并提前通知 销售部做好售前准备。 1.2 销售部跟客户沟通,将交流结果反馈到市场部和研发部,在部门内 进行2-3次碰头会后确定客户需求意向的基础上策划《XX项目初步 方案》 2、项目立项 2.1 客户同意初步方案,邀请我们立项后,销售部提交《XX项目立项 报告》申请立项。 2.2销售部汇同相关部门进行评审,评审通过后由总经理审核签字。 2.3 销售经理发布《XX项目立项通知单》,财务部为该项目设立账号。 3、项目招标 立项后,销售部在与客户详细沟通后,结合市场部搜索行业相关信息和市场分析、研发部确定技术解决方案的基础上,共同制定项目

提案、报价表、进度安排表。 1)参与竞标。项目过程中,需参与竞标时,由研发部、市场部协助销售部共同编制投标书,并由总经理审核通过后才可以进行投标。 客户招标书以及投标书复印件需要在XX部存档。 2)不需竞标。若不需竞标,则跟客户多次沟通确定客户最终意向。 4、制定方案 客户将改进意见反馈给销售部,销售部与研发部沟通具体细节后做出《XX项目实施方案》《XX项目技术解决方案》。 二、合同签批 1、销售部提报项目方案、合同书、合同预算利润表及项目实施费用预算, 销售经理签字;提交《用章申请表》 2、递交XX部预审核项目报价,预估项目管理及实施费用 3、研发部确认项目的修改成本,及相关的软件技术实施问题; 4、财务部复核相关内容,从财务角度审核项目是否可行,资金可否到位, 服务条款、付款方式、发票的收取及开具,是否利于公司发展,从项目预算管理的角度,保证合同利润表与合同表达的内容一致。财务经理签字; 3、递交公司法务部进行法务审核,法务经理签字; 4、递交总经理审批签字。

系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书(初步) 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息(文档)和配置管理 1、信息系统项目相关信息(文档)及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

工程项目管理系统方案建议书(技术方案)

XX移动分公司 工程项目管理系统项目建议书

目录 第一章需求分析 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2需求概述 (2) 第二章方案概述 (3) 2.1系统名称 (3) 2.2处理对象 (3) 2.3设计思路 (3) 2.4技术优势 (4) 第三章方案详解 (5) 3.1业务流程 (5) 3.2网络结构和系统结构 (6) 3.2.1系统的网络结构 (6) 3.2.2系统结构 (6) 3.3软件架构 (8) 3.3.1设计原则 (8) 3.3.2设计目标 (9) 3.3.3软件应用目标 (10) 3.4与其他系统的关系 (10) 3.5软件系统功能详解 (10) 3.5.1系统管理 (11) 3.5.1.1组织架构管理 (11) 3.5.1.2员工管理 (11) 3.5.1.3工程项目流程管理 (11) 3.5.1.4合作单位信息管理 (11) 3.5.1.5竞争对手信息管理 (12) 3.5.2项目管理 (12) 3.5.2.1商机管理 (12)

3.5.2.2客户管理 (12) 3.5.2.3投标管理 (12) 3.5.2.4项目过程管理 (13) 3.5.3资源管理 (15) 3.5.4个人工作台 (15) 第四章项目实施方案 (16) 4.1项目组结构 (16) 4.2项目实施计划 (17) 配置与报价............................................................................................................... 错误!未定义书签。服务承诺 (18)

项目管理必备笔记

2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容?①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论?(重点每年必考) 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务?策划的目的?过程? 5、 建设工程项目管理规划是?阶段?属于的畴?包括哪二类?分别由谁编制? 6、 施工总承包与总承包管理?(见附表) 7、 国际上建设工程总承包?采购?设计?业主项目管理?★国际上,项目总承包模式:独立地;设 计单位和施工单位组成联合体或合作体,项目结束后联合体或合作体解散;施工单位承接;;设计单位承接★国际上业主方物资采购模式:自行采购;与承包商约定某些物资指定供货商;承包商采购。★设计任务委托模式:设计总负责单位(视需要再委托) ;平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式:自行;委托项目管理咨询公司;共同(在咨询公司委派项目经理领导下工作)。 8、 施工组织总设计的编制程序?★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划;★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划;★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施?(与19、45一同详见附表)(每年必考) 10、 项目目标动态的核心?设计过程与施工过程计划值与实际值?(每年必考) 11、 项目经理的职责和权限?(基本隔年考一个) 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理, 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位,对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的:调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括:组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②

软件项目集成管理解决方案

软件项目集成管理解决方案 1 系统概述 软件项目集成管理是实现软件开发过程和软件管理过程的全面管理。软件项目集成管理是通过将项目管理工具(如:MS project)和软件开发平台工具(如:IBM Rational Suite)有机地集成和扩展,依据软件工程和CMM/CMMI理论,按照组织统一的项目管理流程和方法针对软件开发过程、里程碑目标、任务级目标等进行集中管理的过程。软件项目管理一般面向软件开发团队以及有关管理者等部门或个人,最终提高企业软件生产力和项目成功率。 软件项目集成管理技术架构如下图所示: 2 软件项目管理 2.1软件项目计划 2.1.1计划编制 项目经理运用Microsoft Project2003 标准版编写项目计划。Microsoft Project 2003提供了强大的智能任务分解的工具。由于在系统的资源管理模块中已经完成对系统资源的定义,因此在此模块的任务分配中可以首先定义资源的成本,例如人员的计时工资,设备的每次使用成本等有关项目的成本信息,在将资源与相对的任务建立关系后相应资源的成本变为每个任务的成本,所有任务的成本构成项目的总成本。资源的成本定义如下图:

对相应任务分配资源后的项目以及任务成本图例: 项目的计划编写完毕后向服务器发布项目计划,这样项目计划成为最终的项目执行依据。 2.1.2任务执行管理 项目组成员可以在Project中对自己负责任务的完成情况进行设置,待设置被项目经理确认后,登录系统就可以查看项目各个任务的完成情况,如下图: 2.2软件项目跟踪和监督

软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审跟踪软件完成情况和结果,基于实际的完成情况和结果调整这些计划。 在项目经理使用Microsoft Project 2003 标准版做好项目计划时,将做好的最初计划保存为比较基准;当项目进展到一定阶段后可以与比较基准进行比较,得出项目是否按计划进行,还有多少任务没有按时完成,多少任务提前完成等等信息。如下图: 通过这一模块可对项目进度进行控制与更新。以便于上级更好的掌握各种计划的进展情况,同时提供多种形式的进度查询,使领导及时掌握各种任务进展的更新信息。进度更新是更新自己所属任务的进展以及完成情况,便于上级更好的掌握各种计划的安排,以保证项目顺利进行。 3 软件开发过程管理 3.1需求管理 系统采用IBM Rational RequisitePro进行软件需求管理。IBM Rational RequisitePro利用了被广泛应用和熟悉的Microsoft Word工具来简化需求的获取。虽然文档有助于需求的获取,但它不是对信息进行优先级排序和组织的最佳环境,而这些活动在使用数据库时却可以达到最佳效果。通过链接需求文档和数据库,IBM Rational RequisitePro将两者的最佳功能结合在一起。 这个独特的结构充分利用了数据库的强大功能和Word的易用性,以便有效的进行需求管理。IBM Rational RequisitePro中的文档不是简单地将需求从数据库中输入或输出。它们包含当前最新的需求信息,使您可以在熟悉的Microsoft Word环境中对需求进行修改。Word文档中的需求被动态链接到数据库中存储的补充需求信息。数据库和文档被链接在一起,只需简单地在数据库中双击需求,就可启动Microsoft Word,将您直接带到书写该需求的文档

项目管理学习笔记

一、项目管理框架 1、术语:Buy-in:参与,所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划,计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor:项目联络员,没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员,有一定的决策权,更多的职权和责任。 2、项目:为创建独特的产品或服务,以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定,但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益:组织方面,更好的财务、资源和人力资源控制;改进的客户关系;增加的项目干系 人信赖;改进的项目控制和成功;缩短开发时间;更低的成本;更高的质量和增加的可靠性;更高的利润幅度;改进的生产效率;更好的内部协调;更高的士气。个人方面,提高公司领导的未来资源;建立项目结果的高可见度;提高职业和个人成长机会;构建你的名声和人际网络;发展技能和经验。 6、矩阵组织:最大限度利用组织的资源和能力,项目经理负责项目管理方面职责,职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术:头脑风暴法,集体讨论方法,就某一主题或问题,提出不同想法,注重的是收集信息的 数量;合意(Consensus),是一种决策,是大家达成一致的协议;德尔斐技术(Delphi Technique),是一种预测技术,请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系:

10、常用计划编制过程 二、范围管理 1、术语:假设,通常包括一定程度的风险 三重约束,范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期,到某一个时间点的时间周期数目,在此累计的收入超过累计的成本,因此是项目盈利点。 价值分析,一个包括对设计或项目的仔细分析,以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的,并且在没有质量和性能下降的前提下,以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论,活动程度得到提高,相应的生产率也会相应提高,生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润,收入与利润的比率,利润/收入 投资回报率,收入/投资的比率 贴现率,一个收入最少期望收益率,也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析,通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期,以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一)

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征,项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方:投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方:施工总承包方和分包方的,供货方:材料和设备供应方。建设项目总承包:设计和施工任务综合承包,设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 ★业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务,投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的:确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益. ★监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理:国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理:高智能有偿技术服务,国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理,协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能:传统的,每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指令源,指令路径过长。矩阵:较新型的,设纵向和横向部门,指令源两个,用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系,动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS:通过树状图对项目的结构逐层分解,反映组成该项目的所有工作任务,表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图):反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,项目各参与方之间的合同关系。

工程项目管理实施方案

程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、 成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理,我们首先要明确项目管理的目标和应取得 的项目成果,分析项目管理的内容(包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析),预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据,设立项目的组织机构,制定项目的进度计划和应急策略,有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括:设计合理的系统实施方案、编制计 划和安排人力资源,使所有实施项目均能按时按质完成有的费用控制在预算范围内,努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、 的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单明确项目的任务,并对任务进行细化,以制定工作清单, 是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分,所 项目人员

布安排工作,包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的 阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制按照项目对进度的总体要求,确定项目工作 清单中各任务 的日程安排,并留有适当余地以处理不可预知的情况,进度控 制以日程安排为依据,通过例行会议等手段进行项目进程状态 汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率, 及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险, 分析发生的可 能性和潜在影响,并且确定风险分析管理过程,用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中,我们认为主要的风险可能由安装点的实施环 境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险,分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求, 确定出项目工作清单中 各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保 证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量

工程项目管理方案及措施

工程项目管理方案及措施

一.项目管理的组织机构 (一)工程项目管理的组织 监理 (二)项目的管理机构,在今后实施过程中,视项目工程情况,可进行适当的补充和调整。 1.管理组织的机构框图 二.职责范围 (一)施工阶段的质量控制

1.质量的事前控制 1)掌握和熟悉质量控制的依据。 2)施工场地的质量检查验收。 3)施工队伍的资质审查。 4)工程所需原材料、半成品的质量控制。 5)施工机械的质量控制。 6)审查施工单位提交的施工组织设计。 7)施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系,争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制 1)施工工艺过程质量的控制。 2)工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则,上道工序完成后,先由施工单位进行自检、专职检,认为合格后,再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验,检验合格后签署认可方进行下道工序。 3)隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后,先由施工单位自检,初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4)工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理

工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5)配合监理单位行使质量监督权,下达停工指令。 为保证工程质量,出现下述情况之一者,现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A.未经检验即进行下道工序作业者。 B.工程质量下降经指出后,未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好,继续作业者。 C.擅自采用未经认可或批准的材料。 D.擅自变更设计图纸要求。 E.擅自将工程转包。 F.擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G.没有可靠的质量保证措施冒然施工,已出现质量下降征兆者。 6)质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证,只能由工程部经理(总监)一人签署,现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字,最后由工程部经理核签后方有效。 7)行使好质量否决权,为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请,必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。 8)建立质量管理日志 现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。 9)组织现场质量协调会 现场质量协调会由监理公司主持,协调会后应即发会议纪要. 10)现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。 3.质量的事后控制 1)单位工程竣工验收 凡单位工程完工后,施工单位初验合格再提出验收申报表,验收程序

研发项目管理常见问题及解决方案

研发项目管理常见问题及解决方案 1998年,我国启动了国有科研机构的改制工作,截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构,其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化,必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要,严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下,落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此,建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系,是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下,中华-博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上,对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析,并参考国外先进的研发项目管理体系,开发了研发项目管理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题 虽然,我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同,存在

的问题也多种多样,但是长期的事业单位管理体制,导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题: 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及发展规划,没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品(研发项目)组合管理 * 重视产品开发,但是忽视研发平台构造 2. 流程管理 * 经验型管理,缺乏对业务流程的清晰定义,导致管理失控,或者效率降低 * 各部门各自为政,流程不能得到有效执行,有效的信息大量流失 * 流程不能根据业务发展需要调整,冗余环节多,效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心,对研发工作需求响应不及时 * 对项目计划不重视,计划制定时不够审慎,执行过程中变更频繁,不能发挥对工作的指导和评估作用, * 缺乏对项目控制的系统思考,控制环节不全面,过程不系统* 没有统一的项目术语定义,容易造成业务和管理混乱 * 没有进行项目阶段划分,或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容,没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理,项目一旦开始往往很难中止 3. 项目组织模式

工程项目管理制度汇编

工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度

1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划,以确保相关职能和层次上建立质量目标;以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标,以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划: a 按照质量标准建立、改进质量管理体系;新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化; c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化; d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括: a 需达到的质量目标及相应质量管理过程,确保过程的输入、输出及活动,并做出相应规定; b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置; c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定,重点应评审过程和活动的改进; d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距,确保持续的改进,提高质量兼容管理体系的有效性和效率; e 策划的结果(包括变更)应形成文件,如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。

oKit项目管理解决方案--文库

基于统御项目管理系统(oKit)的 企业项目管理解决方案 企业项目管理信息化和企业项目化管理是大势所趋,是企业提高竞争力的必然选择。项目管理为企业量化管理和精细化管理提供了全面的可行的解决方案。统御至诚作为为数不多的能够提供企业级项目管理和项目化管理的方案提供商,其项目管理产品oKit代表了企业级项目管理的领先水准。 基于oKit,通过主要业务的流程驱动、数据的结构化存储、人员的按需高效沟通、信息全方位报表展现、矩阵式项目管理的密切协同以及公平公正的绩效考核,企业可以很低的成本实现项目管理信息化和企业项目化管理。 具体方案如下。 1.1.项目管理支持 oKit可以分类管理多级项目,每个项目都是一个独立的功能、数据和协同空间。这里的项目可以广义的项目,不仅包含真正的项目,还可以是产品研发、部门管理工作等等。所有需要人协同、有成果产生、需要沟通、记录和量化的工作都可以以项目的方式进行管理。 图 1 oKit的项目空间 用户可以按分类管理多个项目,每个项目可以建立多级子项目。每个项目实施独立的功能、数据和权限控制。

图 2 多项目管理 通过项目可以管理项目基本信息、组建项目团队、分配项目权限、监控项目整体进展,查看项目历史记录、拟制项目计划、分配工作任务、提交任务成果、管理问题、管理成果文件、发布项目日志、输出各类报表。 图 3 oKit的计划任务管理

图 4 oKit的项目负责人视图 1.2.矩阵式管理支持 基于oKit产品,经过适配后实现企业统一项目管理平台,通过一套基础数据,基于权限控制和信息共享机制,为各个角色提供功能和信息支持。如下图所示:

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