设计思维_创新设计流程模式

创新设计流程模式

(整理自https://www.360docs.net/doc/a49872075.html,)前文已经探讨了企业为何需要一套可靠的创新流程，以及驱动成功创新的几个总体原则。在本书余下内容中，作者将介绍一套包括了101种企业创新设计方法的创新设计流程。这些设计方法绝非纸上谈兵，而是源自作者多年来对创新项目的案例研究，并且适用于前文所述的四大核心原则——围绕用户体验进行创新、系统化看待创新、培育企业创新文化，以及采用严格的创新流程。

创新设计流程l

创新设计流程始于脚踏实地——观察并研究现实世界中的各种有形元素。接下来，我们将绘制出概念化的抽象模型，重构问题，并尝试通过这种方式全面理解现实世界。只有到了这一步，我们才能借助抽象术语探索新的概念，评估这些概念，并初步判断它们在现实生活中的可接受程度。这要求我们的思维在现实与抽象之间流畅切换。

与几乎任何一种创意或探索型流程相仿，创新设计流程始终处于活动状态，包含各种模式的活动，并且总是在真实与抽象、了解与制定之间来回摆动。我们可以用一个图形展示创新设计流程。左下象限代表“研究”，即了解现实；左上象限代表“分析"，该环节中，我们用抽象术语提炼关于现实的信息，并尝试以良好的构思模型驱动创新；右上象限是"合成”——基于“分析”环节所推导的抽象模型，我们在这里提出全新概念；最后，右下象限定义的“实现”意味着将我们的概念转化为可实施的成果。上述四个象限（研究、分析、合成和实现）融为一体，就形成了一套形式严谨的流程模型，企业可以利用这套模型来驱动创新。

此框架内，存在7种截然不同的活动模式：确立目标、了解环境、了解人群、构建洞察、探索概念、构建方案，以及实现产品。创新者们将极大地获益于对创新流程框架的理解，因为这将为任何一个既定项目提供具有指导意义的架构和行动序列，并确保创新团队能够在正确的时间获取正确的信息与知识。

非线性流程l

在常规流程中，时间往往以线性序列发生；但是事实上，许多创新项目是呈现非线性发展的。例如，某项目可能始于一次突然的头脑风暴（探索概念），随后回到研究和分析环节，验证并改进概念，接下来再进一步探索，循环往复。

流程可迭代性l

创新流程也是可以迭代的。流程内蕴含了许多循环过程，并且常常包含一个或多个步骤，环环相扣。例如，一个创新项目可能始于某种目标或背景研究；接下来，创新团队会连续开展几轮用户研究和分析，并将初始见解反馈给用户以验证；随后是对概念的探索，通过原型测试用户反馈，完善分析，再进一步探索，进一步提炼原型，如此循环往复。一个创新项目流程中的迭代和循环次数，在很大程度上取决于该项目的预算与范畴。某些时候，多次循环是必要的，另一些时候则没有必要，甚至完全行不通。但通常来说，流程中的反复迭代将有可能带来更富价值、更成功的创新成果，其前提是必须有节有度，适可而止。

创新设计流程的7个模式

如前文所述，创新设计流程包含了7个特色鲜明的模式，每一模式都有其

目标和举措。本书接下来将详细阐释这7个模式。

模式1：确立目标

在创新流程的初始阶段，我们需要找准目标，弄清楚应从

哪里入手。欲速则不达，启动一个创新项目前，我们需要先停

下来，考察持续变化中的世界。我们应观察商业、技术、社会、

文化、政策及其他领域的变化，搜集近期动态、前沿科技发展

和最新消息，研究有可能影响企业创新的趋势。我们应评估诸多变化的总体影响，并以此为依据，重新解读最初遇到的问题，

从而寻找新的创新机会。这有助于我们确定创新的初始目标。

?搜集最新资讯：搜索行业内的最新消息，前沿技术发展动态以及最新概念。 ?总結概况：暂时搁置细节，针对行业变化全貌，提出高屋建瓴的综述性现点。 ?构建概览：全面了解商业、技术、社会、文化和政策领域的相关变化趋势； ?重构问题：在掌握行业现状及相关趋势的基础上，重新解读企业创新可能遇到的挑战，并找到实现高效创新的机会。

?提出初始目标：概括企业将如何利用创新机遇。

模式2：了解环境l

这里我们将研究环境，即对创新成果（产品、服务、经

验或品牌等）所处环境有影响作用的行业状况或事件。我们

将研究自己的企业，重点考察类似创新成果的市场表现，进

而预判某项创新计划的市场潜力。我们将洞悉所有竞争对手

及其不断变化的策略，了解自身与同行其他企业的关系，并

明确政府政策和法规是否会影响我们的创新主题。从广义上

讲，我们将通过本模式关注那些来自社会、环境、产业、技术、商业、文化、政治以及经济领域的因素，以改变企业的创新环境。

?计划研究：基于可用时间、资源、方法和预期成果等因索，为了解环境制订一份工作计划。

?搜索知识库：从现有资源中搜寻、分析海量数据，并找到新兴橫式…

?总结演变规律：概述关鍵的行业发展标志，时问柚、里程碑事件，以及潜在的未来趋势。

?橫向对比：在行业大背景下定位本企业，与竞争对手及相似企业进行比较。 ?诊断现状：客观评估企业实力、市场地位，以及本行业内的创新模式。 ?咨询专家：与行业专家交流，理解他们的分析方法、观点及建议。

模式3：了解人群l

本模式的目标是了解人群（最终用户和其他利益相关者），

以及他们日常生活中的一切互动。倘若一项新成果已经出炉，那么传统的研究技术最有用，但为了探索一个人未被满足的潜在需求，我们必须拥有更强大的方法和工具。借助观察学和人种学的研究方法，我们采用了不同于访谈或焦点小组调研的方式研究人的需求。在本模式中，从我们的观察中提炼出最有价值的洞察是关键目标之一。此处“洞察”可被理解为：来自人们实际行为的有趣启示或观点。换句话说，“洞察”是对观察结果的解释，并且常常意味着回答“为什么”这个问题。

?计划研究：确定研究目的，目标用户，实地考察方案，预算和时间表…

?观察人群：征集人员进行实地考察，记录人们的活动以及与外界事物和环境的互动。

?询问人群：执行民意调査.与用户探讨研完成果，并汇总反馈和认可…

?鼓励参与：让用户参与活动、谈话，与研究者增强互动，

?整理成果：汇总观察和研究得来的数据，以关键词标注，并找出研究成果中的分歧。

模式4：构建洞察l

如何结构化地阐释我们通过前面几个步骤所获得的成果？

在进行研究后，这是随之而来的一个挑战。我们对由前面三

个模式得来的数据加以分类、组合和整理，并开始寻找重要

的规律：我们分析前后数据，考虑那些有望揭示尚未开发的

市场机遇或商机的模式。某些洞察和模式来源于多种数据分

析，对创新活动也具有重要意义。因此，我们将混合使用多种方法，以便多角度、更全面地了解环境。本模式产生的指导方针或原则，将在下一模式中帮助我们探索概念并拟订方案。

?寻找洞察：通过对人群和环境的研究寻找规律，并形成洞察。

?为系统建模：将环境视为一个系统用图形表示，并展示其构成要素、内部关系、特征以及价值流向，

?组合信息：以不同方式为数据分类，寻找共性，并提出深层次洞察

?寻找规律：将研究成果可视化，突出热点，分歧和共性

?总结概况：定义关键利益相关者，以及系统内其他部分的特征。

?阐释流向：用图形展示在制造商、用户、供应商和其他利益相关方的网络中价值将如何流动。

?归纳体验：用图形展示用户在不同场所和时间的体验，发现用户体验的不满意处，发现潜在机会。

?制定框架：总结各种洞察，并将它们转化为枢架或准则，以驱动概念的产生

模式5：探索概念

在这种模式中，我们将有序地集思广益，找到机会并探索全新概念。我们以前面几个模式所形成的洞察和原则为出

发点，衍生新的概念。在提出新鲜和大胆的想法前，我们应

确保紧密协作的态度：团队成员既信赖彼此提出的概念，又

会谨憤地提出批判性的评价。此外，我们的概念不应仅基于

前几个模式的成果，同时也应立足于现实，根基牢固。我们也应经常研究关于产品、服务、通信、环境、品牌和商业模式等领域的概念，即便在研究的早期阶段，我们也能够形成粗略的概念原型，便于团队讨论话题史为集中，或者较早得到客户的反馈。

?界定概念范围：将洞察转化为设计原则，重构设想，并提出可能衍生概念的猜想。

?定义概念：在设计原则允许的最大范围内集思广益，围绕各种概念展开研讨；从比喻中汲取灵感，并将概念用图形表示…

?整理概念：对概念加以分类并重组，将其划分至符合逻辑的系統与分组中；搜集概念并归档，用作今后的参照。

?交流概念：简述概念并做出图解，为它们建立原型或进行阐述，便于人们理解、认可并传达其价值。

模式6：构建方案

在本模式中，我们将在此前所确立的多种概念基础上，

通过巧妙地融合形成概念体系，也就是"设计方案"。我们将

对各种概念进行评估，鉴别出对利益相关者（主要是用户和

企业）最具价值的概念，让它们融入概念体系，并在体系中

并行不悖地发挥作用，彼此增加价值。与此同时，我们还会

评估概念的兼容性，这有助于形成整体方案。我们必须确保概念和设计方案组织严密，分类实用且层次明确。我们为设计方案建立原型并进行迭代，在现实环境中进行测试。本设计方案从本质上可以被理解为指导团队和客户认识到“（概念）是什么”。

?制订备选方案：组合“探索概念”模式中确定的多种单一挺念，将其分门别类，便于后续选择。

?使概念系统化：将概念纳入条理分明的连贯体系，规划创新成果的生命周期，并制作路线图。

?评估概念：以设计原则、成本/收益、生存能力和可行性等为依据，为各种概念评分、投票和排序。

?交流概念：简述所提议的设计方案，制作图形予以展示，或为其建立原型，详细阐述。

?整理设计方案：对设计方案进行汇总、分类和归档，以便本团队或其他团队和项目可以快速调用。

模式7：实现产品

一旦潜在的设计方案形成框架，原型经过测试后，我们

就需要对它们进行评估，并付诸实施。在本模式中，我们应

确保这些设计方案富有针对性，基于人们的体验而产生，并

且能够提供真正的价值。与此同时，我们还应确保它们能为

企业带来经济价值。当我们确立设计方案后，接下来就该拟

订具体的实施计划了。为了达到这一目的，设计型和业务型

创新者们需要共同协作，制定可行的战略方向。我们将绘制路线图，以显示我们的预设方案在各个不同阶段的进展状况。这些路线图应与利益相关者分享，让每一个参与者都知道实施设计方案需要哪些步骤。此外，某些商业案例也可以帮助我们引导后续行动，企业可参考、借鉴其明确的具体举措，以便更好地实施设计方案。

?构建原型：创建原型来测试细节、可行性和技术需求。

?制定战略：确定市场定位、平台、合作伙伴，以及对成功创新至关重要的商业计划。

?制定战术：确定实现战略的必要能力，并规划发展轨迹。

?制定措施：汇总资源，制作预算和进度表，招募团队，并为试运行和正式发布拟订计划。

企业要想实现可靠的创新，了解整个创新设计流程及其生命周期是基本要求之一。然而在这个过程中，还应了解企业在不同阶段，需要采取哪些具体的方法。这些方法或许很简单，例如2*2示意图（如本部分的相关图例),也有可能极复杂（如一套用于分析和分享洞察与惯例的专业软件系统)。一位顶尖的木匠师傅在建造木屋或木椅时，会娴熟地挑选和使用不同工具；同样，一位成功创新者需要熟练掌握各种不同的方法，以便有针对性地选用。

在本书接下来的内容中，作者将介绍创新设计流程的7个模式，阐述每个模式包含的关键步骤，并细致描述101种简单、高效而灵活的创新方法。每种方法的描述都配有一个案例作为解释。这些案例取材范围很广，从探索性创新项目到全球名企案例都有，而这也进一步佐证了创新设计流程具有广泛适用性，可适用于多种不同类型的创新项目。

记住，永远不要对父母说这十句话！

1.好了，好了，知道，真啰嗦！（可怜天下父母心，父母的“啰嗦”其实是一种幸福。）

2.有事吗，没事？那挂了啊。（父母打电话，也许只想说说话，我们能否明白他们的用意，不要匆忙挂了电话！）

3.说了你也不懂，别问了！（他们只是想和我们说说话。）

4.跟你说了多少次不要你做，做又做不好。（一些他们已经力不能及的事，我们因为关心而制止，但不要这样让他们觉得自己很无用。）

5.你们那一套，早就过时了。（父母的建议，也许不能起到作用，可我们是否能换一种回应的方式？）

6.叫你别收拾我的房间，你看，东西找都找不到！（自己的房间还是自己收拾好，不收拾，也不要拂了老人的好意。）

7.我要吃什么我知道，别夹了！（盼着我们回家的父母总想把所有关心融在特意做的菜里，我们默默领情就好。）

8.说了别吃这些剩菜了，怎么老不听啊！（他们一辈子的节约习惯，很难改，让他们每次尽量少做点菜就好。）

9.我自己有分寸，不要老说了，烦不烦。（他们只是担心你吃亏。）

10.这些东西说了不要了，堆在这里做什么啊！（人老了都会念旧……）

当你还在襁褓时，她便天天抱着你，哄你入睡；当你到少年时代，她便天天念叨着你，夜夜帮你捻着棉被；当你终于离开家，远行他方，她便天天牵挂着你。

有时候，我们总是在抱怨母亲的唠叨、念叨，总是在心烦她那些说了无数遍的关心话语。都说儿女是父母前辈子欠下的债，这句话不假。让我们感恩于心，让我们感恩父母那些点滴的关怀。

如果有一天，你发现母亲煮的菜太咸太难吃，如果有一天，你发现父母经常忘记关电器；

如果有一天，你发现父亲的花草树木已渐荒废，如果有一天，你发现家中的地板衣柜经常沾满灰尘；

如果有一天，你发现父母不再爱吃青脆的蔬果，如果有一天，你发现父母爱吃煮得烂烂的菜；

如果有一天，你发现吃饭时间他们老是咳个不停，千万别误以为他们感冒或着凉（那是吞咽神经老化的现象）；

如果有一天，你发觉他们不再爱出门……也许是因为身体一天不如一天……

每个人都会老，父母会比我们先老。当父母不能照顾自己的时候，很多事情做得不好的时候，请不要嫌弃他们，并请维持他们的“自尊心”.

当他们不爱洗澡时，请抽空定期帮他们洗身体，因为纵使他们自己洗也不可能洗干净；

当我们享受美食的时候，请替他们准备大小适当、容易咀嚼的一小碗。他们不爱吃，可能是因为牙齿咬不动了。

曾经听到过这样一个说法：其实，每位母亲都是一位漂亮的仙女，她们有一件非常美丽的衣裳。可是当她决定做某个孩子母亲的时候，当她准备呵护某个生命的时候，就会褪去这件美丽的衣裳，变成一名普通的女子，一辈子，平淡无奇。