BCG新波士顿矩阵
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新“波士顿”矩阵概述
1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。新波士顿矩阵主要是解决处于不同象限的企业应当采取什么样的竞争工具（成本领先、差异化与集中化）的问题。
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（假设前提带来的局限性）
（1）两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）
（2）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。
（3）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。
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新波士顿矩阵案例分析
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案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析[1]
在20世纪80年代初，美国波士顿咨询公司又提出了一种新的矩阵，其横坐标为竞争地位差别的大小，纵坐标为企业取得独特优势的多少。该矩阵如图所示:
它将行业分为四种：
（一）“产量规模”行业
这种行业随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低、企业盈利增加。如汽车，家电等装配加工业。
（二）“僵持”行业
指行业的进入壁垒较低或退出壁垒较高，行业类所有企业的盈利能力都较低，他们的竞争地位和盈利率相差不大，与市场的占有率无关。如一般农产品的初加工。
（三）“分层”行业
企业的盈利能力以与其是否能取得某种独特的优势直接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。但企业盈利能力与市场占有关系不大，如饮食业。
（四）“专业”分工行业
行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。以上四种行业，其市场占有率和投资回报率的关系如图所示:
显然，科龙所处的家电行业属于产量规模行业，它的投资回报率与市场占有率成正比，它的首选战略应是抢占市场，提高市场份额。
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相关链接
波士顿矩阵
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参考文献
1. ↑黄果.广东科龙电器股份有限公司战略变革
研究[D].2005
大客户销售项目运作与管理
大客户销售项目运作与管理 主讲：（1987年毕业于兰州交通大学通信专业获工学学士学位。在企业工作超过25年） 课程对象：从事销售一线工作的客户经理、产品经理和销售管理经理、和经理。授课方式：讲授、小组研讨、场景录像、角色扮演、模拟实战演练、案例实战点评分析、小组。 【课程背景】 本课程通过围绕客户订单展开激烈竞争的三家企业客户经理与客户互动的不同场景录像呈现，通过研讨，正确地理解营销的理论和与客户沟通的有效方法，了解顾问式销售项目运作与管理的全貌，并学习企业“端到端”顾问式销售流程建立的方法和顾问式销售项目运作管理模型。根据经典的营销实战案例案按照项目启动、计划，实施，控制和风险的实战步骤，一步一步深入指导学员演练。通过方法教授与实践练习等，使学员了解信息收集方法，通过信息进行方法分析，形成项目运作策略，通过原则，利用5W2H方法制定行动计划，和风险评估计划，制定项目风险规避措施，保障项目顺利的进行和结案。极具实战性项目案例演练策略制定方法提升销售项目运作与管理能力。 【课程价值】 站在国际大公司顾问式销售项目运作与团队管理前沿，了解项目运作的全貌和发展动态，掌握企业顾问式销售项目运作的最佳思路；系统学习和掌握顾问式销售项目运作的知识体系和思维方法（“道”），掌握顾问式销售项目运作拜访客户、了解客户需求、识别客户风格与客户达成协议的工具与方法（“术”），并能在实际工作中加以应用； 销售是将企业的产品变成客户需要的商品过程，销售牵引企业发展是企业发展壮大的第一生产力，企业通过销售能力提升不断地满足日益变化的客户需求，协调企业内部各个组织的能力和协调发展。本课程是同时满足顾问式销售运作人员与销售团队管理人员能力提升的课程，在照顾共性的基础上，同时考虑企业具体的业务需求，比如，销售经理与销售团队管理者共同之处在于要达成企业销售目标，而销售经理要完成自己的销售任务同时要拓展更多的客户；而销售团队管
波士顿矩阵与经典案例分析
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备 和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要 发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的
2016年7月全国注册咨询工程师(文化体育与旅游类项目规划的理念)试卷80分答案
文化体育与旅游类项目规划的理念、方案与实践试卷 【试卷总题量: 13，总分: 100.00分】用户得分：80.0分，用时1885秒，通过字体：大中小| 打印| 关闭| 一、单选题【本题型共5道题】 1. 以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同的新产品和服务的战略是（）。 A．一体化战略 B．相关多元化战略 C．不相关多元化战略 D．差异化战略 用户答案：[B] 得分：6.00 2. 在进行产品方案研究时，应根据市场需求导向和目标市场来确定产品品种、数量、质量，项目产品方案应能适应市场多变的要求。这主要是对于（）因素的考虑。 A．国家产业政策 B．企业发展战略 C．市场需求 D．资源综合利用 用户答案：[C] 得分：6.00 3. 根据波士顿矩阵，行业增长率较高，但企业产品的市场相对占有率不高的业务被称为（）。 A．“明星”业务 B．“金牛”业务 C．“瘦狗”业务 D．“问题”业务 用户答案：[D] 得分：6.00 4. 在波特的“五力模型”中，最重要的竞争力量是（）。 A．新进入者的威胁 B．替代品的威胁 C．客户与供应商讨价还价的能力
D．现有竞争对手之间的竞争 用户答案：[D] 得分：6.00 5. 采用通用矩阵对企业的各业务单元进行评估分析后，针对企业实力强而行业吸引力较小的业务单元，所应采取的战略方向为（）。 A．维持战略 B．逐步退出 C．逐步扩张 D．维持回收资金 用户答案：[A] 得分：6.00 二、多选题【本题型共3道题】 1. 场址比选的主要内容包括（）。 A．建设条件比较 B．投资费用比较 C．运营费用比较 D．环境保护条件比较 E．场址的安全条件论证比较 用户答案：[BCDE] 得分：0.00 2. 波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，从而可以分析企业在不同业务中的地位，针对企业的不同业务制定相应不同的战略，其中，适合于采用稳定策略的业务类型包括（）。 A．“明星”业务 B．“金牛”业务 C．“瘦狗”业务 D．“问题”业务 E．以上全部 用户答案：[AB] 得分：0.00 3. 在市场预测中，（）是需要解决的基本问题。 A．投资项目的方向
注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第24讲_波士顿矩阵(2),通用矩阵
第二章战略分析 【知识点12】波士顿矩阵 （二）高增长—强竞争地位的“明星”业务 2.适宜战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 3.管理组织：采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （三）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务 2.适宜战略：收获战略。 该类业务市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。 （1）把设备投资和其他投资尽量压缩。 （2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。 （3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。 3.管理组织：适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。 （四）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务 （1）对还能自我维持业务，应缩小经营范围，加强内部管理。 （2）对市场增长率和企业市场占有率均极低业务则应立即淘汰。 （3）将剩余资源向其他产品转移。 3.管理组织：整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。
【解析】价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。选项C错误。 【经典题解?单选题】天兆公司经营造船、港口建设、海运和相关智能设备制造四部分业务，这些业务的市场增长率分别为7.5%、9%、10.5%和18%，相对市场占有率分别为1.2、0.3、1.1和0.6。该公司四部分业务中，适合采用智囊团或项目组等管理组织的是（）。（2018年） A.造船业务 B.港口建设业务 C.海运业务 D.相关智能设备制造业务 【答案】D 【解析】问题业务适合采用智囊团或项目组等管理组织。问题业务对应高市场增长率（大于10%），低相对市场占有率（小于1.0）。相关智能设备制造的市场增长率为18%，相对市场占有率为0.6，属于问题业务，因此适合采取智囊团或项目组等管理组织，选项D正确。 【经典题解?单选题】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二。根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于（）。（2016年） A.明星业务 B.瘦狗业务 C.现金牛业务 D.问题业务 【答案】D 【解析】因为波士顿矩阵中的相对市场占有率是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，而市场份额位列第二，那么说明其与市场份额位列第一的比值是小于1的，且中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，说明其市场增长率是较高的，所以根据波士顿矩阵可知：应属于问题业务。 【经典题解?单选题】下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（）。（2014年） A.纵轴表示企业销售额增长率 B.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位 C.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素 D.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的 【答案】A 【解析】本题考查的是关于波士顿矩阵的基本知识，涉及基本构成、横纵维度定义和矩阵模型的局限性。从该题我们应该举一反三，将波士顿矩阵的相关内容都要熟练的记下来，全面掌握。 【经典题解?单选题】下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是（）。（2013年） A.放弃与对手的竞争，不再对市场增长快的产品加大投入 B.加大对市场占有率下滑产品的广告投入，以使该产品的市场占有率回升 C.重新定位进入成熟期的产品价格，提高该产品的竞争力 D.减少对市场占有率低且价格竞争激烈的产品的投资 【答案】D 【解析】该题有一定难度，是变相考波士顿矩阵模型中四类产品的应用策略。题干“各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析”的意思要读懂，即：选项中哪些策略符合波士顿矩阵模型的应用理论。答题时，先通过题干判断属于波士顿矩阵哪类产品，然后再比照是否符合波士顿矩阵应用策略。 【经典题解?单选题】环美公司原以家电产品的生产和销售为主业，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业。依据波士顿矩阵分析法，下列各项环美公司对其业务所做的定位的描述中，错误的是（）。（2017年） A.新能源行业发展潜力巨大、前景广阔，公司在该领域竞争优势不足。公司应当对新能源业务进行重点投资，以提高市场占有率 B.房地产业进入“寒冬”期，公司的房地产业务始终没有获利。公司应当果断地从该行业务中撤出 C.生物制药行业近年来发展迅猛，公司收购的一家生物制药企业由弱到强，竞争优势日益显现。公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展
联想波士顿矩阵分析
基于联想公司的波士顿矩阵与SWOT分析 一、公司简介 在如今这个科技高端的时代，竞争与创新已成为这个时代的主流。众多的公司想要立于不败之地，就必须拥有自己的核心技术，并且要做到与时俱进，不断革新公司的研发理念与服务意识。联想集团在近几年发展的蒸蒸日上，不仅风靡电脑行业，而且在手机行业也颇有成就。 联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团的业务涉及到人电脑、数码，手机，服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。为便于研究，我们将联想的业务组合分为六大类：笔记本业务、台式电脑业务、移动互联网业务、外设业务和手机业务等。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二、联想集团波士顿矩阵分析 1.波士顿矩阵分析介绍 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择
浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择 吴雅云12 （中国地质大学（北京）（100083）） 【摘要】波士顿矩阵是分析企业市场战略广泛采用的分析工具，对各行业企业战略选择和定位都具有指导意义。李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，在产品战略上采用的也是多品牌业务发展策略。文章运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。 【关键词】波士顿矩阵李宁公司企业战略产品战略 中图分类号：文献标识码：A 文章编号 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。波士顿战略矩阵分析方法简单易行, 直观性强, 变化灵活, 在国外已被广泛应用于企业经营战略决策, 本文就运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。 李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，他拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌之运动及 1吴雅云，(1990.7—)，女，福建晋江人，中共预备党员，中国地质大学（北京）人文经管学院工商管理专业本科生。 2指导教师：陈黎琴，(1975.5—)，女，中共党员，博士，讲师，硕士生导师，研究领域：组织行为，市场营销、广告学等。
波士顿矩阵法运用于公立医院战略管理的探讨
波士顿矩阵法运用于公立医院战略管理的探讨 作者：林铭 来源：《中国卫生产业》2020年第20期 [摘要] 面对竞争日趋激烈的医疗市场，要想赢得优势，吸引更多的患者，公立医院应该转变传统的管理理念，将现代企业管理中的波士顿矩阵法引入到自身的管理方法之中。以大型公立医院C医院为例，通过阐述利用波士顿矩阵法对其部分科室进行分类，并实行不同的管理方法，分析了使用该法前后对C医院的不同效果，以及在使用中应注意的问题，同时也阐明了它的局限性，为公立医院引入此法进行战略管理提供参考与借鉴。 [关键词] 波士顿矩阵法;公立医院;战略管理 [中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2020）07（b）-0045-03 Discussion on the Application of Boston Matrix Method in the Strategic Management of Public Hospitals LIN Ming Finance Department， Second Affiliated Hospital of Bengbu Medical College， Bengbu，Anhui Province， 233040 China [Abstract] Facing the increasingly competitive medical market， in order to gain advantages and attract more patients， public hospitals should change their traditional management concepts and introduce the Boston matrix method in modern corporate management into their own management methods. Ttaking Hospital C of a large public hospital as an example， by explaining the use of the Boston matrix method to classify some of its departments and implementing different management methods， the different effects on Hospital C before and after using this method are analyzed， and the points that should be paid attention to in use. The problem also clarifies its limitations， and provides reference for public hospitals to introduce this method for strategic management. [Key words] Boston matrix method; Public hospitals; Strategic management 波士頓矩阵法（BCG法）是由战略管理咨询领域的先驱波士顿咨询公司提出的一种规划企业整体业务组合的方法，它把企业的业务按照一定标准划分成4种类型，从而形成不同的发展前景，以此来分析投资各种业务是否合理，方便于将企业有限的资源在各个业务之间合理分配，这种分析方法对生产、销售等策略的制定起到很强的方向指引作用，它是保证企业获得较
电商运营数据分析教学教案
《电子商务数据分析》 配套教学教案第1章 了解电子商务的功能、模式和特点。 了解电商运营的核心目标和分类。 了解分析电商数据的原因和意义。 熟悉电商数据分析的常用方法。 熟悉电商数据分析的常用指标。 了解电商数据分析的步骤。 — 如何做好电子商务数据分析。 了解电商运营的核心目标和分类。 熟悉电商数据分析的常用指标。 熟悉电商数据分析的常用方法。 如何做好电子商务数据分析 了解电商数据分析的步骤。
// 了解电商数据分析 分析电子商务数据的原因 不同电商岗位的数据分析意义: 电商数据分析的常用方法 电商数据分析的常用指标 分析电商数据的步 // 如何做好电子商务数据分析// 本章实训 // 课后思考 小结1、了解电子商务数据分析基础知识。 2、（ 3、学会用不同方法指标对电子商务数据进行分析 思考及作业想一想： 1.自己在实际工作和生活中有没有接触过电子商务想一想为什么电子商务会发 展得这么快这么普及 2.B2B、B2C、C2C、O2O各代表什么意思它们各具代表性的电商企业有哪些 3.为什么要对电子商务数据进行分析 4.简述3种电子商务数据分析的方法。 5.… 6.电子商务数据分析有哪些常用指标 练一练： 如图所示为某购物平台中某个店铺的近期数据情况，尝试根据其中的数据简单分析各图中数据反映出的情况。
第2章 了解Alexa工具的基本使用方法 掌握如何使用阿里指数查看区域和行业数据 熟悉如何使用百度指数查看趋势、需求和人群画像 掌握生意参谋的基本功能和使用方法 : 熟悉CRM客户关系管理系统的操作 了解Alexa工具的基本使用方法 掌握如何使用阿里指数查看区域和行业数据 熟悉如何使用百度指数查看趋势、需求和人群画像 掌握生意参谋的基本功能和使用方法 熟悉CRM客户关系管理系统的操作
波士顿矩阵分析法----项目
波士顿矩阵 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 目录 [隐藏] ? 1 模型介绍 ? 2 模型的重要假设 ? 3 如何用模型来分析 ? 4 波士顿矩阵的优点 ? 5 BCG矩阵的局限性 ? 6 波士顿咨询集团法的应用法则 ?7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 [1] ?8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2] ?9 参考文献 ?10 相关链接 [编辑] 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常
贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业
市场营销学学后感(我)
市场营销学学后感 不知不觉大二后半学期就这样结束了，这学期我们开了市场营销这门选修课。记得刚拿起这本书时的我什么也不晓得，不知道什么是营销，对于营销的概念大概只有买卖东西就是营销的了吧。没什么难的，也没有任何可学的东西。对于买卖大家都不陌生，因为我们每天都在消费，都在进行买卖的交易。但是随着周老师的教导，跟着周老师学习这门课，自己才发现市场营销学是一门很深奥的学科。学懂并要灵活掌握、会用是很难的一件事。这学期以来和周老师一起学习、一起进步、一起成长。从她那里我学会了许多知识，还有课本上学不到的经验.她富有激情的演讲、一个个例子都打动着我们的心，大家都喜欢听她讲课。从她的那里我知道了以后出社会不是我们想的那么天真、完美。现实是残酷的，所以为了以后在社会上落足并占有一席之地，我们只能把握现在，认真的读书，好好的安心的学习。珍惜眼前，把握机遇。下面就是我的学后感： 我先谈谈我对市场营销学学后的认识。市场营销是一个最基本、最重要的概念，它源自英语“Marketing”。市场营销是与现代社会化大生产和市场经济相关的范畴，是一个随着企业市场营销管理实践的发展而发展、含义广泛的概念。随着社会经济的发展，人们对市场营销的认识也必然会不断深化。关于市场营销的理解有许多种，菲利普·科特勒教授对市场营销的解释得到众多专家的认同，他指出“市场营销是个人或组织通过创造并同他人或组织交换产品和价值以获得其所需所欲之物的一种社会过程”。市场营销学不是观念的产物，而是企业活动的产物。市场营销学研究的是以满足消费者需求为中心的企业营销活动过程及其规律的科学。它作为一门学科，在我国被译为市场营销学、市场学、和销售学等，是是适应现代市场经济高速度
波士顿矩阵(BCG Matrix)
MBA智库，专注于经济管理领域垂直搜索https://www.360docs.net/doc/a511061580.html, 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵与GE矩阵的优缺点
BCG Matrix Advantages: Enables management assesses the organization’s present/future potential Enables management to assess the strength of a company Provides a good basis for the formulation of marketing objectives for specific international markets Disadvantages: Can not give guidance on the relative merits of any claim on resources. Is a rigid framework and has no adaptability The relation between market share and profitability is questionable. GE Matrix Advantages It used 9 cells instead of 4 cells of BCG It considers many variables and does not lead to simplistic conclusions It uses multiple factors to assess industry attractiveness and business strength, which allow users to select criteria appropriate to their situation Disadvantages It can get quite complicated and cumbersome with the increase in businesses It cannot effectively depict the position of new business units in developing industry It only provides broad strategic prescriptions rather than specifics of business policy How is corporate parenting different from portfolio analysis? How is it alike? The basic difference between these two approaches to corporate strategy lies in the questions they attempt to answer. According to the text, portfolio analysis attempts to answer the following two questions: ?How much of our time and money should we spend on our best products and business units in order to ensure that they continue to be successful? ?How much of our time and money should we spend developing new costly products, most of which will never be successful? The basic theme of portfolio analysis its emphasis on cash flow. Portfolio analysis puts corporate headquarters into the role of an internal banker. In portfolio analysis, top management views its product lines and business units as a series of investments from which it expects to get a profitable return. The product lines/business units form a portfolio of investments which top management must constantly juggle to ensure the best return on the corporation's invested money. Corporate parenting attempts to answer two similar, but different questions: ?What businesses should this company own and why? ?What organizational structure, management processes, and philosophy will foster superior performance from the company's business units? Portfolio analysis attempts to answer these questions by examining the attractiveness of
《生产与运作管理》复习重点知识讲解
《生产与运作管理》 复习重点
《生产与运作管理》复习重点 1.生产与运作管理的目标 提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安全、清洁、文明生产。 2.MTS与MTO的特点及主要区别 3.大量大批生产与单件小批生产类型的比较
4. 工艺专业化原则与对象专业化原则的概念及特点 1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。 特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。 2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。 特点：是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工 艺过程。 5. 合理组织生产过程的基本要求 1. 生产过程的连续性 2. 生产过程的平行性 3. 生产过程的比例性 4. 生产过程的均衡性 5. 生产过程的柔性 6. 生产过程的准时性 6. 零件在工序间三种移动方式生产周期的计算（计算题）
CH2： 1. 进行外部环境分析与内部环境分析的目的 1.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以 抓住机会，规避风险。 2.通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧）， 以发挥优势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。 2. 宏观环境分析的主要因素 经济环境；政治与法律环境；社会文化环境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。 3.波特的“五力”模型
4.何谓SWOT分析？SWOT分析的目的 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里： S是指企业内部的优势(Strengths)， W是指企业内部的劣势(Weaknesses)， O是指企业外部环境的机会(Opportunities)， T是指企业外部环境的威胁(Threats)。 5.波士顿矩阵法的原理及应用 1. 该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的 作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。 2. 波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 较为合理的产品结构是： “明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％； “金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％； “问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％； “瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。 6.何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合于什么样的企业？ 1. 专业化发展战略 集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。 优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司
阿迪达斯的战略管理
大家好，今天由我们第二十组给大家带来关于阿迪达斯的战略管理，我们将分成adidas的简介、战略分析、战略选择、战略制定、战略实施、价值与启示六个方面来给大家系统讲解。首先由尚浩给大家介绍一下阿迪达斯 尚浩：在运动用品的世界中，adidas一直代表着一种特别的地位象征，而这种象征有人称之为“胜利的三条线”。 自1948年创立至今，adidas帮助过无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟业。因此，adidas也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。 阿迪达斯是德国运动用品制造商，目前Adidas在运动用品的市场占有率上紧随“Nike”其后排名第二 为了能更加直观的了解阿迪达斯，我们做一份阿迪达斯的大事纪年表。我们可以看到从1920的第一双运动鞋，1948年正式成立阿迪达斯到如今运动用品的市场占有率世界排名第二。旗下还有三个著名的品牌，其产品类型涉及到服饰、配饰、鞋类、男士香水、护肤品。这经历将近一个世纪的历程的阿迪达斯身上的成功经验是值得我们去好好研究学习的。那么接下来就由我的组员黄绍华为大家从战略分析的角度给大家分析一下阿迪达斯的光辉历程。 绍华：好的，谢谢尚浩的介绍，接下来我将从战略分析的角度为大家进行分析。我将分成内外部环境分析、竞争对手分析来给大家进行讲解，首先是对其外部环境的分析，外部环境主要从宏观环境分析、竞争分析以及阿迪达斯的现状来分析。 （一）宏观环境分析 2、经济 去年由于原材料价格的上涨和消费的减缓，阿迪达斯品牌的订单减少了6%, 锐步品牌订单减少17％。该集团预计2009年其营业额同比有可能下滑5％。 2008年阿迪达斯集团的营业额达108亿欧元，同比增长5％。北美市场的营业额同比下降14％，而亚洲同比却增长了18％，亚洲市场已成为该集团继欧洲之后的第二个重要市场，欧洲市场去年同比增长7％。去年其产品的分布：46％的营业额来自鞋，44％为纺织品，剩余的10％为辅助产品。阿迪达斯集团的净