华强集团的财务管理案例分析

深圳华强集团的财务管理案例

1. 企业集团财务管理体制有哪几种基本模式?

2.华强集团原来采用的财务管理体制如何？是哪种模式? 结合华强集团讨论该模式的优缺点。

3.华强集团改进后采用的财务管理体制如何？是哪种模式? 结合华强集团讨论该模式的优缺点。

4.结合华强集团讨论企业集团在对财务管理体制基本模式做出选择时应该考虑哪些因素？

5. 华强集团应该如何进行必要的分权以实现既解决过度集权的弊端，又避免过去过度分散的缺陷?

6. 华强集团如何通过财务结算中心加强对集团资金的管理？

7. 华强集团如何通过财务总监委派制加强对集团资金的管理？财务总监的职责有哪些？

8. 华强集团财务管理的具体情况如何？还存在哪些问题？

案例背景及内容

一、华强集团简介

深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，母公司深圳华强集团有限公司是广东百属国有企业。集团创建于1979年，由粤北山区小三线三个军工厂抽调人员到深圳特区组建而成。企业自成立以来，国家共投资642万元，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并被列为国务院 512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。

集团主要有五大生产基地:深圳集团总部、深圳梅林、深圳扳田、东莞塘厦、广东肇庆。经营范围涉及了信息产业、家电产业、啤酒产业和房地产业四大产业，其中信息产业以计算机和网络工程通讯产品为主;家电产业以彩电和家庭影院为主;啤酒产业以蓝带啤酒为主。

集团现在拥有26家子公司，40多家分公司，其中有两家上市公司，一家在国内深交所上市，一家在美国上市。集团的组织主要是以产权为纽带的母子公司体制，集团母公司(总部)以资产经营为主，行使资产经营职能，成为资产运营中心，投资决策中心，资金调控中心三大中心;属下的26家子公司大部分是中外合资企业，是"自主经营、自负盈亏"的经营主体，具有较高的经营自主权，它们下设专业生产厂，以生产经营为主，成为经营利润中心。由此形成集团公司—子公司—专业生产厂三个层次的组织结构。

集团通过加大改革力度，加快产业、产品结构调整，加强内部管理，开展资本经营、收购兼并工作，规模逐步扩大，效益明显提高。1998年，集团的总资产达43亿元，净资产20亿元，实现工业总产值64亿元、利税总额4.8亿元，出口创汇5亿美元。

其他情况：

华强集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。

集团下属成员企业的财务活动尚不规范。就单个企业而言，华强集团企业和我国大部分企业一样，正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。

华强大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。

资金是企业的血液，它分布于企业的采购、库存、生产、销售等环节;资金运作贯穿于生产经营活动的全过程。资金管理的好坏直接关系到企业管理的好坏，影响企业效益的高低。因此本案例主要是围绕集团财务管理的核心——资金管理展开，首先介绍华强集团过去的资金管理状况及其弊端，然后描述现在的资金管理的组织及其职能、资金管理总体原则和资金管理的具体措施。

二、华强集团过去的资金管理状况及其弊端

在过去，长期以来集团公司财务部门对子公司很少控制，不进行集中决策和统一规划，只是对子公司的财务活动进行一些指导和必要的协调，各个子公司在母公司制定的战略框架下进行自主决策。各个子公司都具有很大的财务决策权，它们可以单独对外筹资，向银行举债，并且自行使用或支配资金，集团母公司对子公司的资金控制缺乏有效的管理措施。这种做法使得子公司可以根据得到的最新市场信息灵活做出决策，提高了决策的效率。

但是它也有很大的弊端，主要表现在两个方面:一是集团整体的资金成本过高，因为各成员企业资金运动相互独立，企业间没有进行资金的余缺调剂，企业的资金需求都要向集团外部的银行贷款，支付较高的贷款利息及交易费用，因此整体的资金成本较高;二是资金运作不规范，成员企业容易发生利益冲突，集团难以控制成员企业的财务活动，成员企业可能偏离集团的整体目标，从而影响宜企业集团的协调发展，甚至给企业集团带来破产的威胁。

华强集团因为过去资金管理的过度分权，曾有过深刻的教训。1992年前后，集团下属的新力电器公司生产的华强音响曾享誉全国，获得"中国第一音响" 的称号，企业的经济效益比较好，资金充足，但当时在为生产5000套音响的备料过程中，企业自作主张，一掷千金，采购了20000套材料;随后由于市场行情急转直下，音响产品滞销，产品全部积压，3000多万元的资金被占用，直接损失近2000万元。企业背上这个包袱后，从此一蹶不振。

从华强音响由辉煌走向衰败的惨痛教训中，我们可以看到，过度的分权管理模式带来了资金管理失控，最终导致了经营失败。因此，集团必须采取新的资金管理模式，以保证母公司对子公司的资金运用进行有效管理和监控，使得子公司的资金使用不偏离经营目标。华强集团经过不断摸索，逐渐认识到资金集中管理的重要性和必要性，从而建立了"集中管理、统一筹集调配、重点突出、全面监控"的资金管理新模式。

三、华强集团改进资金管理的总体原则

华强集团为改进资金管理规定了一系列的原则，集团的资金管理活动必须遵循这些原则。这些原则主要有两条:

(一)投资决策权集中于集团母公司

1.集团明确规定子公司没有对外投资权，对外投资权一律集中于集团母公司。特殊情况下，子公司需对外投资，必须报集团总部审批。其目的是保证子公司的经营目标明确，督促他们将全部精力投入到生产经营中。

2.在新型的母子公司体制下，产业发展方向、产业规划等决策由集团公司做出，这样可以避免各个成员企业为追求短期利益，乱投资、重复上新项目，从而减少内部竞争和摩擦。

集团公司在对外投资时，也是根据集团整体产业发展规划，有选择地进行投资。目前，确定了以高科技为主导的产业发展格局，加强对高科技项目的技入，先后兴建、收购了通讯公司、计算机公司、华强远望智能公司等高科技项目。相对而言，传统的家电产业，如彩电、音响、家庭影院等产业一般不再追加投资，只是在维持现有规模基础上，通过挖掘潜力，走内涵型扩大再生产的道路。

(二)重大资金管理问题实行集体民主决策

虽然子公司没有投资决策权，但是由于它们处于生产经营的第一线，比集团总部可以获得更多、更可靠的信息，因此子公司也参与一些资金管理决策。集团规定，凡是重大资金管理问题，由子公司在调查研究的基础上，拟定可行性方案，然后报集团职能部门审议，由职能部门提出意见，最后由主管领导提交集团领导会讨论，充分考虑各子公司的意见，并在此基础上做出决定。子公司负责具体落实、执行，集团的职能部门对执行过程进行监督。

重大决策的范围包括:对外投资，重要固定资产购置、出租、抵押，重大交易和经营合同(协议)的签订，财务预算方案，增加或减少注册资本的方案，对外贷款担保，筹资方案和筹资方式，重大费用项目的开支，公司合并、分立及其他重大产权变动、重组、兼并、转让事宜。在具体执行中，子公司技术改造、固定资产购置等事项，金额超过50万元或占净资产比例5%以上等都属于重大决策的范围。

四、华强集团改进资金管理的组织机构及其职能

集团成立了财务结算中心和资金管理委员会。

(一)财务结算中心

集团于1995年成立了华强财务结算中心，是资金统一筹集和调配管理的具体执行机构。它主要在资金结算、融资、风险控制方面实现对资金的管理。它的职能主要有：

1.结算管理。要求各成员企业只能在财务结算中心开立账户，也只有财务结算中心才能在银行开立账户，其他开设的银行账户必须销户。企业集团的一切往来款项结算，必须通过财务结算中心办理。特别是收入款项，应直接汇入财务结算中心在银行开设的结算账户，实现"一个口进出"，减少资金进出渠道太多带来的监控难度。

2.融资管理。财务结算中心根据金额大小，统一筹集资金统一放款。内部借款坚持有偿使用原则，借款利率参照人民银行公布的贷款利率在一定范围内浮动。

3.风险管理。财务结算中心的风险主要来自两方面:一是子公司经营状恶化，偿债能力下降，它从结算中心筹集到的资金(内部借款)将难以归还，这不仅使财务结算中心的资金管理能力受到威胁，而且直接影响它的正常运转;二是子公司如果涉嫌法律诉讼，法院可能会冻结企业的资金账户，而子公司使用的是集团财务结算中心的银行账户，因此结算中心账户有可能遭到冻结的危险，一旦形成事实，将会影响其他成员企业资金的支付性，结算中心将无法正常运作。财务结算中心要规避这些风险，就必须做好事前信贷资格审查和对资金使用进行跟踪管理、监控;并与各开户银行协调好关系，万→发生诉讼风险，协商只对其中的一个户名（一个成员单位)的资金进行冻结，而不将该账号下的所有单位的资金全部冻结。

(二)资金管理委员会

资金管理委员会由主管财务工作的集团领导负责，成员由财务、企管、投资等部门领导组成。委员会执行三项职能：

1.决定集团整体资金的筹集金额和渠道。资金管理委员会对集团整体的资本结构进行控制，决定资金筹集的额度、贷款银行的选择，贷款期限的选择，资金筹集方式的选择，如抵押借款、信用借款、租赁、配股等。

2.决定资金内部投放的对象和金额。资金管理委员会可根据各子公司资信状况和集团整体战略的安排，决定对哪些企业提供资金、资金的成本及金额大小。

3.对子公司资金使用情况进行评价和控制。资金管理委员会将评价各企业资金使用效益，对效益差的企业在资金投放量上予以限制;对不按期支付资金使用成本、不按时归还资金的企业给予相应的惩罚，如从其账户上强行划转、停止对外支付等。

设立资金管理委员会的好处主要有两点:

1．提高了资金管理的统一性和权威性。之前，→直是由单个部门来行使资金管理权，它的权威性远不如几个主要职能部门联合组成的资金管理委员会。明确这样→个专门组织机构来管理资金后，资金管理的统→性增强了，减少了个别领导超越职权违规筹资的行为，也提高了企业资金筹集和使用的效率。

2.加强了资金控制的力度和时效性。资金出现问题时，职能部门经常相互扯皮，推卸监管责任，从而不能及时采取有效的措施。成立资金管理委员会后，通过集体讨论、决策，能对资金整体状况进行全面掌握和有效控制，迅速处理突发事件，并且职能部门可以从不同方位进行监督，充分发挥各自的管理优势。

五、华强集团资金管理的具体措施

(一)资金的筹集管理——严格资金贷款审批程序

如前所述，集团设立了财务结算中心和资金管理委员会，企业的资金筹集主要由它们负责管理。它们根据各成员企业的资金余缺情况进行资金的调剂，进行外部筹资和内部借贷。在内部借贷中，为防止不良贷款的形成，提高资金的使用效率，各成员企业的贷款都必须经过严格的审批程序:

1.贷款或授信额度的审批程序:企业一一企业主管领导一一财务结算中心一一资金管理委员会一一总

经理或董事会

2.授信额度内贷款的审批程序:企业一一企业主管领导一一财务结算中心一一结算中心主管

领导

实际执行中，对授信额度内的正常贷款，审批环节较少，手续也很简便。但对新增贷款，从严控制，凡没有正式业务合同或贷款项目的可行性报告，又不符合集团产业发展方向的，一律不予贷款。

(二)资金的投放管理——严格论证和审批投资项目

企业重要项目的投资成败直接关系到企业的生存与发展。为保证投资决策的规范性、科学性，集团制定了《投资项目管理规定》，以明确投资项目的立项、审批、项目负责人的设立等管理措施:

1.立项前，先由项目建议人提出项目建议书，报投资发展部初审，然后由主管领导报总经理审批立项。

2.立项后，集团成立专门项目小组，对项目的市场、技术政策等方面展开调研;然后，对项目的总体运作进行完整地可行性研究和技术经济分析，并聘请有关各方面专家对项目进行论证;最后，由项目小组将可行性报告报投资发展部审查，然后由主管领导报总经理或董事会批准。

3.项目实施过程中，设立项目负责人，对整个项目的运作进行控制。

(三)资金的日常管理一一营运资金的管理

集团日常资金管理主要是针对营运资金的管理，具体体现在现金管理、应收账款管理和存货管理三方面。

1.现金管理

财务结算中心对集团整体的现金进行统一调剂和规划，确定调剂之后的最佳现金余额，并决定超过最佳现金余额的现金的投放。

2.应收账款管理

主要采取三方面措施:一是对应收账款的总额进行控制，在〈关于防止和减少企业潜亏管理规定〉中，明确规定各成员企业应收账款占流动资产的比例不得超过35%，超过比例的异常情况要进行调查处理;二是财务部门每月编制账龄分析表，将货款回收情况通报销售部门，及时采取催收措施;三是建立应收账款回收责任制，将账款回笼情况与销售人员奖金挂钩，激励他们早日收回资金。这一制度的推行取得明显效果，如蓝带啤酒的应收账款，由1997年的2.3亿元降到1998年的1.2亿元，降幅达50%。

3.存货管理

为加强集团的存货采购管理，集团实行了采购比价制度。采购比价制度通俗讲就是要"货比三家"，选取同一质量、价格最低的一家进行采购，防止采购环节出现漏洞，防止材料占用资金过大或造成资金积压。为保证这一制度的执行，集团建立了材料采购备案抽查制，各企业每季将主要原材料的数量、价格、供应商等资料报集团备案，集团要定期、不定期地进行抽查，发现有超额采购、价格过高等盲目采购行为的，报企业主管领导及时处理，并追究采购人员的责任。

除了定期盘点外，集团还进行库存时间、价值变动分析。库存时间分析，能反映存货积压的程度，如库存时间一至二年的产品，认定积压程度为50%，三年以上的积压程度为80% ;价值变动分析，主要是通过成本与市价孰低法，测算变现损失，为防止和减少潜亏提供依据。1998年，通过严格存货管理办法，集团的存货由10.8亿元下降至6.5亿元。

六、资金管理的控制

为保证资金集中管理目标的顺利实现，集团构建了事前、事中、事后三层次的控制体系。

(一)事前控制

集团的事前控制主要是通过年度资金计划的审批程序来实现的。结合财务预算，要求企业编制下一年度的资金运用和需求计划，报财务结算中心和资金管理委员会审核审批，对不合理的资金支付和需求一概不予批准。

(二)事中控制

集团的事中控制主要是通过财务部长和财务总监委派制来实现。集团确定由集团总部聘任或解聘中小子公司的财务部长，委派的财务部长隶属于集团总部的财审部，在业务上接受其领导和监督，从而使他们能在企业财务管理中，发挥财务监督作用，维护集团的利益。对部分大中型企业实行委派财务总监，不再派财务部长。财务总监拥有资金联签权、经营活动参与权，由于财务总监是集团公司派下来的，作为子公司股东代表，具有较高的独立性和权威性，监督的力度大于委派的财务部长。

(三)事后控制

集团的事后控制措施主要有:

1.定期进行财务分析。集团通过财务分析可以及时发现企业生产经营和财务运作中存在的问题，寻找好的对策，促进管理水平的提高。问题发现后，由财务部会同相关职能部门，提出解决方案，报企业主管领导，经批准同意后责成子公司进行改正和提高。

2.开展经营者离任审计和经济效益审计。对资金使用的效益进行客观、公正评价，明确经营者对资金使用效益所担负的责任，督促企业不断提高管理水平，也为下一步的资金管理提供了建设性意见。

3.集团统一聘请会计师事务所。为加强对子公司的控制，由集团聘请会计师事务所对子公司进行审计。这样，一方面可以解决子公司购买会计政策欺骗母公司的问题，另一方面，还能避免因事务所业务水平差异、尺度差别，影响集团对子公司经营业绩的正确评价。