广东电网公司2014年“三基”工程建设推进计划

目录

一、充分认识“三基”工程建设的意义 (1)

二、工作思路 (1)

三、工作内容 (2)

四、职责分工 (7)

五、工作计划 (9)

附件1：本部各部门“三基”工程建设重点任务监控模板 (10)

附件2：2014年地市局“三基”工程建设重点任务 (11)

附件3：广东电网公司“三基”工程标杆班组评选办法 (12)

推进计划

为贯彻落实网、省公司中长期发展战略，持续深化创先工作，公司在2013年制定了《广东电网公司推进“三基”工程建设的若干意见》，将“三基”（基础管理、基层班组、基本技能）工程建设作为一项创先策略来重点推进。在创先工作步入“深水区”的新形势下，2014年公司将抓好“三基”工程建设年度重点任务，研究建立评价和激励机制，因地制宜，力求实效，为推动深化创先和一体化攻坚夯实基础。

一、充分认识“三基”工程建设的意义

“三基”工程建设与中长期战略、深化创先工作一脉相承，紧密联系，不可或缺。中长期发展战略是统领、是目标，创先是载体，是实现战略目标的途径。创先过程中，既要对标先进，又要不断强化自身的基础管理；不同的创先目标，对基础管理有不同的要求。随着创先工作步入“深水区”，进入攻坚阶段，对基础管理的要求不断提高。“三基”工程建设是提升基础管理水平的抓手，基础管理决定创先的质量和成效，创先的质量和成效决定战略实施的效果。因此，落实“三基”工程建设既是深化创先的基础保障，也是深化创先工作的一项重要内容。

二、工作思路

2014年，公司“三基”工程建设的思路是：以抓落实为主线，重心下移，“建标准促规范、抓重点求实效、抓评价建机制、搭平台造氛围”，着力解决制约基层发展的基础性问题，推动基础管理向标准化、信息化转变。

积极推动一体化作业标准体系建设,全面推进基建工程规范化管理和标准化建设；重点抓好企业级应用系统建设、营配信息集成等工作的具体落实，切实提升基层班组管理水平；研究建立“三基”工程建设评价标准，鼓励、引导基层单位结合实际情况和管理短板，从解决实际问题出发，重点突破，务求实效；充分利用现有典型实践交流和推广平台，实施激励措施，试点突破，标杆引领，营造“三基”工程建设氛围。

三、工作内容

（一）建标准促规范

1、推动一体化作业标准体系建设

组织开展作业标准体系建设，在七大领域形成能够指导员工开展工作的业务指导书和作业指导书。生产领域以提升业务指导书和作业指导书（“两册”）应用质量为中心，提高流程表单的实用性和适用性。将生产“两册”经验推广到营销、基建等领域，规范业务流程及作业标准，全面开展一体化作业标准体系建设。

2、推进基建工程规范化管理和标准化建设

持之以恒，抓好基建六项管理落地，提高日常工作的精益化管理水平。重点开展安全管理和质量管理，持续推进承包商安全风险管理体系建设，加强施工现场安全“四步法”、施工机具“八步骤”和施工现场“5S”管理；强化基建项目现场质量管控，深化施工作业指导书和验评标准应用，加强工程项目缺陷管理，开展质量缺陷追溯和回访工作，实现动态

管控。全面应用标准设计和典型造价V1.0，不断完善应用修编机制，提高标准化建设程度。

（二）抓重点求实效

1、开展企业级应用系统建设及推广工作

按照网公司要求完成资产管理系统、营销系统、人力资源管理系统的试点建设工作，确保年底前上线运行。以三大系统试点建设和推广为契机，完成班组作业工作台试点建设，加强各系统间的功能整合与数据融合；解决主要业务系统和集成应用的数据同源问题，在现有系统中初步满足班组常规报表需求。

2、推进营配信息集成深化应用

通过普遍培训、应用竞赛等手段，推进营配信息集成基本功能在供电所和基层班组的应用落地；完善和固化功能应用，实现对相关业务的信息化支撑，推动公司应急处置、停电精益化管理和客户服务能力的有效提升；实现公司一体化营销系统和计量自动化大集中系统建设与网公司“6+1”工程的有效衔接。

3、摸清设备台账和电网现状

开展主配网“帐、卡、物”一致清查，实现台账数据准确率100%。强化台账应用，在日常工作中加强工作计划、作业表单与设备台账的关联，通过业务流转促设备台账逐步完善。提升配网生产信息系统单线图易用性，实现单轨使用；提升计量自动化中设备数据和运行数据的共享和分析应用。

4、推进技能人员岗位胜任能力评价工作

结合岗位岗级区间延伸和岗位胜任能力评价，推动择优上岗和组聘上岗，进一步完善“人员能进能出，岗位能上能下，工资能增能减”的动态管理机制。年底前，完成直属各供电局技能人员岗位胜任能力评价工作。

5、全面开展“岗位大练兵、技能大比武”活动

以直属各单位为责任主体，将一线班组业务技能划分为应知应会能力模块，发挥技术技能专家、技师、班组长等骨干的专业带头人作用，开展操作技能练兵，并结合技能人员岗位胜任能力评价，开展随机抽考比武，加快培养岗位能手，促进员工学以致用，全面提升公司员工队伍业务技能素质。

6、提升县级子公司基层班组的培训实效

在县级子公司基层供电所和班组实施“四个一”项目，为基层在岗培训创造条件，夯实“三基”工程建设基础。加强现场实训、事故预想、反事故演习，增强培训实效。

将“建标准促规范”的两项任务和“抓重点求实效”的六项任务作为本部各部门2014年“三基”工程建设年度重点任务，定期进行监控分析，及时反馈问题，确保各项任务的有效落实完成。重点任务监控模板见附件1。

（三）抓评价建机制

为确保“三基”工程建设的各项工作能够落地实施、取得成效，研究建立对相关部门、直属供电局的年度评价机制。

1.对本部相关部门的评价

将本部各部门年度“三基”工程建设重点工作纳入相关部门绩效计划的任务类，并作为相关部门在年度述职中的重

要评分依据。

2.对直属供电局的评价

对直属供电局“三基”工程的评价包括指标类、任务类和标杆班组积分三部分，权重分别为30%，60%，10%。

（1）指标类

选取能够体现各单位基础管理水平的指标，如下表：

评分方法A：达到或超过目标值时，得100分；未达到目标值时，得分=100×（完成值/目标值）；

评分方法B：根据指标完成情况和在本梯队内的排名进行计分：达到或超过目标值时，得分=80+20×（梯队供电局

数+1-梯队内指标排名）/梯队供电局数；未达到目标值时，得分=80-20×梯队内指标排名/梯队供电局数;

其他评分方法:

“两册”应用质量评估（分）按照实际得分计算;

营配信息集成评价(分):按营配信息集成工作评价方法开展工作评价，并将指标总体得分换算为得分率作为该项工作得分，得分达到或超过目标值则得满分;

远程服务比例指标采用指标提升差异化考核法：（1）远程服务比例60%及以上者，得满分（珠海、江门、清远）；（2）远程服务比例低于60%的，按以下方法考核：2013年远程服务比例在50%-60%的，同比提升2%及以上得满分，否则得0分（中山、韶关、佛山、湛江、东莞，茂名）；2013年远程服务比例在40%-50%的，同比提升4%及以上得满分，否则得0分（河源、云浮、惠州、揭阳、肇庆）；2013年远程服务比例率低于40%，同比提升6%及以上得满分，否则得0分（阳江、汕尾、梅州、潮州、汕头）。

（2）任务类

任务类由公司下达的重点任务和各单位结合自身情况

提出的自我提升重点任务两类组成，权重各占30%、30%。

公司下达重点任务与直属供电局绩效考核中的“三基”工程建设任务保持一致，按照绩效考核中相应的评分标准进行评价。

自我提升重点任务是为鼓励各供电局根据自身的管理

短板，从解决实际问题出发，因地制宜地制定本单位“三基”

工程建设的重点工作。为突出重点、力求实效，原则上各单位提出的自我提升重点任务不超过10项。“三基”工程建设重点任务见附件2。

各单位的自我提升重点任务得分由计划评审得分和完

成情况得分两部分组成。由各单位制定“三基”工程建设自我提升重点任务计划，公司企管部组织评审，评审得分占20%；年底由公司企管部会同相关部门对各单位“三基”工程建设自我提升重点任务的完成情况进行评价，得分占80%。

（3）标杆班组积分

公司组织相关业务领域开展标杆班组评选工作，并将班组评选结果与直属供电局的评价挂钩，形成直属供电局和班组的联动机制，引导管理重心下移，切实提升班组管理水平。标杆班组评选实施办法详见附件3。

（四）搭平台造氛围

1.表扬先进。根据评价结果评选“三基”工程建设先进供电局、标杆班组。对先进单位进行表扬，并与各单位的业绩考核结果挂钩。

2.典型交流。对各单位“三基”工程建设过程中涌现的典型实践案例，优先推荐在公司创先典型案例平台上进行发布，对先进经验推荐到公司创先简报上进行报道。

3.班组交流。试点建立班组之间定期交流沟通的机制，为班组提供“比学赶超”的交流渠道。

四、职责分工

“三基”工程的推进需要公司相关部门和各级组织的紧

密协作，各层面的职责分工如下：

（一）省公司层面

省公司负责“三基”工程建设的系统谋划、评价。

企管部负责制定“三基”工程建设总体推进计划；负责牵头组织制定公司“三基”工程建设年度重点任务并进行监控、评价；负责牵头制定评价标准和激励机制；负责牵头组织开展对直属供电局的评价工作。

人资部、市场部、设备部、基建部、信息部负责制定本领域的专项推进计划；负责指导、监督本领域“三基”工程建设的落实情况；负责制定本领域标杆班组的评价标准，并开展本领域的标杆班组评选工作；负责配合企管部开展对直属供电局的评价工作。

（二）直属供电局层面

直属供电局是实施层，负责根据省公司“三基”工程建设方案，结合本单位实际，重点突破，力求实效。

企管部负责牵头制定本单位自我提升重点任务工作计划；负责牵头开展评价工作；负责牵头组织反馈“三基”工程建设的意见和建议。

相关专业部门负责部署实施本领域的重点工作计划、协助直属供电局企管部开展评价工作。

（三）供电所、班组层面

各供电所、班组是执行层，负责执行工作计划，并及时反馈问题和建议。

五、工作计划

附件1：本部各部门“三基”工程建设重点任务监控模板

附件2：2014年地市局“三基”工程建设重点任务

附件3：广东电网公司“三基”工程标杆班组评选办法为确保“三基”工程建设在基层班组落地实施，充分发挥标杆引领作用，创造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，切实提高班组管理水平，结合“岗位大练兵、技能大比武”活动，公司组织开展“三基”工程标杆班组的评选工作。为保证评选工作顺利开展，制定本办法。

一、组织机构与职责分工

（一）公司“三基”工程建设工作协调组

公司“三基”工程建设工作协调组的牵头部门由企业管理部承担。

工作协调组是标杆班组评选的决策机构，负责公司“三基”工程标杆班组评选的统一组织和领导；负责评选过程中重大问题的决策；负责督促工作小组按计划开展工作。

（二）工作小组

协调组下设安全生产工作组、市场营销工作组、基建工作组，组长部门分别由设备部、市场部、基建部担任。

工作小组负责按照协调小组的安排，制定本专业领域的评选标准；负责组织开展本专业领域的标杆班组评选、推广工作；负责对本专业领域的标杆班组进行复查，保证质量。

二、工作内容与方法

（一）班组分类

1.班组分为生产、营销、业主项目部等三大类，名额如下：

2.各工作组根据本领域的实际情况可对班组进行专业细分和名额分配，专业细分参考如下：

生产类班组可分为输电线路、变电运行、变电检修、高压试验及配网运维、调度、继保自动化、通信等8个专业；营销类班组可分为营业班、抄核收班、客户服务班、用电检查、计量班组5个专业。

（二）评选方法及流程

1.各工作小组制定本领域的标杆班组评选标准,由工作协调组汇总后，形成公司标杆班组评选方案。

2.由各地市局企管部组织相关专业部门开展标杆班组初选，评出相关专业的候选标杆班组，汇总后向工作协调组推荐。

3.工作协调组汇总各地市局推荐的候选标杆班组，分配到各工作小组进行复选。

4.各工作小组开展复选工作，评出本领域的标杆班组，报工作协调组汇总。

5.公司“三基”工程建设工作协调组对标杆班组评选结果审议通过后，予以公示。

三、激励措施

1.公司对标杆班组进行精神奖励，颁发荣誉证书。

2.标杆班组评选结果与班组组织绩效和班组成员的个人绩效结果挂钩。

3.根据标杆班组数量分梯队计算各供电局得分，各梯队标杆班组数量最多的供电局得100分，数量最少的得80分，其余线性得分，标杆班组得分占各局“三基”工程建设评价得分的10%。