项目管理最常用图表

项目管理知识点总结

《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工

建筑设计项目管理全过程优化研究

建筑设计项目管理全过程优化研究发表时间：2018-06-13T13:51:55.397Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第4期作者：葛杭燕[导读] 通过对建筑工程项目全过程的管理，可以更好的实现施工企业的成本管理，实现相应的经济效益和社会效益。浙江钱江房地产集团有限公司浙江杭州 310000 摘要：建筑行业是我国国民经济中的支柱型产业，对于我国国民经济的发展，人们生活水平的提升有着重要的影响。在建筑工程建设中管理工作的落实是非常重要的，是保证建筑工程建设质量的必要条件。但是对于我国众多的建筑工程建设项目进行调查发现，建筑工程管理中还存在着较多的不足之处，若是不能积极的找寻有效的措施对其进行改善，建筑工程建设质量必定会受到非常不良的影响。关键词：建筑工程；管理；现状；控制措施一建筑工程项目全过程管理的概念建筑工程项目全过程管理就是为了更好的完成建筑工程项目，实现建筑工程的投资目标、按照规定的要求完成工程进度，对于整个建筑工程项目进行组织、计划、协调、控制、管理的一种专项活动。通过对建筑工程项目全过程的管理，可以更好的实现施工企业的成本管理，实现相应的经济效益和社会效益。在市场经济的条件下，建筑市场的竞争也显得日趋激烈，建筑企业要想在激烈的市场竞争中去积极的迎接挑战，就要保证建筑工程项目在质量、安全、进度的前提下，实现控制建筑工程项目的成本并实现科学化的管理，不仅可以从整体上提高施工质量，还可以控制好各种因素的干扰，只有这样才能让建筑施工项目处于更加有利的地位。二建筑设计项目管理阶段存在问题 1、设计和投资控制的结合不够，成本控制观念淡漠。一直以来，在建设工程设计领域，设计和经济的脱节是一种普遍现象。一提到设计，大家必然归为设计人员的职责；一提造价，就只认定为造价人员的职责。在实际工作中，一般是设计人员先根据甲方的设计任务进行现场勘察，择最优方案设计，其后的某一阶段再向造价人员提供部分资料以便其估价。因此造价人员往往对工程概况和地块现状了解很少，难以将实际中各类影响因素全面考虑。设计者在设计中都较偏重设计产品本身的质量安全、技术先进，关注设计的产值，而对设计输出的经济性不够重视，容易忽视设计产品的经济指标和成本控制。此外，现在通用的建筑工程设计收费标准都以工程造价作为取费基数，对设计本身导致的浪费没有明确界定标准和管控措施，即使未能控制成本设计者也不带经济责任。 2、职责分工不清，管理和考核标准不一一个完善的设计管理制度，应是标准化和可操作性强的，主要包括：项目品质管理制度、费用管理制度、设计阶段造价管理制度、进度管理制度、设计变更管理制度等。通过制度的建立，来规范设计人员和设计流程，提高总体工作效率。在设计过程中，为促进设计人员的工作积极性及评定其的业绩，设计院也会出台相应的考核标准。然而在现实生活中，由于时间紧任务重等多方面原因，真正做到细化和遵从考核和管理制度的很少，而制度的标准化实施又往往和项目负责人的把控能力、设计过程中的现实状况相关。 3、知识管理僵化，新技术新概念推行不易计算机辅助设计范畴早已不限于AutoCAD辅助绘图了，越来越多的辅助设计和工程软件正被应用，而大部分建筑设计师仍只会使用经典辅助设计软件。新技术为建筑设计所带来的革命性飞跃不仅仅在绘图领域，更体现在与之息息相关的工程预算、项目管理等环节。新技术使得从业人员不再纯粹依赖经验，帮助从业人员处理繁杂的数据表格，并显著提高了工作的准确性和效率。 4、设计进度难以控制，设计变更效率较低建筑工程设计是团体智慧作业，当遇到多项目同时运作的情况，设计进度把控人员需要极大的细心、经验和决断力来确保效率与成果的平衡，计划细化到每个设计师时又容易出现个体拖延整体的情况，控制设计进度的难度可想而知。建筑设计行业随市场经济大潮渐渐进入买方市场，设计院为了持续发展一般会积极答应甲方的修改意见。而甲方有可能因为缺乏专业能力、政府职能部门意见、工作准备不足等因素，随意地更改设计方向。在设计成果被甲方完全认可之前，又需要难以估计的多次表更，改图、审图再改图的循环过程往往耗费大量时间成本，影响后续项目设计的进度。三建筑工程项目全过程控制策略 1、人员的管理人员包括直接参与工程建筑的决策者、组织者、指挥者和操作者。在工程建筑中，领导者的素质、人员的理论技术水平、生理状况、心理行为、错误行为和违纪违章等都会对工程质量造成影响。为避免人为失误，调动人员的主观能动性，增强责任感和质量观，达到以工作质量保证工序质量、工程质量的目的，不仅要加强人员的政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德教育、专业技术知识培训、健全岗位责任制，还需根据工程项目的特点，从确保质量出发，本着适才适用、持证上岗的原则来管理项目。 2、材料、构配件的管理材料是建筑工程项目形成的“一砖一瓦”，材料质量是工程质量的基础，加强材料的质量管理，是提高工程质量的重要保证。在工程建设中，对材料质量的管理应着重做好以下工作：掌握材料信息、合理组织材料供应、合理组织材料使用、健全现场材料管理制度、按规定对材料检查复试验收等。对材料质量管理的具体措施有：采购材料的质量取决于供应方的质量保证能力及产品的质量标准。因此，要对供应人的质量保证能力进行评审。评审合格的厂家，列入合格供应人名录，作为选用、采购的依据。应建立材料运输、储存管理制度，避免材料损失、损坏。项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识，标明其来源、记录加工过程。承包人应加强对材料质量的检查验收，严把材料质量关。材料质量抽样和检验的方法，应符合现行《建筑材料质量标准与管理规程》的要求。 3、方法的管理方法管理是指对在工程项目整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等的管理与控制。其中，施工方案的正确与否，是直接影响工程项目的进度控制、质量控制、成本控制三大目标能否顺利实现的关键。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加成本。为此，在制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

建筑工程项目管理(一)

建筑工程项目管理(一) 一、选择题 1.施工承包企业按经监理工程师依据合同与相关法规审批得施工质量计划组织施工, 如导致工程质量问题,则责任由(Ｃ)承担。 A、建设单位 B.监理单位 C、施工承包企业 D。监理单位与施工承包企业共同 2.某工程采用建设工程项目总承包模式,业主依据总承包合同约定,委托一家装饰装修单位分包该工程项目得装饰装修任务,则该装饰装修单位应对(B )负责、Ａ。业主 B、项目总承包企业 C.工程监理单位Ｄ、质量监督机构 3.建设工程项目结构图描述得就是(B)。 A。组织系统中各部门得职责分工 B.组成该项目得所有工作任务Ｃ。组织系统中各子系统之间得关系Ｄ、项目各参与方之间得关系 4.业主方得项目管理工作涉及(A)全过程。Ａ、设计前得准备阶段至保修期 B.设计阶段至动用前准备阶段 C.设计前得准备阶段至动用前准备阶段Ｄ.设计阶段至保修期 5.物资采购管理过程中,按照采购管理应当遵循得程序,编制完成采购计划后应当进行得工作就是( C)。

A.明确采购产品或服务得基本要求、采购分工及有关责任Ｂ、进行市场调查,选择合格得产品供应或服务单位,建立名录Ｃ.运输、验证、移交采购产品或服务 D.进行采购合同谈判,签订采购合同 6.建设工程项目决策阶段工作主要包括(C )。Ａ.调查研究、编制与报批项目建议书、编制与报批可行性研究、初步设计等Ｂ.调查研究、编制与报批项目建议书、编制与报批可行性研究、工程设计等 C.调查研究、编制与报批项目建议书、编制与报批可行性研究等 D、调查研究、编制与报批项目建议书、编制与报批可行性研究、施工等 7.关于建设工程生产安全事故应急预案体系说法不正确得就是(D)。 A、应急预案体系包括综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案 B.专项应急预案得编制对象就是具体得事故类别 C.现场处置方案得编制对象就是具体得装置、场所或设施 D、应急预案体系包括综合应急预案、专项应急预案 8.非关键线路上得工作一般都存在机动时间,其延误就是否会影响到总工期得推迟取决于其总时差得大小与延误时间得长短。如果延误时间()该工作得总时差,业主一般不会给予工期顺延,但可能给予费用补偿;如果延误时间( )该工作得总时差,非关键线路得工作就会转化为关键工作,从而成为可索赔延误、以下答案正确得就是:(C) A。大于,小于B.等于,大于C.小于,大于D、大于,等于 9.如果对方提出了索赔要求或索赔报告,则自己一方应采取各种措施来反击或反驳对方得索赔要求,常用得措施有(D)。 A.分析合同错误,提出不同意见 B.分析客观原因,说明双方有责 ?C.说明自身难处,赢得对方理解 ?D。抓对方得失误,直接向对方提出索赔 10.沟通通道得问题也会影响到沟通得效果,引起沟通通道障碍得原因不包括(C)。

项目管理常用表格模板[1]1

项目需求建议书（RFP） A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息

A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

公司名称： B. 项目概述提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题工作描述项目目标

项目管理方法 C. 技术要求提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名

施工项目管理进度管理知识点汇总

一、建设工程项目进度控制的概念：建设工程项目进度控制概述含义：不同利益包括业主和项目参与各方，都有进度控制的任务，但是其进度控制的目标和时间范畴是不相同的。目的：进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。任务：业主方控制整个项目实施阶段的进度；设计方据设计任务委托合同控制设计工作进度；施工方据施工任务委托合同控制施工进度；供获方据供货合同控制供货进度（如采购，加工制造，运货等）。二、建设工程项目进度计划：施工项目进度计划--定义:是规定各项工程施工顺序和开设工时间以及相互衔接关系的计划。是在确立工程施工项目标工期基础上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程的施工顺序，起止时间和相互衔接关系所做的统筹安排。施工项目进度计划--分类按不同深度分： a 总进度（计划）； b 项目子系统进度规划（计划）； c 项目子系统中的计划构成进度计划等。按不同功能分： a 控制性进度规划（计划）； b 指导性进度规划（计划）； c 实施性（操作性）进度计划等。按不同项目参与方分： a 业主方编制的整个项目实施的进度计划；b设计进度计划； c 施工和设备安装进度计划；d 采购和供货进度计划等。按不同周期分： a 5年建设进度计划； b 年度；季度；月度和旬计划等。（一）施工目标工期的确定以正常工期为施工目标工期以最优工期为施工目标工期以合同工期或指令工期为目标工期

（二）施工项目进度计划编制依据合同规定日期设计图纸和定额资料（工期定额概算定额，预算定额，施工定额施工规划和施工组织设计材料，设备及资金的供应条件施工单位可能投入的供应条件项目的外部条件及现场条件已建成的同类项目的实际施工进度（三）施工项目进度计划编制的基本要求 1.保证拟建施工项目在合同规定的期限被完成，努力缩短施工工期。 2.保证施工均衡性和连续性，尽量组织流水搭接、连续、均衡施工，减少现场工作面的停歇现象和窝工现象。 3.尽可能的节约施工费用，在合理范围内，尽量缩小施工现场各种临时设施的规模。 4.合理安排机械化施工，充分发挥施工机械的生产效率。 5.合理组织施工，努力减少因组织安排不当等人为因素造成时间损失和资源浪费。 6.保证施工质量和安全。

工程项目管理的主要内容

工程项目管理的主要内容在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理）业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标

择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试

项目管理中各种图表运用

项目管理中各种图表运用日期：2010年10月19-20日地点：上海培训费用：3980元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）。课程目标Course Objectives 由于项目管理是一个系统工程，其中包含了项目的启动估算，范围, 时间，成本，质量，人力资源，采购，沟通，风险和变更的各种计划以及相应的控制方法，因而就形成了一个庞大的系统工程。在各个不同的功能和阶段中，形成了一系列的管理图表。学习结束后，学员可以将课堂上学到的各种图表运用到日常的项目管理中，因而填补了学员在项目管理中只懂知识和工具，不会设计图表的空缺。培训对象Targeted Participants 企业中高管理层、有多年项目管理经验的项目经理以及项目管理相关人员。学员需要学过项目管理基础知识、受过项目管理培训、或者取得过PMP或IPMP证书。课程大纲Scope and Coverage 第一天 - 复习什么是项目 - 复习什么是管理 - 做项目与非项目的练习题 - 管理学中的三大工具 - 三大工具如何用于项目管理 - 项目管理的独特性分析项目启动阶段的图表介绍 - 学员案例的阶段图 - 学员案例的资源图 - 学员案例的工作陈述表项目范围管理的图表 - 学员案例的工作分解结构（WBS）图 - 学员案例的责任矩阵表（RAM）项目时间管理的图表 - 学员案例的关键路径图（CPM）图 - 学员案例的甘特图（Gantt Chart）

- 多项目管理图表 - PERT的应用项目质量管理的图表 - 学员案例的质量计划表 - 学员案例的质量“保证” - 学员案例的质量控制图表项目成本管理的图表 - 学员案例的预算组成表 - 学员案例的预算控制表第二天项目人力资源管理的图表 - 学员案例的项目团队表 - 学员案例的项目成员表 - 学员案例的项目支持表 - 学习跨部门协调的方法项目风险管理的图表 - 学员案例的风险识别表 - 学员案例的风险定性表 - 学员案例的风险定量表 - 学员案例的风险应对表 - 风险管理的四大工具项目采购管理的图表 - 学员案例的物料采购表 - 学员案例的服务采购表 - 学员案例的招标形式项目沟通管理的图表 - 沟通的工具 - 学员案例的召开会议表 - 学员案例的会议记要表 - 学员案例的角色分配表 - 沟通的定义 - 沟通的渠道数计算项目变更管理的图表 - 学员案例的扩大范围变更 - 学员案例的增加范围变更 - 项目变更的“二表”区别总结项目管理的系统性——系统工程总结各种图表的特性布置课后作业讲师 Trainer 刘老师上海交通大学液压传动工程学士，芬兰赫尔新基大学商学院硕士，曾担任普洛菲尔帕丝金属

项目管理知识点归纳一

1、项目管理核心任务是项目的目标控制、项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 4、业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 5、业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 6、全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 7、安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 8、设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 9、施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 10、总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 11、推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。

12、监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同、必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程、我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 13、建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 14、监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位、组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 15、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 16、职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 17、组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 18、工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 19、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 20、控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。1、项目结构图(ProjectDiagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。

建筑设计项目管理实践应用

建筑设计项目管理实践应用建筑设计项目管理是建筑设计企业为了使设计资源得到优化配置，通过策划、组织、指导和检查等管理方法对建设项目的工作进行自我管理的过程。这个过程极其复杂，包括设计前期的客户需求沟通，设计阶段的各专业配合以及设计后期的施工技术等。其目的就是要对建筑设计项目在质量、进度、投资成本进行有效地整合、相互协调以得到最佳优化。前海华润金融中心项目为大型综合体开发项目，具有多业主开发、多功能需求的特点，同时为深圳市第一个实施三维立体划分宗地的项目。下面将对其在实际工作中的建筑设计项目管理实践应用进行阐述。 1 项目概况前海华润金融中心项目位于广东省深圳市前海深港现代服务业合作区内，桂庙渠北侧，桂湾商务中心区南部核心地段。用地北临桂湾四路，东临梦海大道，西临听海大道，南侧为城市支路九，地块东北角可与现有地铁鲤鱼门站相连，未来将在地块西侧设置另一地铁站点，交通条件十分优越，周边建设都处于规划之中。

项目地块东西长约385 m，南北长约185 m，均为包含办公、商业、酒店及居住功能的综合用地。用地面积61 831.29 m2，建设用地面积53 934.00 m?，地上总建筑面积约为529 410.49 m?，容积率9.82。项目由5座塔楼、1栋商业裙房、1栋文化活动中心组成，其中塔楼包括3座办公楼（T1、T2、T5），1座国际五星级酒店（T3）及1座商务公寓（T4）。最大建筑高度（T1）为288.55 m。（如图1所示） 2 项目设计范围管理范围管理是项目管理中主要的任务是确定项目具体所负责的工作内容，其包括3个方面：范围定义、范围确认、变更控制。针对建筑设计项目的范围管理是在建筑设计企业制定合同之前，明确哪些方面是设计单位负责的范畴，进行梳理和确认，并明确如有增加的范围，需要确定双方的责任及其变更措施。 3 项目设计时间管理为确保良好的设计质量，同时各分项工作能够有一定的技术准备时间，设计项目总负责人、项目经理在充分考虑各阶段技术、资金、人员配置的基础上，主要针对以下方案报建阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段3个重要阶段进行时间管理。

建筑工程施工项目管理

建筑工程施工项目管理摘要：项目管理在工程进展中扮演着非常重要的角色。其项目管理的主要控制要素是质量、安全、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下,寻找进度和成本的最优解决方案,确保对成本、进度进行有效地控制。项目管理是通过项目各方面的项目要求,把各种资源应用于项目,以实现项目的目标,使项目各方面的需求得到不同程度的满足。关键词：建筑工程；施工；项目管理目前,随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目管理技巧对项目成功所起的作用已被越来越多的人所承认,而逐渐成为人们的共识。工程项目管理作为一门应用科学，其理论研究也逐渐得到了各方面的重视，并在实践中不断地发展。 1 施工项目的组织机构管理施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为进步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,以达到项目管理的最终目标。合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备,建立一个能完成管理任务,令项目经理指挥灵活、运转自如、工作高效的组织机构———项目经理部,其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。而项目部领导核心———项目经理应具备一定的基本素

质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。 2 施工项目质量管理 2.1 建立质量保证体系施工质量保证体系是我国工程实践中形成的习惯用语,以现场施工管理组织架构为基础,通过施工质量管理相关制度的建立和运行,形成有质量保证能力的工作系统。施工质量保证体系的运行,应以质量计划为龙头,过程管理为重心;质量保证体系并非独立于现场施工管理组织以外的专门组织系统,而是通过为全面系统地把质量工作落实到实处。 2.2 人、材料、施工机械的控制 (1)人是质量的创造者,质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性、增加人的责任感,树立质量第一的观念。要拥有高素质的技术管理人员,才能确保施工过程的每一工序步骤能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训,技术交底,可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性,共同提高技术操作、施工水平来保证施工质量。 (2)材料是构成建筑产品的主体,显然在施工项目中,对材料的量控制是举足轻重的,相对于土建施工,装饰工程有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类繁多,并且,经常有许多最新的材料应用的问题。

项目管理高手常用的10张图表推荐!(小白也会懂的项目管理)

摘自公众号：慧翔天地PMP，可向小助手领取项目管理全部书籍和文档模板。工欲善其事，必先利其器，如何将一个项目按时、保质、保量的完成，也许你只差几张让项目更可控的图表而已！ 1.甘特图：这可能是最知名的项目管理图表了，甘特图以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间。一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度。

2.燃尽图：燃尽图（burn down chart）是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。这个词常常用于敏捷编程。

3.WBS（工作结构）分解图：创建WBS是把项目交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。WBS是项目管理重要的专业术语之一。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 4.HOQ：用于定义顾客预期和公司能力之间的关系。尽管这个图形看起来很复杂，但是质量屋图可以展示出更多的信息和比较更多的数据，通常情况下使用Visio/亿图制作，都有内置的模板可以直接制作。

5.RACI图： RACI模型（RACI Model）是在专案管理或组织改造时常用的工具，主要是用来定义某一项活动参与人员的角色和责任，是一个简单有效的工具。任何一项流程改造或专案的活动，都不会自动发生，除非有“人”让它发生，RACI就是协助你找到那个“人”及其他必要资源的有效分工计划工具。

《项目管理》知识点归纳总结

《项目管理》知识点归纳总结 1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。

建筑设计管理要点

建筑设计管理一、目的将项目开发的理念及意图，项目策划的要求，通过调研所确定的市场需求以及开发商对项目开发的投资成本、进度、质量等诸多要求通过专业设计人员的设计，以图纸、文字说明、概算等表现形式确定下来，为后续的工程实施工作确立一个科学、严密、详细、清晰的书面依据。二、适用范围 1．公司物业开发项目的规划设计、建筑环境方案设计、初步设计及施工图设计。 2．公司物业开发项目的特种专业设计，包括供电设计、供水设计、供气设计、室外管线设计、弱电系统设计及其他特种专业设计。三、控制目标与控制点控制目标控制点确保公司的开发理念及意图、市场及消费者需求、项目开发策略要求等能通过各阶段方案设计充分体现·通过考察及综合评价选择参与方案投标的设计公司 ·组织编写方案设计任务书 ·各级设计管理人员与各设计公司充分沟通 ·成立内部评审委员会对各设计方案会审及调整 ·给予参与方案投标的设计公司以平等竞争的机会，充分挖掘其智力潜能 ·认真组织好政府部门召开的方案评审会，确保最优方案中标确保各合作方对方案设计的介入·物业管理公司项目负责人参与内部评审委员会

·在各设计阶段成果确定后召开开发公司、设计公司、物业管理公司、监理公司、特种专业公司联席技术交底会确保初步设计能对方案设计进一步优化·认真分析、筛选方案评审专家提出的意见和建议 ·即时调整各方产生的新的设计要求确保施工图设计能详尽、快速、准确的完成。·通过招标选择施工图设计公司·通过挑选组建施工图设计人员小组·组织编写明确的施工图设计任务书·设立奖惩机制确保设计成本控制在预算范围内·各设计阶段都即时做好相应经济测算工作 ·与政府部门及行业主管部门充分沟通，争取政策优惠 ·设计全过程的成本跟踪控制确保设计工作按时完成·确定合理的设计工作完成时间 ·合理处置变动的、增加的设计工作量 ·设计奖惩机制确保设计变更更合理有效·提出变更的合理性 ·对变更成本的测算 ·变更设计的内部审核及控制

项目管理用表

煌歌商业广场工程项目管理部项目管理用表

四川煌歌房地产开发有限公司 (二0一0年五月一日) 工程计量支付申请审批表致：（监理单位）我方已完成了工作内容，按施工合同的规定，建设单位应在年月日前支付该项工程本月/阶段进度款共（人民币大写）（小写元），现呈报工程付款申请表，请予以审查并开具工程款支付证书。附件： 1、工程量清单； 2、计算方法。承包单位（章）：项目经理：日期：监理单位审核意见：专业监理工程师：总监理工程师：年月日现场项目部审核意见：专业工程师：项目主管：年月日

造价审核意见：造价工程师：年月日工程部经理意见：工程部经理：年月日施工单位形象进度申报表合同名称合同编号施工单位时间根据建设单位控制性进度计划，我司项目部在年月日至年月日完成了工作，特进行申报审批，做为根据合同审核支付工程进度款依据。附件：施工进度计划（可补充附进度计划表）承包单位（章）：项目经理：日期：监理审核意见：专业监理工程师：总监理工程师：年月日现场项目部审核意见：

专业工程师：项目主管：年月日工程部经理审核意见：工程部经理：年月日工程形象进度确认表施工单位：第期

工程款支付证书工程名称：编号：工程名称合同编号序号分部/分项名称或部位形象进度完成情况验收是否合格资料完善情况按合同是否计量施工单位说明施工员：项目经理：监理单位审核专业监理工程师：项目总监：建设单位审核专业工程师：项目主管：

致：（建设单位）根据施工合同的规定，经审核承包单位的付款申请和报表，并扣除有关款项，同意本期支付工程款共（大写）（小写：）。请按合同规定及时付款。其中： 1.承包单位申报款为： 2.经审核承包单位应得款为： 3.本期应扣款为： 4.本期应付款为：附件： 1.承包单位的工程付款申请表及附件； 2.项目监理机构审查记录。项目监理机构总监理工程师日期施工单位申报表编号：

工程施工项目管理表格全集

工程项目管理表格全集 2008-08-12 工程项目管理表格全集说明此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。表格目录第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28

复工指令29 工程进度表（年月）30 工程进度表（年月）31 项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67

项目管理重点总结

一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT）二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改）（1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。（2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。（3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。（5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要

建筑工程设计阶段项目管理

浅谈建筑工程设计阶段项目管理关键词：设计阶段控制成本降低造价摘要：近几年房地产市场由于土地价格飞涨，建筑施工用钢筋、水泥、混凝土等建材价格涨幅惊人，使得房地产开发成本不断增加。如何能有效地控制建安成本，降低工程造价，成为当前开发商亟待解决的重要问题。开发商通过引入工程项目管理公司的设计阶段项目管理业务，在设计阶段对设计方案和施工图进行设计管理和优化，降低工程造价，可节约5%~10%工程建设投资，使开发商获得更大的投资效益。 abstract: the real estate market in recent years because of land prices, building construction with steel, cement, concrete building materials price rise and amazing, make real estate development costs continue to increase. how to effectively control the fabrication cost, reduce the construction cost, become the developers an important problem to be resolved. developers by introducing project management company the design phase of the project management business, in the design stage of the design scheme and construction drawing design management and optimization and cut down engineering cost, can save 5% ~ 10% engineering construction investment, the developers get more benefit of investment.