宝钛战略规划咨询项目建议书

宝钛研究院

规划编制项目建议书二零一二年六月

目录

1概述

1.1企业背景

宝钛研究院成立于2010年3月，其依托宝钛集团，宝钛股份，以国家级企业技术中心、国家钛及钛合金国际科技合作基地，陕西省钛锆镍新材料工程技术研究中心，宝鸡中国钛谷和国家新材料高技术研究产业基地为平台，通过统筹科技资源，开展行业重大关键技术、前沿技术、共性开发的研究开发，实现科技成果转化，促进稀有金属新材料的产业结构调整和产业链的延伸和产业技术升级。

宝钛研究院的建设重点是实用技术、围绕新材料、新技术、新工艺、新设备标准化技术等开展研究，实现科技成果商品化、产品化和市场化。为了将宝钛研究院建设成为具有行业特色、国内一流、国际有一定影响力的现代化科技研究所，宝钛研究院制定了相应的战略目标主要是根据宝钛、区域经济、行业发展趋势的战略要求，世界科技研究发展前沿，主要包括：

一是开展钛、锆等新型材料领域的关键问题、前沿技术和共性问题研究，解决制约行业发展的重大科技问题，加速提升产业技术水平，增强产业的整体竞争力；

二是为宝鸡中国钛谷和国家新材料高技术研究产业基地、陕西省乃至全国中小企业提供技术服务和支持，为区域经济做出贡献，进而辐射全行业。

三是与教育融合，培养行业高技术人才；

四是成为行业孵化高科技的摇篮，采取多种方式向产业推广应用研究成果和技术，通过科技成果产业化建设高新技术企业。

1.2需求分析

1.2.1外部环境分析

（1）国家对钛产业的支持力度增加

为满足国防建设和国民经济发展对高性能金属材料的需求，通过支持高新技术产业发展、“西部大开发专项”、“振兴东北老工业基地计划”等途径，国家采取了一系列措施支持钛产业的发展。

将钛材列入国家重点产业发展指南(2003年)和国家中长期发展战略规

划(2005年)。

通过发改委的技改贴息贷款产业化示范项目、西部专项等项目给予资金

和政策支持。

通过重大军工配套新材料项目给予支持。

通过“863”计划、“973”计划、支撑计划、科技攻关计划、自然科学

基金项目等给予支持。其中，2007年立项的“钛冶炼及加工关键共性

技术研究”（中国有色金属工业协会承担）和“年产3万吨钛材及其制

品产业化关键技术开发”（西北有色院主承担）两项科技支撑计划项目，

国家经费支持力度均达数千万元。

设备与产品的进出口减免退税。

批准宝钛股份与西部材料（西北有色金属院控股公司）等公司上市与增

发，募集资金30多亿元。

通过国家的上述支持，我国扩产、改造了钛生产线，建立了多条先进的钛材生产线，包括先进熔铸生产线、先进锻造生产线、先进板带生产线、先进棒材生产线及先进的残钛回收生产线等,使我国钛材的产能、产品规格及质量大大提升，许多产品达到或接近世界先进水平。

（2）陕西省对钛产业发展提出新目标

“十二五”规划指出，陕西省有色金属工业将以现有资源为基础，发挥产品优势，拓展产业链，做精作强钛产品产业发展。并以宝钛集团和西北有色金属研究院为支撑，建立宝鸡—西安国家钛材料研发生产基地（力争国家级有色新材料新型工业化产业示范基地）。着眼航空、航天及军工特种钛材应用，开发研究和生产为大飞机、大型舰船等重点工程提供大型锻件和各类管板棒材;继续提升装备和技术水平，确保钛材及各类复合材在国内绝对的领先地位，扩大钛材国际市场份额；加速发展化工用反应塔器及压力容器等大型钛设备，力争进入钛医疗器械和人体生物领域；开发省内金红石矿产资源，力争为钛产业发展提供原料保障；以钛材贸易企业及“钛业信息网”为基础，把陕西省建成国内钛材贸易交易中心。2015年实现工业总产值700亿元，钛材产量6万吨，海绵钛产量10万吨，钛材加工能力世界第一。

陕西省对钛产业发展需求的提升，为钛产业的发展提供了良好的发展机遇。

（3）宝钛集团长期战略规划加深了对研究院能力的要求

近年来，宝钛集团以科学发展观为指导，牢固树立宝钛理念，把握发展规律，破解发展难题，实现了超常规跨越式发展；2008年，销售收入创纪录地达到60亿元，并取得年产钛加工材过万吨的重大突破，实现了连续4年以每年超10亿元的增幅快速发展，整体呈现出科学发展、快速发展、和谐发展的大好局面。目前，围绕“奋力打造百亿宝钛，向成为世界一流钛加工企业迈进！”的战略目标，公司正加紧建设宝钛工业园等一批重点项目，力争尽快将企业建成装备领先、技术先进、管理一流的现代化、国际化宝钛工业园区。在这一背景下，宝钛研究院将为集团公司建立钛、锆两条完整产业链提供资源和技术保障，为宝钛集团跻身世界钛业前列强大助力，这对研究院来说既是挑战也是一种发展契机。

1.2.2钛及钛合金加工行业发展态势初步分析

（1）重视深加工、精加工

无论是军品市场还是民品市场对钛合金材料精度和加工深度均有较高要求，钛合金的价格主要体现在深加工层面。

（2）需求恢复增长，看好高端钛材

世界钛材的消费结构现在主要集中于化工产业,未来钛产业的发展方向将重点转向航空航天以及军工消费。

图1 世界钛金属消费结构

“十二五”期间，我国航空航天、船舰、海洋工程、甚至医疗和体育休闲等国民经济部门对铁的需求都将迎来新的发展时期。无论是民用市场还是军用市场均呈现持续发展趋势，对钛合金材料有着直接的推动作用，特别是军工武器装备发展对钛合金材料需求呈现快速上升阶段。中国大飞机项目、嫦娥工程、航空母舰和新一代战斗机、海洋工程、核电站计划等都将逐渐迎来对高端钛材需求爆发式增长时期。

由图2、3可以看出，未来钛行业需求将恢复增长，国内未来重点将在军工和航空航天方面带来高端钛材的巨大需求。

图2 各主流机型耗钛材量（吨）

图3 2009-2028中国民航业需要新飞机3770架（3）钛产品价格未来看涨

目前全球主要钛矿供应国是澳大利亚、印度、越南，三者约占据全球铁矿贸易份额的50%以上。中国原料钛中约有一半左右依赖进口，而澳洲、印度、越南更是约占据了80%以上。钛精矿供应国逐步控制出口致钛矿价格上涨。

钛矿进口量2010年较2008年增长了一倍，随着国内钛产能的释放，未来钛矿的需求将会持续增长，而越南、印度对钛矿出口的限制进一步推高了钛矿紧张。

伴随国内钛矿价格的走高，海绵钛价格已经出现了一定的上涨，但国内低端铁材产能的过剩可能抑制钛材价格的上涨。加之日本地震导致日本产能的减少，未来海绵钛及高端钛材价格看涨，并可能拉大与低端钛材的价格差。由于钛矿价格的上涨，成本推动下，未来钛加工材价格看涨。因市场原因，钛合金材料的市场需求和价格总体走高看涨，但呈波浪起伏态势。

（4）日本地震或将推动海绵钛市场

欧洲和美国航空制造对钛材的需求在全球钛材需求总量中所占的比重较大，而美国航空业注重质量和技术，消费商都倾向于从日本采购海绵钛和钛材，所以日本出口的海绵铁大都运往了美国。

同时，世界上最大的飞机制造厂，如波音和空客2011年都大大增加了钛材品的采购量，因此2012年对海绵钛的需求也有增无减。受日本大地震、海啸以及目前核辐射的影响，日本东邦钛业已经暂停东部的海绵钛生产线，已经关闭的生产线年产能为5000-7000吨。国外用户无法在日本采购到足够的海绵钛，或将希望转投到中国，因此受日本地震影响，中国海绵钛出口市场有望被推高。

全球对海绵钛的需求不断增长，但是供应紧张，这使得海绵钛市场变得紧俏，因此价格也会随之走高。

1.2.3主要竞争对手分析

宝钛研究院成立后以西北有色金属研究院为主要竞争对手。西北有色院以稀有金属材料、贵金属材料和其他高性能金属材料以及这些材料的成型建工为主要方向，40多年来，西北有色院承担了国家技术公关、“863”、“973”、自然科学基金，国家竣工配套等课题1656项，获奖成果1029项，其中国家发明奖2项，国际科技进步奖25项，省部级奖264项，其他奖励738项取得国家实用专利和发

明技术156项；发表论文3038篇。

（1）“十一五”及到2020年科技发展规划

全面提升科技集团的自主创新能力和水平。在5年时间内，是西北有色

金属研究院成为国内外同行中有重要地位，在中西部地区有重要影响力

的大型科技集团。

加速合金材料体系和技术平台建设，简称一批国家和省级重点实验室，

推动该院成为国家军用性材料和科研、工程化和生产的基地和国家有色

金属新材料重大科研项目的研究主体。

“十一五”期间科技收入达到亿元，科技投入4-5亿，获国家科技奖

2-3项，省部级奖25项，获授权专利100项，发表科技论文1000篇。

（2）基本思路

以研究院现有的研究机构和新发展的领域为基础，构成该院材料基础研

究和应用研究的原始创新主体。

以稀有金属材料加工国家工程研究中心为主体，各研究所及产业实体配

合，形成该院集成创新的基地。

以集团内产业公司为主体、与相关领域科研机构紧密结合，形成该院再

创新的基地。将中试后的集成创新科技成果转化成为稳定成熟的工业产

品和工程技术；不断采用性的先进技术，改良传统产品，实现再创新，

形成有竞争力的由自主品牌的产品和产业。

（3）主要任务

1）加强原始创新，努力获得更多的自主知识产权新材料和新技术

在钛和钛合金领域，西北有色金属研究院将强化钛合金设计、合成和加工技术，重点突破高强、高韧、损伤容限型钛合金、600℃以上使用的高温钛合金，

耐蚀钛合金，努力降低制造成本，提高西北有色金属研究院钛产业的竞争力。

2）加快成果转化

西北有色金属研究院将按照材料科学“四要素”为基础，通过扩展完善建立合金材料技术体系；并将加强工程中心的基本建设，为科技成果转化提供良好条件。

3）技术创新、创西北有色院品牌和名牌产品

在钛领域要做到充分掌握钛行业发展的核心技术和关键技术，夯实钛产业的发展基础，提高产品质量，使合金铸锭，努力创造条件，掌握钛板带材生产技术，形成产业链，促进集团的整体发展。

1.2.4宝钛研究院总体分析

经过对宝钛研究院现处状态的初步分析，宝钛研究院具备的优势、劣势、机会、威胁如下表所示。

综上所示，处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的观点，要把战略作为企业管理的核心内容，如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵消。因此，研究院想获得更高层次的发展，应积极制定适应的发展规划，

扬长避短，规避风险，保证自身的长远发展。

对于研究院而言，正处在成立后的初步发展期，无论是从外部大环境的发展要求，还是从行业内部的推动力来看，都处在一个关键时刻，如何为研究院寻找一条能够实现可持续性发展的道路，如何通过研究院的建设确保宝钛集团能够在激烈的市场竞争中稳步前进，规划的制定工作就成为重中之重。

对于宝钛研究院而言，实施规划，从需求上看包含两方面的目的：

1）第一个层次，有了切实可行的战略规划，才能确保研究院实现持续生存和不断发展，不断地完善和优化经营结构，不断提高综合素质，为实现持续生存和不断发展提供可靠的基础。

2）第二个层次的目的，也是规划的终极目的。研究院通过规划的制定过程，可以将企业宗旨在研究院内部获得最大范围的统一，从而实现为社会、为职工的福利和成长做出大贡献，成就大事业的核心目标。

具体而言，通过规划，可以为企业实现下述目的：

剖析研究院外部环境

了解研究院内部优势和劣势

帮助研究院迎接未来的挑战

提供研究院未来明确的目标及方向

使研究院每个成员明白企业的目标

总体来说，研究院要想获得好的发展，在规划上需考虑：

创新研发体系建设，全面打造适应研究院发展的战略研发队伍；

加快高专人才队伍和领军人物建设，引进和培养核心技术人才；

探索研究院管理新模式、新体制、新机制；

加快培育钛合金材料新用户，全面进入军品领域，扩张市场需求份额。

2规划建设内容

2.1指导思想

宝钛研究院规划编制的主导思想包括：

（1）以钛合金材料市场需求为牵引，以宝钛集团现有科研力量和技术为支撑，按照研发——生产——服务一体化模式，全面科学规划研究院中长期（3-5年或5-10年）发展规划

（2）从宝钛集团现有研发和生产规模、管理模式、运行机制出发，提出具有一定的战略前瞻性，又有宏观指导性，还有实际操作性的研究院发展战略及规划

（3）以全新的规划理念、创新的规划模式、成熟的规划方法贯穿整个规划设计过程

2.2基本原则

宝钛研究院规划编制的基本原则是：

（1）突出重点。围绕钛行业发展的重大科技需求，抓住带动性强、影响大、作用突出的研究领域、优先主题和重大项目，重点支持、优先发展。

（2）注意长、中、近期结合。立足当前、适度超前，既要巩固现有优势领域，又要培育新的研究方向。坚持有所为有所不为。

（3）注重知识产权创造和保护。确实把原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新放在十分重要的位置，强调发明专利、技术标准、软件着作权等创造。

（4）加强产学研联合。以市场为导向，突出与军队、企业、学校的技术合作，推进科技成果转化，努力为企业提供技术支撑。

（5）实行人才—项目—研究基地一体化。人才团队建设和研发基地建设要

与优先发展领域和重点任务相结合，为科研和产业发展提供有效的保障。

2.3基本要求

宝钛研究院规划过程中需遵循以下要求：

规划的理论性和实践性紧密结合

规划的长远性和近期性紧密结合

规划的前瞻性和可调空间性紧密结合

研究院发展规划对宝钛集团发展规划的服从性和开拓性

宝钛集团现有的研发管理模式和研究院新规划中所涉及的新管理模式的

对接性、衔接性

宝钛集团现有研发现状及规划与同行业研发体系规划可参考、可鉴性

规划的常规性和创新性有效结合

规划的基础性和实施保障性有效结合

规划的风险性和预案性有效结合

规划的领导意识和群众认可性有效结合

2.4基本工作内容

咨询团队的规划编制过程中，主要完成以下工作内容：

规划的内容和范围

规划的周期和阶段

规划项目的识别和分析

规划边界和约束

规划的方法和工具

规划的分解和量化

规划的关键点、焦点、难点

规划执行和实施

规划的监测和评价

规划的风险和控制

3规划编制项目阶段划分

3.1咨询第一阶段——调研诊断阶段

3.1.1调研诊断阶段主要工作内容

调研诊断阶段的工作主要分为三方面，具体说明如下：

（1）企业外部因素分析

外部因素分析即指对诸多影响企业的行动方向、采取的经营手段，以及更基本的组织结构和内部流程的外部因素进行分析。

通常，外部因素通常包括：宏观外部环境与市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。

（2）研究院内部因素分析

研究院在制定战略时须考虑即与竞争环境中的条件相对应，又符合和自身条件相匹配。由此研究院必须进行内部因素分析，充分了解自身优劣势。确定对研究院可能造成关键影响的内部因素。通

（3）综合评价分析

根据对研究院外部因素、内部因素的调研分析，对研究院现状及未来发展趋势做出综合分析，并得出相应评价结果，形成诊断报告。

3.1.2研究院调研诊断阶段常用方法

企业核心企业经营企业现在使命与愿景现状

?

建议的企业使命与愿景

?

?

?

?

使命价值观精神

理念愿景

主要战略

实施计划

战略目标与衡量指标

价值观

使命

愿景

在研究院调研诊断阶段，为了保证诊断结果的准确性和真实性，通常采用一下几类方法。

（1）市场调查法。调研钛行业的发展现状。

（2）行业驱动力模型分析。调研钛行业趋势

（3）市场定位/ 行业吸引力模型法。调研竞争对手的状况。

（4）访谈和问卷调研法。针对院领导、院管理层和院操作层的进行调研，了解研究院内部状况。

（5）综合评价方法

研究院在内外部分析的基础上进行SWOT分析，总结得出如下结论：研究院应当采取的战略方向

研究院目前的资源限制

在这种资源限制下研究院的最佳定位

未来的资源限制突破可能带来的契机

3.2第二阶段——战略成形阶段

研究院调研诊断阶段工作完成后，咨询即可进入关键环节——战略成形。从最初的企业愿景分析，到最终形成具有可操作性的实施计划，整个过程是一个逐步深入、不断细化的过程，从阶梯发展来看，如下图所示：

3.2.1研

究院愿景、使命及价值观的分析

（1）研究院愿景目标确定

研究院愿景指研究院未来想要达成的模样和境界，是研究院员工对研究院未来的共识，是研究院长期的终极目标，其制定应当建立在对研究院和行业分析的基础上。愿景可以在一定时间段内根据情况变化，但这种变化不可随意，因为愿景是研究院各方面可衡量努力的综合体现，它隐含了对研究院运行的具体要求。

（2）研究院使命研究

使命是研究院经营业务的定义及范围，是我们赖以生存的方式。它不仅是目前我们所经营业务的描述，也是我们未来想要经营业务的描述。

（3）研究院价值观分析

价值观是研究院经营的基本理念。它是研究院文化的重要组成部分，是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点。价值观必须为研究院目标服务，必须能为研究院所用。不管价值观在不同的研究院如何变化，用何种方式表达，透过它究院

愿景

和使

命。 3.2.2 研究院目标与衡量指标设定

研究院目标与衡量指标是直接与研究院使命相联系的对绩效的量化描述。衡量指标是用来评估战略目标执行效果的考核体系。

除了对研究院战略目标进行分析、确定、描述外，还需要设定衡量目标，以便评估规划执行效果。衡量目标的设定包括设定各个目标的关键绩效考核指标、权重、目标值，每个阶段性的目标都必须有一个或若干相应时间段考核指标和目标值来评价其执行结果，在多个指标的情况下还需设置权重。目标值的设定可以通过目标值设定辅助工作表，根据行业和竞争对手借鉴数据、预算。

3.2.3主要规划分析

主要规划即指能够使研究院在竞争环境中建立竞争优势的对企业资源和能力进行综合运用的决策组合，是研究院经营活动的综合指导和实现企业战略目标的基础。由于研究院涉足的行业、产品线、或客户群并不单一，宜采用组合以上多种主要战略的形式达到战略目标。

3.2.4规划实施计划制定

规划实施计划是指为保障规划目标的实现，对规划实施过程中的主要工作、人员职责及具体时间所进行的计划和安排。

规划实施计划使战略的实施有一个总体控制的基础，确保规划得以实施；也可使研究院中的各级管理层明了自身在企业战略目标实现过程中所充当的角色，并提供了对规划落实好坏表现进行考评的依据。

3.3咨询第三阶段——成文及评估阶段

进入第三阶段，咨询工作已近尾声，该阶段的工作是长期渐进的，以规划实施的评价和改进为主。

对咨询团队而言，规划实施的主体是研究院，因此，实施过程由研究院直接控制。而咨询团队的主要工作将集中在规划的评估和改进上。

3.3.1规划评估

规划对研究院具有显着、长期的影响，错误的或不适合的研究院规划会给经营活动带来很大的困难，造成不可估量的损失。因此在进行规划并制定实施计划后，进行规划评估可以对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。战略评估的主要步骤如下：

根据规划和行动计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标，包括预算执行情况，与历年水平相比情况，与产业平均水平和竞争者水平相比情况，据此考察规划行动计划的执行状况。

根据设定的关键绩效指标，评估重点包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。针对影响战略行动计划实施的可控因素，采取提高和改善措施，保障规划行动计划的落实。