建筑工程项目管理制度(20200908131622)

工程项目管理制度

目录

工程项目管理制度（总） (1)

项目立项管理制度 (12)

邀标管理制度 (23)

设计评审管理制度 (37)

工程项目预算管理办法 (48)

工程项目现场管理制度 (60)

工程变更管理制度 (81)

竣工决算管理制度 (97)

竣工验收管理制度 (110)

工程款结算支付管理制度 (128)

零星工程项目管理制度 (141)

工程档案管理制度 (158)

工程项目管理制度（总）

一、工程项目管理组织架构

注：1.虚线框标注的部门为公司非常设机构；

2. 设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用单位、市场、 采购以及中介结构等相关专家组成；

3. 预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等 相关专家组成；

4. 决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构 等相关专家组成；

5. 竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司项目部、设备、使用单位人 员、资料、财务、中介服务机构等专家；

6.

中介服务机构：是指公司聘请的四川华信会计事务所。

使用部门

现场工作组

I

知识创造价值

NO 二、工程项目管理流程

流程

W工程变更—工程实施1 YES 现场管理

确定

变更方案竣工决算

竣工验收

工程款支付

工程交付

工程项目管理制度（总）

第一章总则

1.1为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。

1.2工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。

1.3本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程项目。

1.4管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。

第二章相关部门职责

2.1工程项目管理应遵循如下原则：

（1）及时、实事求是、审批程序简单、有效；

（2）实施监督与决策控制相结合；

（3）不相容岗位相互分离、制约；

（4）分工明确。

2.2项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制：

（1）参与项目的可行性论证和评估；

（2）受理零星工程项目申请；

（3）选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审；

（4）工程项目报建；

（5）组织工程项目设计评审；

（6）组织编制预算；

（7）组建工程项目现场管理机构；

（8）监督工程质量、进度，审核工程变更；

（9）组织工程项目的决算、验收；

（10）审核工程结算，按照结算情况、合同请款；

（11）工程项目资料的收集、整理、保管、归档；

（12）工程项目数据库的建设。

2.4使用部门是工程项目的最终使用者，负责：

（1）提出零星工程立项申请；

（2）对工程项目提出要求；

（3）参与合作单位、工程设计、合同的评审；

（4）提出工程变更；

（5）参与工程验收；

（6）工程竣工验收合格后，接收工程。

2.5供应部是工程项目相关材料、设备的提供者，负责

（1）推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库；

（2）参与合作单位、合作合同的评审；

（3）根据项目部的要求，对工程项目提出需求；

（4）参与工程项目预算前的市场调研；

（5）采购工程项目所需的材料、设备等；

（6）相关方提出物料价格变更时，供应部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供应时，供应部按照要求米购工程物料。

2.6财务部

（1）参与工程项目的可研论证与评估；

（2）合作单位报价的评审、合同评审；

（3）参与工程项目的预算、决算；

（4）审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。

2.7档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。

2.8项目领导小组确定合作单位、签署合作合同、审批签署设计工程方案，审批预算、决定工程是否发生变更、审批签署工程吧变更方案、变更预算、审批签署竣工决算，确定工程验收组成员、审批工程款申请。

2.9总裁负责项目立项的审批、审批签署工程项目相关合同、审批签署工程预算、决算，审批签署工程变更方案，审核工程款付款申请。

第三章工程项目管理

3.1工程项目审批权限

3.1.1审批人根据工程项目管理制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超

越审批权限；

3.1.2经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务；

3.1.3项目立项审批权限

总裁审批投资额占合并报表净资产10%^下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50喇的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50沖上的项目须经股东大会审批通过。

3.1.3合同审批权限

3.1.4预算审批权限

(1)工程预算金额超过10万元的由总裁审批；

(2)工程预算金额在10万元以下的由项目领导小组审批。

3.1.5工程变更的审批权限

(1)工程项目是否需要变更，由项目领导小组决定；

(2)工程项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批；

(3)工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%勺由总裁审批；低于10%勺价格变动项目领导小组审批；

(4)引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。

(5)工程变更预算金额超过5%勺重要变更由总裁审批；变动金额低于5%勺项目领导小组审批。

3.1.6竣工决算审批权限

(1)决算金额在10万元以上的由总裁审批；低于10万元的由项目领导小组审批；

(2)决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由项目领导小组审批。

3.1.7工程款支付审批权限

(1) 工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目领导小组审批；

(2)工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；

(3)零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。

3.2项目立项

3.2.1投资发展部根据公司发展规划提出项目建议，或公司及分子公司主要领

导提出项目意愿，由投资发展部提出项目建议；

3.2.2投资发展部向总裁汇报项目相关情况，并提交项目建议书，总裁决定项

目是否实施；

3.2.3投资发展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介服务机构等专家组成评审组，投资发展部及项目评审组制定市场调研计划，对拟立项项目进行市场调研；

3.2.4项目评审组会议、电话等形式，对实施项目的政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源及经济指标等方面进行评审，决定项目是否可行、必要；

3.2.5投资发展部及评审组根据市场调研及评审意见，编制可行性研究报告，对项目进行①市场研究分析，②技术分析，③财务经济分析等；

3.2.6投资发展部提出立项申请，总裁审批投资额占合并报表净资产10%^下的项目投资，投资额占合并报表净资产10%-50涮的项目由董事会批准，投资额占合并报表净资产50%^上的项目须经股东大会审批通过。

另外，零星工程的立项由使用部门提出，所在公司负责人决定是否实施，项目部负责后续工作的开展。

3.3选择合作单位

3.3.1项目部从数据库中挑选3家以上候选单位，.数据库中候选单位不足时，由供应部负责推荐；

3.3.2供应部、项目部对挑选出来的候选单位进行调查，从资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面对候选单位进行初审，淘汰不合适的单位；

3.3.3候选单位根据工程项目的情况，报送工程价格、工期、质量保证等方面资料，项目部组织供应、财务、工程、技术、中介服务机构从工程价格、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、安全、工程保证金等方面进行综合评审，选出合适的合作单位，项目领导小组确定一家合适的合作单位。

另外，如果是经常与公司合作，且以往工程质量、进度等有保证，本次报价合理的，可直接确定为合作单位。