城市发展战略管理

公司发展战略规划管理规定

公司发展战略规划管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司战略规划管理办法第一章总则第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则：（一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。（二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。（三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。（四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。第二章职责分工第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。

第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是：（一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。（二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。（三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。（四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。（五）其他战略规划相关工作。第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是：（一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。（二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。

第十章城市交通发展的战略方向

第十章城市交通发展的战略方向第一节城市交通在城市发展中的地位及作用城市作为社会经济发展的必然产物，交通则是城市的纽带和命脉，交通与城市的发展、形成、兴衰紧密相连。一方而城市经济的发展对交通的需求不断增长，诱发城市交通规模的扩大和交通工具的改善：另一方而，城市交通便捷程度的提髙，吸引更多的客流向城市集中，进一步促进了城市社会经济的发展，两者具有一种明显的相互作用关系。从现代城市的发展趋势看，交通对城市，尤其是对大城市的发展具有极其重要的作用。随着国民经济的稳步发展和人民生活水平的提髙，人们对休闲、购物、旅游等的需求不断增加，从而对“行”的需求不断增长。 1、交通蕴藏效益，交通能够间接创造财富。 2、大城市是未来城市化体系中的主体，由于大城市的出行总疑大且岀行距离长，因此, 大城市比中小城市在交通方而的数量上、质量上都更具有强烈的需求。 3、我国未来城市化的主要动因是产业结构转换，而调整大城市的产业结构会引发更多的交通生成源。 4、我国未来城市化可望形成多极、分散型的城市群体系，而城市群体系需要一个内外相结合的便捷运输网络。 5、未来城市化将是一个多样化需求的交通选择行为，而只有多样化选择要求城币交通由低效率向高效率转化。城市交通体系是城市的重要基础设施，是城市正常生活和发展的基础。与电力、通讯、供水等其他城市基础设施不同，城市交通系统是一个动态系统，只有它能实现城市中人与人、人与物、物与物之间的密切联系，从而将城市连接成为一个有机的整体。总之，城市交通在城市发展进程中始终是一个最活跃的因素。正如马克思所说：“没有现代的交通，就没有城市的繁荣。” 第二节传统城市交通发展的不可持续性及其问题

2020年公司发展战略管理制度

2020年公司发展战略管理制度第一章总则 (2) 第一条目的 (2) 第二条适用范围 (2) 第三条定义 (2) 第四条部门职责 (2) 第二章发展战略制定的程序 (3) 第三章发展战略的内容 (4) 第四章发展战略的实施、评估和调整的程序 (5) 第五章附则 (6)

第一章总则第一条目的为了促进公司增强核心竞争力和可持续发展能力，适应公司经营规模不断壮大和加快发展的需要，规范公司发展战略的制定和决策程序，保证公司战略目标的实现，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于股份有限公司，全资子公司、控股子公司和参股并实行实质性管理的子公司参照执行。第三条定义发展战略管理是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。第四条部门职责（一）董事会 1、负责公司发展战略规划方案的审议； 2、负责公司发展战略规划实施的总体监控工作。（二）董事会下设战略委员会，负责发展战略管理工作，履行相应职责，具体职责范围和议事规程详见《董事会战略委员会实施细

则》。 1、组织开展研究公司的战略问题，就发展战略、投资战略等问题向董事会提出意见和建议； 2、对公司发展战略和有关战略规划、重大投资项目方案或战略性建议等进行研究论证，向董事会提交议案，提供书面参考意见； 3、跟踪审查由董事会、股东大会批准的经营发展战略和重大投资项目的实施情况，根据情况需要向董事会提出调整建议。（三）企业管理部 1、负责对公司内外环境的充分调研、分析、收集各种相关信息，为领导的宏观战略决策提供建设性意见； 2、负责向战略委员会提供公司有关战略方面的资料； 3、负责拟定《公司发展战略规划（草案）》； 4、将发展战略规划按年度目标进行分解、落实及战略发展规划实施的监督。（四）董事会办公室 1、作为战略委员会日常办事机构，负责日常工作联络和会议组织等工作； 2、负责战略委员会决策的前期准备。第二章发展战略制定的程序第五条公司在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定战略目标和战略规划。公司在制定发展战略过程中，应综

城市道路交通管理的主要问题与基本对策

关于城市道路交通管理的几点思考五中队房金梁近年来，随着城市建设步伐加快，机动车拥有量的迅猛增长，“行车难、停车难”已成为许多大中城市的一种通病，交通问题已逐渐成为阻碍、制约城市社会经济发展的负面因素，成为城市管理的热点和难点。本文结合我市城区的实际情况，从分析城市交通管理存在的主要问题入手，提出了解决问题的对策。一、主要问题（一）城市道路少，利用率低，且路网系统不完善由于受历史、地理及经济发展水平等诸多因素的影响，从整体上讲，我市路网的成网性不够，通行能力弱，以路为市、占道经营等蚕食、侵吞道路的现象还比较突出，再加上部分道路必备的交通设施没有到位，交通组织欠合理，使用效率降低，从而使本来就有限的道路资源未能充分发挥其交通功能。（二）停车场地不够，停车场地结构不合理由于各方面原因，我市的交通规划、建设存在停车场地不够的问题。目前我市没有一处正规大型停车场所，全市可用停车位使用率低，造成市区停车问题比较突出。（三）城市交通参与者的整体素质较低我国正处于社会转型、经济转轨时期，随着企业改制和私营企业的兴起，原有以行政管理职能为依托的交通安全宣传教育网络受到了很大的冲击，加强驾驶员日常管理和教育的新机制还处于探索之中。因而，交通安全宣传教育工作方法不多，力度不大，效果不佳。目前，部分交通参与者，交通法观念和交通安全意识谈薄，导致交通违法严重，交通事故突出。参与者的整体素质较低主要表现在以下两方面：一是机动车驾驶人素质不高。近年来随着驾驶人队伍的日益壮大，整个队伍良莠不齐，鱼龙混杂，个别驾驶人文化素质和思想素质不高，

安全观念不强等问题日益突出。特别是许多驾驶人技术不高，处理问题能力不强，尤其是在紧急状态下，如何正确采取果断措施缺乏相关经验，直接影响交通安全。二是群众交通安全和交通法制意识淡薄。由于交通安全知识宣传教育面相对较窄，群众的交通安全知识普及程度较低，相当一部分交通参与者缺乏必要的交通安全常识，不遵守交通法规，随意行车走路现象十分普遍。近年来，虽然交通管理部门投入大量的人力、物力、财力，不断翻新交通安全宣传教育工作形式，但实际效果并不明显。由于群众缺乏对交通管理工作的认识，不能正确理解和自觉遵守交通法规，甚至认为交通管理部门执法是故意刁难，从而不支持、不配合交通管理工作。另外，受传统观念影响，一些交通参与者没有认识到交通违法行为的严重后果，不认为交通违法行为是违法行为，随意违法行车、走路，甚至逃避、抗拒执法现象时有发生。（四）交通管理的水平不高、手段乏力由于受计划经济体制的长期影响，许多城市的道路交通管理工作仍然处于经验型管理为主的状态，普遍存在缺乏整体的交通发展战略、政策法规不配套、交通规划实施不力、管理手段科技化水平不高、交通组织不合理等方面的问题。现有的管理手段也还没有达到最佳状态，勤务制度不尽合理，路面执勤警力普遍不足，而且少数交通民警素质不高，责任心不强，水平不高，手段乏力，影响了管理效能。就长沙而言，一是城区道路交通组织优化还没有从整个路网的角度来作系统性研究和规划；二是由于受财力、专业人才等方面的限制，交通管理手段的技术含量还不高，特别是交通信号灯控制仍处于传统的“单点定配时”模式，指挥系统的作用未得到充分发挥，路网的实时交通流量调控有待加强，真正意义上的城市交通诱导系统尚未起步。二、基本对策（一）加强道路基础设施建设，优化道路设施与路网结构增加道路供给，始终是解决城市交通的一个十分重要的方面。要在科学规划的前提下，加快主次干道和快速路的建设，提高路网密度，优化路网结构。重视和加强停车场地的建设，完善与道路配套的基础设施。

战略管理的四种分析方法

战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵

关于公司发展及管理建议

关于公司发展及管理建议高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。建筑装饰工程公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想：一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 “物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司5年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、本着公司装饰工程施工资质一级、装饰设计乙级资质以及机电安装工程二级资质、钢结构三级资质的机遇，合理利用各种渠道包装和宣传自己。一方面是公司要建立与有实力、有知名度的房地产商的主要客户（如万科、保利、万达等）成为其战略合作伙伴以及加强开拓有实力设计公司与设计院可以在装饰、机电项目施工合作，充分提高企业抗风险能力。另一方面公司应该加

城市交通发展战略的思.doc

城市交通发展战略的思考? 摘要：现阶段，我国城市化处于高速发展时期，大城市特大城市继续改造与扩张，中小城市迅猛发展。城市的规模与结构都处在大变化之中。现代交通的发展在给人们带来便利的同时，也带来负面了影响：伴随着汽车的增加，交通事故与公害、居住环境的破坏成为极大的问题。关键词：道路桥梁城市交通一、城市中的交通问题 1.交通事故随着机动车保有量的稳步上升和机动车利用程度的增加（人均出行距离），城市屮的交通事故频繁发生，中国每年因交通事故死亡的人数在10万人左右，发达国家每年因交通事故死亡的人数在10万人以上。此外，还有大量非致命交通事故。交通事故不但导致了对贵重医疗设施需求的增加，而且使受伤者痛苦不堪。 2.交通拥挤几乎每个人都遇到过堵车，特别是上下班，和放长假时，如五一节，国庆节，寒、暑假等特殊的时段，大多数人都有过“沙丁鱼"的经历。相对于城市道路网的承载力来说，汽车数量过多, 诱发了交通拥挤问题。从某种程度上说，交通拥挤是汽车社会的产物。在人们上下班的高峰期，交通拥挤现象尤为明显，据统计，上海市由于交通拥挤，各种机动车辆时速普遍下降，50年代初为25km,现在却降为15km左右。一些交通繁忙路段，高峰时车辆的平均时速只有3—4km交通阻塞导致时间和能源的严重浪费，影响城市经济的效率。

在不同的城市区域又有不同的表现形式，笔者所在地区学生公寓集中，每天上学，放学，第二节课下课，第四节课下课，下午第五节课，第六节课下课等等，整个麓山南路上以学生流为主，也有不少的自行车流量，加上公交车流，小汽车流，以及少量的拖拉机等农用车辆，本来就不宽的道路变得拥挤不堪，特别值得注意的是这儿的车速不是很慢，时常见到公交车呼啸而过，路上时常会发生交通事故。每年总有人命发生。但是大城市圈内的汽车道路还在继续建设，汽车数量也进一步增加，道路的建设和汽车的增加有可能形成恶性循环，导致更为严重的交通阻塞。 3.停车问题车辆并非总处于运动之中。当它们处于静止状态时，就要占据一定空间。汽车越多，占据的空间越大。在城市中心区，人多车多空间少，停车场与汽车数量很不相称，停车也最困难。尽管近十多年来在市区建了许多多层停车场，但仍满足不了停车需求。很多城市颁布了法令，采取了很多措施，限制在市中心区停车，如罚款或者按停车时间收费等，以控制进入市中心区汽车的数量。有一些城市制定了“停车一乘车％十划，在市屮心区外围建若干处停车场，汽车司机只能将车停在这些车场内，然后乘公共汽车进入市屮心区。但这些措施并没有解决停车问题。有学者提岀，应重新认识大型公共交通工具的价值。美国政府曾在70年代中期制定过一个方案，迫使个人使用公共汽车来代替小汽车。但很多人认为，这个方案的实施会减少家庭小汽车的数量，从而改变消费模式，减少就业机会。于是，失业、福利、职业培训和贫困等问题随之出现。发展公共交通还需要政府大量补贴，其结果将限制解决其它问题资金的流动，或者被迫增加税率。高税率将使货币从个人手屮分配到政府手里，从而可能造成社会经济体系变化，也增加了政治不稳定性。因此，如何有效地解决停车问

1.发展战略管理制度

福建夜光达科技股份有限公司发展战略管理制度

福建夜光达科技股份有限公司发展战略管理制度第一章总则第一条为了加强福建夜光达科技股份有限公司（以下简称“股份公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。第二条本制度规定了制定股份公司及子公司发展战略和规划管理的基本要求。第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。第四条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险: （一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。第二章发展战略管理机构第五条股份公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景，确定公司中长期战略发展方向和发展目标，确定公司整体战略规划。

第六条董事会下设战略委员会负责对公司中、长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。第七条公司各职能部门及相关单位参与公司发展战略管理，组织落实战略实施工作。第三章战略制定第八条公司要在综合分析宏观经济政策、行业发展趋势、市场需求变化和竞争状况、自身优势与劣势和能力现状等因素，充分调查研究和系统思考的基础上制定战略目标。公司应根据发展目标制定战略规划。战略规划应明确发展的阶段性由总经理办公会根据董事会的战略发展目标和指导方针，汇总各部门收集的公司所处内外部环境信息，并进行分析（国家对相关行业的政策与法规产业信息、公司所属行业与相关行业发展趋势、竞争对手/标杆企业等），并在与各部门进行充分沟通的基础上，编制“发展战略目标和规划草案” 第十一条总经理办公会将“发展战略目标和规划草案”上报公司总经理办公会审议；总经理办公会根据审议意见进行修订。第十二条战略委员会对经总经理办公会审核通过的“发展战略目标和规划草案”，组织相关部门对其进行可行性研究和科学论证，必要时，可聘请中介机构和外部专家提供专业咨询意见；总经理办公会根据审议意见进行修订。第十三条经修订，并由战略委员会审议通过后，形成“发展战略规划书” 上报董事会审核、股东大会审批。第十四条总经理办公会将审核通过后的战略规划文件予以正式发布，并根据战略规划分解为年度经营计划与预算计划，严格落实到股份公司及子公司。第九条和发展程度, 确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。第十条

城市交通管理

城市交通管理一、城市交通管理的概述（1）城市交通的定义城市交通，是指城市道路（地面、地下、高架桥、水道、索道等）系统间的公众出行和客货运输。（2）城市交通系统组成一般由运输工具（如汽车、电车、地铁、自行车等）、道路和服务设施三部分组成。广义的城市交通系统还包括机场、码头、飞机、轮船等。（3）城市交通管理的概念城市交通管理，是指城市政府为保障交通基础设施为城市社会经济和市民生活提供良好的服务，依法利用各种手段，科学合理地组织城市中人与物的运输活动。（4）城市交通管理机构。城市公安局是城市政府交通管理部门。城市交通局、建设局、农业局（或农机监理部门）等，是城市交通协助管理部门。（5）城市交通管理机构的主要职责 1）维护交通秩序。 2）保障交通安全畅通。 3）进行交通法律法规教育和执法。二、城市交通管理的主要内容和基本原则（1）城市交通管理的主要内容 1）机动车驾驶管理

①机动车管理的对象。包括对汽车、有轨或无轨电车、摩托车、电瓶车、拖拉机、农用运输车和轮式专用机械车等的驾驶管理。 ②机动车管理的内容。主要包括对核发牌证、规定行车时间、方向与线路，确定停止行车信号，划分停车区域，设置道路中心隔离设施以及实施其他交通管制。 2）非机动车驾驶管理 3）行人和乘车人管理 4）其他管理。包括对酒后驾驶、占用道路、在道路上施工作业及设置批示牌等的管理。（2）城市交通管理的基本原则 1）交通分离原则 ①混合分离。机动车、非机动车、行人和公共汽车等在同一个车道内通行。最低的分离方式。 ②分道分离（或称并列分离）。各种交通形态占有同一通行带的特定部分。第一，物理分离。人为设置隔离物，使车辆和行人相互隔离。第二，法律隔离。依法律规定，在道路上设置分离标志，如中心线的两条黄线或反光道钉等。 ③分离分道。不同的运输工具有不同的运行车道，如机动车专用道、自行车专用道和行人专用道，甚至还按不同车型、不同车速确定车道等。交通分离的最高形式。 2）交通流量均分原则 ①时间性交通流量均分。 ②空间性交通流量均分。

2017年企业管理培训公司三年发展战略规划

2017年企业管理培训公司三年发展战略规划一、公司发展战略及业务发展目标 (2) （一）总体发展战略 (2) （二）经营理念 (2) （三）公司愿景 (3) （四）业务发展目标 (3) 二、具体业务发展计划 (4) （一）区域拓展和升级计划 (4) （二）产品研发计划 (4) （三）线上培训拓展计划 (5) （四）管理信息系统升级计划 (6) （五）融资计划 (6) （六）人力资源发展计划 (7) 三、拟订并实施计划的假设条件及主要困难 (7) （一）拟订计划所依据的假设条件 (7) （二）实施计划面临的主要困难 (8) 1、专业人才的需求 (8) 2、多渠道融资的需求 (8) 四、业务计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及业务发展目标（一）总体发展战略公司将抓住管理培训行业的发展机遇，力求准确把握和引导企业家和企业管理人员的需求，通过内部不断创新和扩大外部合作，打造一体化、全方位的管理培训咨询服务平台，围绕企业发展各阶段的培训需求，为其提供高品质，高附加值的商品和服务。公司将坚持以线下课堂培训为基础，线上视频互动培训为突破，进一步巩固在公司在管理培训行业的领导地位；并加大研发力量，适时推出符合企业转型升级需要的新课程。同时，公司将以上市为契机，进一步提高内部治理水平，优化产品及服务，努力提升核心竞争力，成为客户信赖的具有较高品牌知名度和市场影响力的管理培训行业领军企业。（二）经营理念公司定位：打造世界一流商学院，成为全球最受尊敬的教育机构；为中小微民营及企业家提供全生命周期的知识服务和智力支持，致力打造中国企业家私立大学。核心价值观：实践是检验真理的唯一标准，说自己所做、做自己所说。经营理念：坚持实效第一、科学管理。服务理念：为客户提供“一米宽，一千米深”的极致体验服务。

战略管理制度

中冶置业有限责任公司规章制度编号：中冶置业有限责任公司战略管理制度和君咨询有限公司二零零九年十二月

目录第一章总则 (1) 第二章战略管理的组织及职能 (1) 第三章战略规划内容 (2) 第四章战略管理过程 (3) 第五章附则 (5)

第一章总则第一条为加强中冶置业有限责任公司（以下简称“公司”）战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司本部整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。第二条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。第三条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。第二章战略管理的组织及职能第四条公司的战略管理组织分公司本部、子公司两个层次。第五条公司战略管理职能（一）公司董事会公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划。（二）公司总经理办公会对公司发展战略部拟订的公司战略规划和子公司拟订的业务发展战略进行质询、提出修改建议，讨论并确定公司战略规划、业务单元战略规划，报请董事会审批；具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划、业务单元战略规划；对公司和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价。（三）发展战略部

负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务单元战略规划提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的公司战略规划；制订高效率的战略规划、年度经营计划程序，主持公司年度战略规划制订程序，确保业务单元战略规划制订工作按时、高质量地完成；收集各项战略规划和计划执行过程中的相关信息，分析业务单元战略规划的执行和完成情况，向总经理办公会提供分析报告和评估建议。第六条子公司战略管理职能子公司是业务单元战略规划的制订和执行组织。其主要职责是：在公司制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议；依据公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务单元战略规划，接受公司高层的质询并进行修改完善；执行战略规划并对实施情况进行总结。第三章战略规划内容第七条公司战略规划和业务发展规划可分为长期（三年至五年）和中期（一年至三年），公司可根据实际需要确定。公司战略规划和业务发展规划的分析内容包括： 1．宏观经济和房地产行业发展现状及预测； 2．房地产相关政策、法律法规研究； 3．竞争态势研究、标杆研究、竞争对手的发展现状及发展预测； 4．区域市场发展态势、区域竞争态势、、区域产品运营模式、区域商业模式选择； 5．公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。第八条公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括： 1．公司及业务的发展方向和目标；

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法第一章总则第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。第二章战略管理机构第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。第三章战略研究第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3

公司未来发展战略

公司发展战略与具体实施方案前言：首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略：一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！公司的一期建设将会以产品质量为中心：第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：

1.发展战略管理制度

主要拟定部门福建夜光达科技股份有限公司发展战略管理制度

福建夜光达科技股份有限公司发展战略管理制度第一章总则第一条为了加强福建夜光达科技股份有限公司（以下简称“股份公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。第二条本制度规定了制定股份公司及子公司发展战略和规划管理的基本要求。第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。第四条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。第二章发展战略管理机构第五条股份公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景，确定公司中长期战略发展方向和发展目标，确定公司整体战略规划。

第六条董事会下设战略委员会负责对公司中、长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。第七条公司各职能部门及相关单位参与公司发展战略管理，组织落实战略实施工作。第三章战略制定第八条公司要在综合分析宏观经济政策、行业发展趋势、市场需求变化和竞争状况、自身优势与劣势和能力现状等因素，充分调查研究和系统思考的基础上制定战略目标。第九条公司应根据发展目标制定战略规划。战略规划应明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。第十条由总经理办公会根据董事会的战略发展目标和指导方针，汇总各部门收集的公司所处内外部环境信息，并进行分析（国家对相关行业的政策与法规产业信息、公司所属行业与相关行业发展趋势、竞争对手/标杆企业等），并在与各部门进行充分沟通的基础上，编制“发展战略目标和规划草案”。第十一条总经理办公会将“发展战略目标和规划草案”上报公司总经理办公会审议；总经理办公会根据审议意见进行修订。第十二条战略委员会对经总经理办公会审核通过的“发展战略目标和规划草案”，组织相关部门对其进行可行性研究和科学论证，必要时，可聘请中介机构和外部专家提供专业咨询意见；总经理办公会根据审议意见进行修订。第十三条经修订，并由战略委员会审议通过后，形成“发展战略规划书”，上报董事会审核、股东大会审批。第十四条总经理办公会将审核通过后的战略规划文件予以正式发布，并根据战略规划分解为年度经营计划与预算计划，严格落实到股份公司及子公司。

城市交通管理机制及其发展

1 概述随着世界范围内城市化和机动化进程的加快，城市交通越来越成为一个全球化的问题。城市交通基础设施供给滞后于高速机动化增长需求，道路堵塞日趋加重，交通事故频繁，环境污染加剧等问题普遍存在。特别是在一些发展中国家，不仅没有在城市规划布局、城市交通发展模式选择与运营机制等方面吸取发达国家城市交通发展的经验与教训，而且重复着它们在高速机动化发展中所犯过的许多错误，无论是大中城市还是新兴的中小城市，几乎都没有前瞻性地解决好城市交通问题。探究城市交通发展中存在问题的原因，无论是从宏观上还是从微观上分析，其根本原因在于城市交通系统的管理机制不适应。解决城市交通发展问题的着眼点就是要建立有效的管理机制。以下将对中国城市交通系统的管理机制与发展进行分析，并提了一些相应的改革建议。 2 中国城市交通管理机制分析 2.1 城市交通的系统概念城市交通是一个集经济性与社会公益性于一体的领域，包括管理体制、城市规划布局、投融资体制、交通方式选择、公共交通运营组织、交通需求管理、交通流量控制与管理等等方面的内容，涉及到管理、法规、规划、工程、技术、财政、教育、环境、能源、信息以及人文等社会经济诸多学科领域。这些方面集成在一起形成一个错综复杂的城市交通大系统。系统问题就必须通过系统方法来解决，解决系统问题的基本方法是建立有效的信息传导、控制和反馈机制，实现各子系统联动从而提高整体系统有效运行并实现其目标。从这个意义上讲，城市交通问题的核心就是如何建立一个有效的管理机制，保证各子系统及系统要素有机衔接与互动，从而实现城市交通系统的良性运转。 2.2 城市交通管理机制的内涵所谓城市交通管理机制，是指与城市交通相关的管理活动的内在工作方式，包括管理结构组成部分的相互关系，以及其间相互作用传导方式与约束条件。显然，城市交通管理机制不仅仅是一个管理体制问题，而是涵盖城市交通的所有方面。一个有效的管理机制要求在宏观、中观和微观各层面上的管理活动达到和谐，而不是互相抵触或各行其是。 2.3 城市交通管理体制城市交通管理体制是管理机制的首要内容。建立一个良性互动的城市交通管理机制的关键是在充分认识城市交通地位与作用的前提下，建立一个符合国情、结构合理的管理体制框架。如果中央或地方政府不能给予城市交通高度重视，那么很难保证它们会认真研究应该建立怎样的管理体制，也很难根据国情变化去调整既有的制约城市交通发展的管理体制框架。

经营发展战略规划

经营发展战略和规划报告西藏农财融资担保有限公司

目录第一章基本情况第二章经营目标及机制第三章目标市场第四章业务规模第五章盈利能力与利润分配预案第六章内控机制及控制目标第七章经营团队

第一章基本情况西藏农财融资担保有限公司（以下简称“公司”），注册资本5000万元人民币。目前全部股东由2个自然人股东和1个法人股东组成。地址位于拉萨市当热路52号。公司主营业务为：在西藏地区范围内为中小企业和个人提供融资性担保服务固定资产贷款担保，流动资金贷款担保，个人消费贷款担保，履约担保，工程担保及其他担保业务（法律法规禁止和限制的项目除外）；与担保有关的融资咨询、财务顾问等中介服务。第二章经营目标及机制一、经营目标公司以融资担保为主业，积极开展融资性金融服务业务，在政府部门支持和各金融部门的配合下全面提升、深入创新、有所作为，其主要经营目标：（一）融资性担保总额为人民币3亿元；银行授信担保额度运用率确保95%以上；各类担保业务收入1000万元；（二）其他金融类服务性收入200万元；（三）企业融资顾问、企业重组、企业兼并及企业上市辅导顾问类收入500万元；（四）担保业务合作银行不低于四家，小贷公司合作确保

两家；（五）企业信用等级达A级以上；（六）无重大违规和责任事故发生；二、经营机制（一）信用考评机制制定一套完整、科学的客户信用考评指标，包括个人客户信用考评指标和企业客户信用考评指标两个部分。个人信用考评指标主要应包括月收入、家庭财产、负担系数、学历、职业、职务、职称、户籍、年龄、过往信用记录等。企业信用考评指标主要应包括净资产、净利润、资产负债率、销售收入增长率、利润增长率、销售利润率、贷款按期偿还率、流动比率、速动比率、现金流量债务总额比以及企业法人代表和高层管理人员的综合素质等。客户按信用考评结果分四个等级：得分在85分以上的为一级客户，是担保公司需要重点联系的业务对象；得分在75分以上85分以下的为二级客户，是担保公司需要积极争取的业务对象；得分在60分以上75分以下的为三级客户，是担保公司可以接受的业务对象；得分在60分以下的为四级客户，担保公司对这类客户一般不予提供担保。（二）风险防范机制主要包括风险评估、风险预防、风险监测和风险控制四个方面。风险评估是根据对客户资信状况和反担保财产状况的调查，对担保项目的风险系数进行评估。风险系数越小，担保的安全性就越高；风险系数越大，担保的安全性就越低。因

管理咨询公司发展战略

2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。一、管理咨询公司目的和目标正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标： ·我们想要成为何种类型的专业公司？ ·我们的文化、咨询哲学是什么？我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？ ·我们希望成为技术上的领先者吗？这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？ ·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？ ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下： ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？ ·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？ ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？ ·应该获得什么样的收益和利润？ ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提

交通发展战略规划

交通发展战略规划项目名称：**市城市交通发展战略研究点击次数:6339 承接时间：2004-8-24 项目大类：综合交通规划项目小类：交通发展战略规划项目规模：城市用地规模为167.74平方公里，人口规模为207.7万人委托单位：**市规划局合作单位：主管所长：主管主任工：项目负责人：主要参加人：项目简介： **城市空间发展战略定位为“**”，城市空间结构形成“带状分片组团”式城市格局。问题引导和目标引导的协调统一成为战略研究技术思路的主要特点，在目标的指导下分析问题，同时在问题分析中认识目标，最终实现问题和目标的协调统一，这成为战略研究过程中的核心技术思路。在**交通发展战略中，重点研究了三个方面的内容：交通发展面临的挑战、交通发展的整体目标和策略、综合交通网络结构方案。

在**市的城市交通发展战略中，提出了“两个整合、两个优先、两个引导”的城市交通发展的总策略，并提出适合不同功能分区的交通发展策略和交通系统网络结构。提出简化战略模型分析和典型截面分析方法，用于分析城市交通供需面临的挑战。详细介绍： 1、项目概况在《**市城市空间发展战略及新区发展研究》和《**特色风貌带空间结构规划研究》的基础上，**城市空间发展战略定位为“**”，城市空间结构形成“一带一城一区”呈“带状分片组团”式城市格局。作为城市空间拓展和结构整合的重要支持，城市交通基础设施一方面需要提高服务功能，创造优质的交通环境，另一方面如何发挥交通系统的引导作用也成为空间布局发展成功的关键。如何实现交通的引导和服务？如何深化空间发展战略？如何协调片区综合交通网络？成为** 市城市交通发展战略研究的起因和目的之所在。 2、项目的技术路线城市交通发展战略的特点需要其研究需要不同于以往的技术思路，问题引导和目标引导在技术路线的确定中起到重要的作用。一方面，在研究中需要充分认识当前面临的问题和挑战，对于当前的发展形势、城市基本特点的充分认识是工作开展的基础，对于未来的发展趋势的把握，是确定合理发展目标的保障之一。另一方面，城市面临的种种前景，决策涉及的种种因素都需要进行取舍，在这样一个复杂的巨系统中的取舍面临很大的难度和风险，目标的正确确立将有助于从繁杂中寻找方向，实现技术思路上的化繁为简，保障项目的进行。问题引导和目标引导的协调统一成为战略研究技术思路的主要特点，在目标的指导下分析问题，同时在问题分析中认识目标，最终实现问题和目标的协调统一，这成为战略研究过程中的核心技术思路。在**交通发展战略中，基于以上的技术思路，重点研究了三个方面的内容：交通发展面临的挑