苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析

摘要

本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。

关键词：苏宁经营模式研究启示

前言：

中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。

正文：

本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。

这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的

厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系。而服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。这一阶段从营销具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式说明了苏宁在发展的初期已先人一步深入了解顾客的核心需求，意识到顾客购买的不是产品而是系统解决方案。超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位。

第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；

随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但这个时期的家电流通业无论是业态还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然无法满足这些需求的；而当时中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以当时无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破。

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。

第三阶段：20世纪90年代末-至今；

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞

争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。这时，苏宁采取的经营模式为：

一、商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。

二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）

在国内主要同行通过资本运作模式疯狂圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。

随着企业的成长，尤其是疯狂连锁，苏宁原来的业务流程、组织运行模式、人员配备已经不能满足新时代发展的需要，于是大规模的组织重组势在必行。企业组织再造就是要改变企业在起步时代构建的组织模式工，充分利用信息技术手段和现代管理观念，建立符合信息时代要求的组织模式。组织机构要服从于战略。这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。

信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力。当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。信息化无疑是精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。所以苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。

而采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度。从2003年开始实施“1200工程”，4050工程，保障了企业快速发展对人才的需求。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

结论：

随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验，卓越企业的经营模式之所以成功在于紧紧跟随消费者变化的步伐。如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。苏宁之所以成功在于准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，从而使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。然而成功的企业不只是领先的商业模式，最佳的经营模式需要商业模式与运营模式的结合。商业模式与运营模式四种情况如下：

（附）

苏宁在不断与时俱进，调整自己的商业模式同时，抓住流通业的特点，长期以建设品牌为导向，一切以服务为中心，强化物流及信息化等后台的建设，适时进行组织再造，始终保持运营模式与商业模式完美结合。

苏宁的商业模式始终坚持：“服务于上游供应商、服务于下游消费者，为他们创造真正的价值”观念，从客户的核心需求出发，整合企业，挖掘企业的资源，创造企业独特的竞争力。

苏宁成功的经营模式也给我们以下启示：

1、企业生存和发展的土壤来源于客户，企业要牢固树立“一切以客户为中心”的市场观念，要时时关注消费者的消费观念变化，深入分析客户的核心需求，挖掘企业独特资源，打造企业最佳经营模式。

2、要准确把握行业发展趋势，提前进行变革，同时要有变革的决心。

3、品牌化是未来企业发展的趋势。

对中国企业而言，目前中国经济发展已进入工业化中后期阶段，世界经济呈现复杂性和多变性，经济的全球化，跨国企业强烈的冲击，原来简单的经营模式已不能适应，未来企业路在何方？在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手，差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙？吉姆.柯斯林说”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营模式,以适应这个变幻莫测的世界，这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合”。

通过本文对苏宁经营模式的分析，也许能提供借鉴意义。

参考文献：

【1】冯跃. 张近东:超越沃尔玛. 北京:中国经济出版社,2010.

【2】成志明. 苏宁:背后的力量—创新营销.北京:中信出版社,2011.

.张近东:管理日志苏宁为何要线上线下同价实现o2o模式？

2013-09-23 17:03匿名|分类：网站使用|浏览277次

苏宁为何要线上线下同价实现o2o模式？在移动互联网时代，实体零售店已不可能孤立发展。如果说过去网上购物人群与实体店人群是两类不同的人群，那么在移动互联网时代，两类人群的差异越来越小，消费者会衍伸出新的行为：在实

体店内通过手机进行网上比价。在“比价”时代，如果实体零售不转型，将受到网购冲击。未来消费者购物的路径可以分为四种：店面、PC端、移动端、智能电视端。要把四端权限打通，价格是基础。如果每个渠道价格不同，无异于引诱消费者去选择某个渠道。“电子商务公司都是高资本投入，有的企业做七八年，投资上百亿，仍在亏损。这对零售企业肯定有压力，电子商务公司用投资补贴消费，一定会把部分实体零售挤走。但如果实体零售采取同样价格策略应对，纯电商泡沫一定会崩盘，因为电商企业的投资者不是无底洞。”孙为民此前在5月25日举办的媒体开放日上说。

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2013-09-24 20:24网友采纳

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孙为民认为，线上线下同价是必然，现阶段之所以存在差异，是由两个因素造成，一是供应链、渠道形成了某种差异。线上线下价格差异的行业，存在代理商和零售商等中间环节，代理商通过串货销售扩大规模。在只有实体渠道时，串货难度较大；网上渠道出现后，代理商可在网上做零售。但随着互联网的发展，渠道扁平化是必然。代理商定价的职能，将被供应商、制造商屏蔽。“如果还存在代理商，最多是物流、资金的平台商的角色，不再决定价格。”孙为民判断。

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