供应链管理系统核心知识点
供应链管理
课程教学的总体目标：
通过本课程的学习，了解供应链管理产生和发展的历史背景，掌握应链的含义及重要性。掌握业务外包与企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。根据供应链的特点能够对供应链企业的业务流程进行分析，掌握供应链组织系统的构成要素。
第一章全球经济一体化级市场竞争特征
授课目标与要求：
了解企业在21世纪所面临的主要环境，掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点，了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程，掌握供应链产生的历史必然性。掌握供应链管理的主要内容。能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。
授课内容：
第一节21世纪企业面临环境的主要特征（了解企业在21世纪所面临的主要环境）
1、信息爆炸的压力；
2、技术进步越来越快；
3、高新技术的应用；
4、市场和劳务竞争
全球化；5、产品研制开发的难度越来越大；6、可持续发展的要求；7、全球性技术支持和售后服务；8、用户的要求越来越苛刻。
第二节21世纪全球市场竞争的主要特点（掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点）
产品生命周期越来越短
产品品种数飞速膨胀
对订单响应速度越来越快
对产品和服务的期望越来越高
第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响(了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程)P8-15
第四节供应链管理模式的研究(掌握供应链产生的历史必然性，掌握供应链管理的主要内容)
一、供应链产生的历史必然性
1、企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理
所形成的思维模式带来挑战。信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，
这必然带来工作和生活方式的改变。其中最主要的就是消费需求的变化。
2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应性。传统管理模式是以规模化
需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。适应
品种变化的能力很差，管理层次多必然影响整个企业的响应速度。
3、传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”。这种模式增加了企业的投资负担，
企业必须自己筹集资金进行建设，然后自己进行经营和管理。延长了企业响应市
场的时间，迫使企业从事自己并不擅长的业务。
4、交易成本形成的无限动力。原有的“纵向一体化”的组织模式给企业带来了大
量的机会成本，已完全不适应市场发展的需要，企业要生存和发展，企业要将其
主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能的利用外部资源，而利用外部资源将带
来大量的交易成本
二、供应链管理（战略）的主要内容
1、制定供应链管理实施的战略
（1）在企业内外同时采取有力措施
从企业的内部来说，主要是发扬团队的合作精神
从企业外部来说，合作的概念已进展到了以前竞争对手之间的合作。
（2）充分发挥信息的作用
因为市场的急剧变化，故而需要掌握用户需求的变化，并在竞争中知己知彼。敏捷的基本思想是即快又灵，所以要把信息的价值提到足够的高度来认识。
（3）供应链企业的组成和工作
从竞争走向合作，从互相保密走向信息共享，实际上给企业带来更大利益。
（4）计算机技术和人工智能技术的广泛应用
（5）方法论的指导——集成方法论
（6）标准和法规的作用
2、推动式和牵引式的供应链运作方式
（1）推动式供应链以制造商为核心，产品生产出来后有分销商逐级推向用户，各个企业间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力差
（2）牵引式供应链驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
3、供应链管理信息支持技术的战略。
4、绩效测量与评价。5供应链管理师企业间资源集成的桥梁
第五节供应链管理在我国企业中应用的意义
对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：
（1）供应链管理系统的设计。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。
（2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
（3）集成的生产计划与控制模式和支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
（4）适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
（5）研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
本章的主要概念：
供应链
成组技术：原来成为成组工艺，目的是解决零件品种多，批量小带来的问题，是把结构、工艺路线相似的零件组成一个零件组，再在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批生产的成本。后来，又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。
柔性制造系统：是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理及调度功能，提过加工的自动化和柔性，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。
计算机集成制造系统
（1）企业生产的各个环节，即从市场分析，产品设计，加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。
（2）整个生产过程实质上是一个数据的采集到传递和加工处理的过程，最终形成的商品可以看做数据的物质表现。
纵向一体化：纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
横向一体化：横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、
巩固市场地位。
思考题：
1．21世纪全球市场竞争的主要特点是什么？
2．供应链的产生基础是什么？
3．供应链管理在我国企业中的应用意义
4．以时间竞争和以成本竞争的主要区别是什么？
第二章供应链管理基础理论
授课目标与要求：
了解我国现行企业不能适应供应链管理的原因；掌握供应链的概念、结构模型、特征；掌握供应链管理体系的主要要素及主要类型，掌握供应链管理的集成化模型，掌握供应链管理的机制设计和风险防范机制。
授课内容：
第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突（了解我国现行企业不能适应供应链管理的原因）P34-35
第二节供应链管理的模型及特征（掌握供应链的概念、结构模型、特征）供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链的结构模型P38-39
供应链的特征
复杂性（节点企业组成的跨度问题）
动态性（因企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态更新）
面向用户需求
交叉性
供应链管理的概念：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流均高效率的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地收到消费者手上。
第三节供应链管理要素及结构体系框架（掌握供应链管理体系的主要要素及主要类型）供应链计划
供应链信息流
客户服务管理
库存管理
运输管理
设施选址决策
合作关系管理
企业组织结构 绩效评价与激励机制 风险防范机制
供应链管理与传统管理模式的区别：
（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖了整个链上物流的，从供应商到最总用户的采购，制造、分销、零售等领域过程。 （2）供应链管理强调和依赖战略管理
（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源的简单连接。
（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不仅仅是完成一定的市场目标。
第四节 供应链的类型（掌握供应链的主要类型） 1、稳定的供应链和动态的供应链（供应链存在的稳定性）
2、平衡的供应链和倾斜的供应链（根据供应链容量和用户需求的关系）
当供应链的容量能满足用户需求时，供应链出于平衡状态，当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业出于平衡状态。 3、效率性供应链和响应性供应链
效率性供应链：主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、
半成品、产品，以及在供应链中的运输等
响应性供应链：主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的
市场，对为预知的需求做出快速反应等。
4、敏捷性供应链
需求不确定性
低（功能性产品） 高（创新性产品） 低 （稳定流程） 供应链的不确定性
高
（变化流程）
低（功能性产品） 高（创新性产品） 低 （稳定流程） 供应链的不确定性 高
（变化流程）
杂货，服装
食品、石油、天然
气 时装
计算机，流行音乐
水利发电，某些食
品加工
电信，高端电脑半
导体
效率性供应链
响应性供应链
风险规避供应链
敏捷性供应链
第五节集成化的供应链管理（掌握供应链管理的集成化模型，看书P53-55）
1、调整适应性——业务重组回路：主要涉及供需合作关系问题、战略伙伴关系、供应链精细化策略等问题
2、面向对象的过程控制——创造性团队回路:面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论…
3、顾客化需求——顾客化策略回路
4、信息共享——同步化计划回路
第六节供应链管理的运营机制（掌握供应链管理的机制设计和风险防范机制）
1、供应链管理的机制设计
合作机制
决策机制（基于开放信息环境下的群体决策模式）
激励机制
自律机制
2、供应链企业之间的委托——代理关系
3、供应链链企业的风险防范机制
（1）供应链环境下风险的分类、来源、及其特征
内生风险：道德风险、信息扭曲、个体理性
外生风险：政治、经济、法律、技术四类风险
（2）供应链中的不确定性
所谓不确定性，指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测顶和预见。
（3）企业对于风险的态度
风险爱好
风险厌恶
风险中性
（4）供应链的风险防范的具体措施
①建立战略合作伙伴关系。共享利润、共担风险的双赢局面
②加强信息交流与共享，优化决策过程。
③加强对供应链企业的激励。（使合作伙伴获取比败德行为更大的收益）
④柔性化设计。（消除外界环境的不确定性）
⑤风险的日常管理。（建立一套风险预警评价体系，确定“临界值”）
⑥建立应急处理机制。
本章的主要概念：
供应链企业的委托-代理：供应链企业间的供应商（卖方）和采购商（买方）由于占有信息的不对称性，也存在着委托代理问题，供应链上的企业都是独立的
法人实体，都以利润最大化为目标向企业投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其他企业的利益。供应链的风险管理
思考题：
1．供应链的主要特征是什么？
2．供应链的主要类型包括哪些？
3．供应链管理系统的主要要素有哪些？
4．如何理解供应链企业间的委托代理关系？
供应链企业的委托代理问题具有以下特征
供应链企业间是一种“合作—竞争”的关系，供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体不同也存在竞争。
供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型。
供应链企业间的委托代理是多任务委托代理。
供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存。
第三章业务外包与可扩展企业
授课目标与要求：
掌握核心竞争力的基本概念和理论，能够应用核心竞争力理论分析业务外包产生的原因，掌握业务外包的主要方式和决策实施过程，了解在供应链环境下可扩展企业的模型。授课内容：
第一节企业核心竞争力（掌握核心竞争力的基本概念和理论）
1、核心竞争力的概念：企业借以在市场竞争中取得并扩大和保持优势的决定性力量，可以是企业获得稳定的超额利润。
2、核心竞争力的诊断分析
顾客价值
企业核心竞争力的外部特征竞争差异性（不容易被模仿）
延展性（旺盛和持久的生命力）
第二节供应链管理环境下的企业业务外包（能够应用核心竞争力理论分析业务外包产生的原因，掌握业务外包的主要方式和决策实施过程）
1、外包的概念：企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、降低绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。
2、业务外包的原因；
释放企业资源
从长远看分担风险（通过外向资源配置分散风险）
加速重构优势
企业难以管理或失控的辅助业务职能
从短期看使用企业没有的资源
降低或控制成本
节约资本成本
临时服务和临时工研发外包
子网生产外包
与竞争者合作营销外包
业务外包的主要方式脑力外包业务外包的主要方式物流外包
公关外包信息技术外包
人力资源管理外包人力资源外包
除核心竞争力之外的完全业务外包财务外包
公关外包
3、业务外包决策与实施
外部条件：①产业要有相当程度的标准化
（1）明确实现业务外包应具备的基本条件②信息技术的广泛应用
内部条件：①企业要进行流程重组
②企业要进行组织结构的重建
③企业要更新经营理念
明确企业的经营目标和外包之间的联系
（2）企业的内部分析和评估明确要外包的业务领域
与员工进行开诚布公的沟通
（3）评估自己的需求，并选择服务提供商
（4）外包的实施和管理阶段
第三节供应链管理环境下的可扩展企业（了解在供应链环境下可扩展企业的模型）可扩展企业：在供应链管理中，核心企业去其上下游企业之间是一种战略伙伴关系，从功能上讲，上下游企业是其的一个只能部门，从组织上讲，双方是对等的合作关系，这种由核心企业与上下游之间组成的组织。
本章的主要概念：
外包可扩展企业核心竞争力
思考题：
1．常见的外包类型有哪些？
2．分析外包的原因
3．外包与外协的区别？
第四章供应链的构建
授课目标与要求：
掌握供应链构件的体系框架和供应链设计的基本原则，了解供应链设计的几个基本问题，掌握供应链的结构模型，能够分析不同角色在供应链中的作用，掌握基于产品供应链的设计步骤，掌握基于成本的供应链设计策略。
授课内容：
第一节供应链构建的体系结构（掌握供应链构件的体系框架）
供应链上企业的主客体分析
1、供应链管理组织模型
组织设计、绩效评价与激励机制
生产与计划
2、供应链环境下生产运作管理
库存控制
3、供应链环境下的物流管理
4、基于供应链的信息支持系统
第二节供应链的设计原则（掌握供应链设计的基本原则）
自顶向下与自底向上相结合的原则
简洁性原则
集优原则（互补性原则）
协调性原则
动态性原则（动态性原则）
创新性原则
战略性原则
第三节供应链设计的几个基本问题（了解供应链设计的几个基本问题）用系统论的观点看待供应链（仔细看下书）
第四节供应链的结构模型（掌握供应链的结构模型）
层次性
双向性（横向纵向）
1、供应链的结构特性多级性
结构是动态的
跨地区的特征
2、供应链结构模型
特性指标供应链网
集中型分散型适应型制造模式集中装配分散装配分散区分
业务目标小批量生产订货生产适应外部环境
产品区分较早较晚较晚
产品种类 较少 多 多 装配阶段 集中在制造阶段
分散到分销阶段 集中在制造阶段 产品生命周期 数年 数月~数年 数周~数月 库存类型 产成品
半成品
原材料 适用行业
汽车工业、航空工业、和机械制造业
机械工业、电子工业
和计算机行业
服装业、制鞋业
第五节 供应链结构中的企业角色（能够分析不同角色在供应链中的作用）
1、供应链企业角色分类 （1）主体企业与客体企业
主体企业（供应链中占主动地位，对供应链业务起主导作用，拥有决定性资源的节点企
业）
内围企业(主要指的是与主体企业直接打交道的企业，上下游节点) 客体企业 外围企业
根据主体企业的数量，供应链的表现形式：卫星式企业群体和团队式合作群体
（2）核心企业与非核心企业
2、不同企业对供应链运作中的影响（不同角色在供应链中的作用） （1）主体企业 （2）核心企业 （3）客体企业 促进企业提升实力 组织结构调整中心 优势的互补 保持良好的商业信誉 信息交换中心 人才互动 加强知识积累 物流集散的“调度中心” 技术创新的协助
类别
比较
卫星式供应链 团队式供应链
合作意愿
主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体企业为甚
主客体企业的合作意愿都很强烈，以主体企业为甚
合作难度
惟一的主体企业占有绝对主导的地位，合作相对比较容易
多个主体企业势均力敌，难以形成绝对的主导，合作相对困难
决策分歧的解决
主体企业有明显的决定权优势，分歧较易解决
多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难
稳定性 相对稳定
不太稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续发展性较差
以主体企业为主导对供应链可持续性发展的推动力较强
系统构建多阶响应周期的控制中心
客体企业选择文化中心
第六节供应链设计与优化（掌握基于产品供应链的设计步骤，掌握基于成本的供应链设计策略）
1、基于产品的供应链设计策略
（1）效率性供应链流程适于功能性产品；响应性供应链适于革新性产品
（2）产品供应链的设计步骤
①分析市场竞争环境
②总结、分析企业现状
③针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性
④根据产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标
⑤分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架
⑥分析和评价供应链设计的技术可能性
⑦设计供应链
⑧检验供应链
2、基于成本核算的供应链设计策略（P130-134）
本章的主要概念：
供应链设计策略供应链重构核心企业
思考题：
1．供应链的构建原则是什么？
2．简述供应链的设计步骤
3．试用系统论的观点分析供应链
系统是由相互作用、相互影响、相互依赖的若干个组成部分按一定规律组成的具有特定功能的统一体。供应链管理是一种集成的管理思想和方法体系，它有自己的思想、组织、方法和技术体系。它用来执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能系统的一般特征有：整体性、相关性、结构性、动态性、目的性、环境适应性。从供应链概念上说，供应链是由一系列相互关联的企业由于某种原因结成的网络。这些企业为了实现快速响应满足市场需求的目的，形成一个虚拟企业联盟体系。形成供应链的企业或部门，相互之间相互作用、相互影响、相互制约，其组成和结构具有一定的规律，其运行也有一定的规律。
（1）供应链的整体性。供应链系统的整体功能取决于它的结构系统中各组成企业或部门间的协调关系，虽然每个企业或部门的功能并不完善，但它们协同一致、结构良好，作为供应链整体具有良好的功能
（2）供应链的相关性
（3）供应链的结构性和有序性
（4）供应链的动态性
（5）供应链的目的性
（6）供应链的环境适应性
第五章供应链合作伙伴评价与选择
授课目标与要求：
掌握供应链合作关系的概念及合作关系的几个阶段，掌握供应链企业间的合作对策及委托实现机制，掌握供应链合作合作关系的步骤，掌握供应链合作伙伴选择考虑的主要因素及主要评价方法。
授课内容：
第一节供应链战略合作伙伴关系（掌握供应链合作关系的概念及合作关系的几个阶段，掌握供应链企业间的合作对策及委托实现机制）
1、供应链合作伙伴关系定义：可以确定为供应商与制造商之间，制造商与分销商（包括经销商与零售商，此时制造商也是一种供应商）之间存在一定时期内共享信息、公担风险、共同获利的协作关系。
传统的企业关系（技术与管理创新JIT/TOM）
2、合作关系物流关系
合作伙伴关系
3、供应链企业间的合作对策及委托实现机制P153-155
4、供应链合作关系的重要意义
对于制造商/买主对于供应商/卖主
降低成本（降低合同成本）保证有稳定的市场需求
实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格对用户需求更好的了解/理解
提高产品质量和降低库存水平提高运作质量
改善时间管理提高零部件生产质量
交货提前期的缩短和可靠性的提高降低生产成本
提高面向工艺的企业规划提高对买主交货期改变的反应速度
更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度和柔性
强化数据信息的获取和管理控制获得更高（比非战略合作关系的供应
商）的利润
对于双方
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标
共担风险和共享利益
共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成
减少外在因素的影响及造成的危险
降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力
规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
第二节 建立供应链合作关系的步骤（掌握供应链合作合作关系的步骤）
1、供应链战略合作关系的需求分析
2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
3、正式建立合作关系
4、实施和加强战略合作关系
第三节 供应链合作伙伴的选择研究(掌握供应链合作伙伴选择考虑的主要因素及主要
评价方法)
1、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 增值率% 高
低
低 高 竞争力 2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素
①企业业绩；②业务结构与生产能力；③质量系统；④企业环境 3、合作伙伴选择的主要方法
直观判断法：主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验判断 选择非主要原材料的合作伙伴
当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴，它
由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有
招标法 利的合作伙伴签订合同或协议。
优点：竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件
有利的、便宜而适用的物资
缺点：手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时对投标
者了解不够，不能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货
当供货方较多、企业难以选择，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出协
商选择法 供应条件比较有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作
有影响力的合
作伙伴 战略性合作伙
伴
普通合作伙伴
竞争性/技术性合作伙伴
伙伴
优点：由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面
协商选择法较有保证
缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源
适用条件：当采购时间紧迫、投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条
件复杂时，协商选择方法比招标法各位合适
采购成本比较法：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则要通过计算采购成本来进行比较分析
ABC成本法（作业成本法）：S i B =(p i-p min)×q+∑C j B×D ij B
S i B——第i个合作伙伴的成本值q——采购量
p i——第i个合作伙伴的单位销售价格C j B——因企业采购相关活动导致的成本p min——合作伙伴中销售价格的最小值因子j的单位成本
D ij B ——因合作伙伴i导致的采购企业内部的成本因子j的单位成本
合作伙伴选择的神经网络算法
4、合作伙伴综合评价、选择的步骤
1、分析市场竞争环境（需求、必要性）；
2、建立合作伙伴选择目标；
3、建立合作伙伴评价标准；
4、成立评价小组；
5、合作伙伴参与；
6、评价合作伙伴；
7、实施供应链合作关系。
5、处理好合作伙伴合作关系的若干问题。（P172-175）
本章的主要概念：
供应链伙伴关系
思考题：
1．伙伴选择时需考虑哪些因素？
2．伙伴选择的常用方法及优缺点分析
3．如何分析伙伴关系得建立与维护？
第六章供应链物流管理
授课目标与要求：
掌握供应链物流管理基本概念以及供应链管理环境下的物流特征。掌握物流外包与自营的决策分析，掌握第四方物流的基本概念和供应链间的关系。
授课内容：
第一节供应链物流管理的基本概念(掌握供应链物流管理基本概念)
采购/供应管理：处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等。
物流管理：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。
配送管理：处理与企业最直接用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非直接用户。
物料管理：指供应链中间部分的物流和信息流 供应链管理
2、物流的分类
（1）按物流的范畴：社会物流和企业物流
（2）根据作用领域：生产领域的物流和流通领域的物流 （3）根据发展的历史进程：传统物流、综合物流和现代物流 （4）根据提供服务的主体不同：代理物流和企业内部物流 （5）按物流的流向不同：流入物流和流出物流
第二节 供应链管理环境下的物流管理（供应链管理环境下的物流特征） 供应链环境下才物流环境下的特点 信息——共享 过程——同步
合作——互利 供应链环境下的物流管理的特点
交货——准时
响应——敏捷 服务——满意
第三节 供应链企业运作中的物流管理（看一下几种企业物流）
第四节 物流外包与自营的决策分析（掌握物流外包与自营的决策分析） 解决资源有限问题，使企业更专注于核心业务的发展 灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本 减少固定资产投资，加速资本周转
企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量 降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险 可以提高企业运作的柔性
抵制变化
害怕失去控制 缺乏合格的、专业的物流顾问 工作范围不明确
物流对企业成功的影响度和企 企业对物流的管理能力 高
物流对企业成功的重要性 低 低 高 企业处理物流的能力 企业对物流控制力要求（越是竞争激烈的企业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制） 寻找物流伙伴 自营 第三方物流 伙伴关系的领导者 供应链管理环境下的物
流特征
物流业务外包
优势分析 物流外包失败
根 源
物流模
式的选
择需要
考虑的主要因
素
企业产品自身的物流特点（） 企业规模和实力 物流系统总成本
第三方物流的客户服务能力
自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择
第五节 第三方物流与第四方物流
第三方物流定义：第三方物流系统是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输服务
第四方物流定义：第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源，能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。 本章的主要概念：
第三方物流 第四方物流 内向物流 外向物流 思考题：
1．供应链下的物流管理战略层次分析结构是什么？ 全局性战略（用户服务）
结构性战略（渠道设计和网络分析）
功能性战略（物料管理、运输管理和仓库管理）
基础性战略（组织系统管理、信息系统管理、政策与策略和基础设施管理） 2．一体化物流包括哪些？ 垂直一体化物流 水平一体化 物流网络
3．物流在企业竞争中的作用有哪些？ （1）物流成本对企业的绩效有很重要影响
（2）物流过程对供应链响应周期的影响，物流管理水平的高低对供应链响应周期的影响是巨大的
（3）物流过程对供应链总成本的影响。物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上可以从物流费用占总费用的比例可以看出来。
（4）物流过程对供应链总库存水平的影响。提高物流过程的管理水平不仅有助于消除或减少“逐级放大效应”，而且可以降低各种与此相关的费用。
（5）物流过程对供应链按期交付可靠性的影响，提高物流过程在同步制造中的作用，是提高供应链交货可靠性的重要环节。
物流管理战略的框架
一体化物流
策略
（6）物流过程对供应链服务水平的影响。物流过程是体现供应链服务水平的重要组成部分。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制 授课目标与要求：
了解传统生产计划与控制方法和供应链管理思想的差距，能够根据供应链管理的要求提出一个适合供应链管理环境的新的生产计划与控制模型。掌握以信息共享与信息交流为目的的协调控制策略。 授课内容：
第一节 传统生产计划与控制和供应链思想间的差距（了解传统生产计划与控制方法
和供应链管理思想的差距）
传统：来自需求信息和资源信息 决策信息来源的差距 供应链：信息多源化 传统：集中式决策 决策模式的差距 供应链：分布式的群体决策过程 信息反馈机制的差距（递阶链式反馈与并行，网络反馈） 计划运行环境的差异（不确定性 动态性）
第二节 供应链环境下的企业生产计划与控制的特点
具有纵向和横向的信息集成过程
丰富了能力平衡在计划中的作用 计划的循环过程突破了企业的限制 生产进度控制 供应链的生产节奏控制 提前期管理
库存控制和在制品管理 第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制方法（能够根据供应链管理的要求提出
一个适合供应链管理环境的新的生产计划与控制模型）P254-257
合作计划、预测和补给（CPFR ）方法
1、定义：是一种供应链计划与运作管理的新的哲理。它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来源来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高消费者满意程度为目的。
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制（掌握以信息共享与信息交流为目的的协调控制
传
统生
产计划
与控制方法
和供应链管理思
想的差
距
供应链环境下生产计划的特点
供应链环境下生产控制的特点
策略）P264-268
供应链的协调控制模式：中心化协调、非中心化协调和混合式协调
第五节基于供应链的大批量定制生产与延迟制造
大批量定制生产：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务，MC的基本思想：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为批量生产问题。
延迟制造；延迟制造核心技术涵盖整个供应链，是MC核心策略。是指产品在接近客户购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。基于延迟制造的供应链尽量延长产品的标准化生产，最终的产品、工艺和制造活动延迟到接受客户订单之后，在这一过程中，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来是实现定制化。
面向延迟制造的供应链特点：
供应链结构不稳定
以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链（以敏捷为主、敏捷与精益相结合的精敏供应
链）
信息流加重
基于internet的信息技术密集型供应链
本章的主要概念：
提前期管理
延迟制造大批量定制生产生产进度控制
思考题：
1．什么是同步化供应链企业计划？
2．供应链环境下生产管理组织的特点是什么？
3．延迟制造的供应链运作模型的特点是什么？
生产控制模式的特点：（1）订单决策与订单分解控制
（2）面向对象的、分布式、协调式生产作业控制模式
第八章供应链管理环境下的库存控制
课时：4学时
授课目标与要求：
熟悉库存的基本概念和控制方法，了解在供应链环境下的库存问题，掌握需求变异放大原理与库存波动，掌握供应商管理库存的基本方法，掌握联合库存管理的基本思想和实施策略，掌握多级库存的优化与控制策略。掌握推动式与牵引式结合的库存管理模式。
授课内容：
第一节库存管理的基本原理与方法（熟悉库存的基本概念和控制方法）
1、库存基本概念
单周期需求问题，一次性订货问题，偶发性物品生命周期短，因而很少重复订货，报纸月饼
独立需求：需求变化独立于人们的主管能力之外，因而其数量与出
多周期重复需求 现的概率是随机的，不确定的、模糊地。
相关需求：需求数量和需求时间和其他变量存在一定的相互关系，可以
通过一定的结构关系推算得出。
2、基本库存控制方法
（1）连续型检查的固定订货量，固定订货点策略（QR ）:对库存进行连续性检
查，当库存降低到订货点水平R 时，即发出一个订货，每次的订货量
为固定值Q 。
（2）连续性检查的固定订货点，最大库存策略（RS ）:订货方式与（1）同 ，订货后使最大库存保持不变 （3）周期性检查策略（t ，S ）:每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，
把库存补充道最大
（4）综合库存策略（tRs ）：策略（t ，s ）和策略（R ，s ）综合 周期性检查模型 ①确定型库存模型 连续性检查模型
②随机型库存模型
第二节 供应链环境下的库存问题（了解在供应链环境下的库存问题，掌握需求变异放
大原理与库存波动） 没有供应链的整体观念
对用户服务的理解与定义不恰当
不准确的交货状态
低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响
库存控制策略简单化
缺乏合作与协调性
产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 2、需求变异放大原理与库存波动
（1）基本思想：当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会随着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更大的库存水平。 （2）需求放大现象的原因：
（1）库存补给策略（2）常见的库
存控制模型
供
应链
环
境
下的库
存
问
题
①需求预测修正；②订货批量决策；③价格波动；④短期博弈 3、供应链中的不确定性与库存（理解）
库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，确保供应链系统的正常性和稳定性，但库存另一方面产生和掩盖了库存中的问题
衔接的不确定性：是指企业（部门）之间的不确定性，增加企业之间或部门之间 间的合作性 运作的不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制 失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。 供应者的不确定性：表现在提前期的不确定性和订货量的不确定性
原因：①生产系统故障②供货商的供应商延迟 生产者的不确定性，表现：制造商本身的生产系统的可靠性上，机器的故障， 计划执行的偏差等。 顾客不确定性
需求预测水平的不确定性
决策信息可获性、透明性、可靠性
决策过程的影响，特别是决策人心理的影响
（1）衔接不确定性对库存的影响：企业之间的独立信息体系现象，库存的存在实际上是信息堵塞与封闭的结果，信息共享程度差是传统供应链不确定性增加的一个主要原因。
（2）运作不确定性对库存的影响：
第三节 供应商管理库存VMI （掌握供应商管理库存的基本方法）
1、定义：VMI 是一种在用户和供应商之间的合作策略，以对双方来说都是最低的成本优
化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 合作精神（合作性原则）
使双方成本最小（互惠原则） 框架协议（目标一致性原则） 连续改进原则 2、采用VMI 的必要性（简答） （1）成本缩减
许多供应商被VMI 吸引是因为它缓和了需求的不确定性，VMI 可以削弱产量的峰值和谷值，允许小规模的生产能力和存货水平。
供应链不确定
性的表现形式
供应链的
不确
定性主要来源
本质上，供应链的不确定
性的原因
供应链的不确定性与库
存的关系
该策略的关键措
施体现的原则
供应链管理知识点整理
供应链管理知识点整理 1.物流领域三个观点：黑大陆物流冰山学说第三利润源 2.对物流的认识：产品生产出来后到消费者手中的一段物流——产品领域的物流 产品物流加原材料物流——综合物流 上游原材料供应商，及下游的分销商到客户——供应链管理 3.企业的核心活动：质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源 4.企业管理模式的转变： 一体化战略：企业在目前的经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展。前向后向横向 前向一体化：是指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业，向其产品销售行业发展。后向一体化：企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业，向其原材料或零部件的供应行业发展。 横向一体化：企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业，获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。 5.纵向一体化模式：需求环境多变时，其弊端： 加快企业投资负担，丧失市场时机 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面对众多竞争对手 6.横向一体化：优点：规模经济、市场份额、竞争压力、资本利用率及市场的重新划分等。 7.传统管理模式的缺陷：当今许多先进制造技术和方法： 计算机辅助产品设计/制造——CAD/CAM 柔性制造系统——FMS 计算机集成制造系统——CIMS 物料需求计划——MRP 准时生产制——JIT 制造资源计划——MRPⅡ 精细生产 均是基于企业的满足用户需求响应的方法和措施。 缺点：在企业经营的灵活性、快速满足用户需求等方面没有实质性突破 8.物流概念：物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行的计划、执行和控制的过程。 9.四种主要的经济效用：形态（生产）地点（仓储）时间（运输）占用（营销）。 10.物流作用：物流与宏观经济关系：有利于专业化生产；使商品供应丰富多样；降低价格；土地价值升值。 第二章;供应链的基本分析 1.供应链的定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。 ——美国供应链协会（SCC）的定义 2.有效性供应链：以实现供应链物理性能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化为零部件、在制品和成品，并最终送到消费者手中。 反应性供应链：以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化做出快速反映。
供应链设计与管理期末复习重点.doc
供应链设计与管理期末复习重点7 第一章供应链管理介绍 ①什么是供应链管理：是用于有效集成供应商、制造商、仓库、与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。 ②供应链管理的三个层次：战略层决策、战术层决策、运作层决策 第二章库存管理和风险共担 ①什么是库存 安全库存：是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致订货完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。 ②基本库存管理方法：确定性、随机性 ③EOQ相关知识点（基本前提？基本公式？） 经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。 ④随机性库存管理策略：报童问题 1、有些物品，如报纸，购进之后，必须立即售出，超出这个周期，则物品严重贬值。这类物品的特点是，如果进货过多，销售不出去，多余部分便要贬值处理；如果进货不足，发生脱销，则失去销售，亦即失去利润。
2、如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致机会损失——即订货的机会成本。另一方面，假如需求量小于订货量，所有未销售出去的物品将可能以低于成本的价格出售，甚至可能报废还要另外支付一笔处理费。这种由于供过于求导致的费用称为陈旧成本。 3、只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。 ⑤持续补充库存策略 ⑥风险共担的概念： 假如我们把不同地点的需求汇总起来，需求变异性将会降低。 因为当我们把不同地点的需求汇总时，来自某一位顾客的高需 求将更可能被另一位顾客的低需求弥补掉。 风险共担的三个重要观点： 集中化库存减少了系统中的安全库存和平均库存 变异系数愈高，从集中化系统中所获得的利益愈大 来自风险共担的利益，依赖一市场区域和另一市场区域需求 行为的相关性 第四章供应合同？？？ ①供应合同的内容 是可以用来满足产品的充足供应和需求以及其他更高需求的非常有效的工具。
集团供应链管理系统可行性报告
xx集团供应链管理（SCM）系统 可行性报告 xx企业集团有限公司 2xxxx3年8月xx8日
（一）企业基本情况 xx、基本情况 企业名称：xx企业集团有限公司 通讯地址：南昌国家高新技术开发区高新六路xxxx6号 注册时间：xx995年2月 注册资金：人民币伍仟零贰拾捌万元（RMB 5xx28万元） 登记注册类型：股份制 经济规模：公司于xx995年引进具有国际先进水平的生产线，是当时同行业国内第三家、省内第一家生产铝塑复合幕墙材料的生产厂家。xx997年为保持同行业技术生产水平与产品质量的权威性，公司投入巨大的人力和物力进行设备 技术改造项目，大大降低生产成本，提高产品质量，使得单线设备生产率提高 了5xx%，位列全国同行业之首。现年产达xx2xx万平方米，年销售收入达xx.3亿元，自xx997年至今累计实现利税8xxxxxx多万元。2xxxx3年集团发展需要，在高新开发区投资xx.2亿元兴建了xx高新工业园，为xx集团打造国际一流企业、一流品牌创建了新的基础。 人才资源：公司现有人员xx98人（不含销售人员），其中大专以上学历人 员8xx人，占总数4xx%，本科以上学历xx9人。主要管理人员26人，技术开发人员8人，生产人员xxxx2人，分别占企业人员总数的xx3%、4%、5xx.5%,平均年龄28.96岁。 企业负责人：法人代表陈猛先生，现43岁，xx省安义县人，管理类大专学历，经济师，历任xx省供销社农业物资总公司总经理助理、总经理、xx建材工业有限公司董事长兼总经理，任xx企业集团有限公司董事长兼总裁。是中国建 材工业协会铝塑复合材料分会副理事长、中国外商投资企业协会理事、xx省外 商投资企业协会常务理事、xx省建材工业协会常务理事。 企业荣誉：企业的主导品牌“雅丽泰”铝塑复合幕墙系列产品先后获得“ xx省名牌产品”、“国家建设部推荐产品”、“国家权威检测达标产品”、“x x省重点保护产品”、“高新技术产品”、“建材科技成果推广应用产品”、“
心得体会 企业供应链管理心得体会
企业供应链管理心得体会 企业供应链管理心得体会 学习供应链环境下的采购管理心得体会 姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。 在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。 所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。 以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。
一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的 现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。
供应链管理系统
供应链管理系统 Prepared on 22 November 2020
供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程 系统基本功能 >>生产商管理系统 （1）基础信息管理：实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 （2）采购管理： ·采购订单管理：采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商； ·采购收货单管理：采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 （3）销售管理： ·销售订单管理：销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司； ·销售发货单管理：销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转仓储的销售出库单管理、销售发货单转销售公司收货单、销售发货单发送给物流公司。
供应链管理知识点
Chapterl」roduction to Supply Chain Management 1. 【supply chain The system of suppliers, manu facturers, tran sportati on, distributors, and ven dors that exists to tran sform raw materials to final products and supply those products to customers. 2. 【supply chain management! SCM is a bus in ess n etwork coveri ng from buying, making, movi ng, warehous ing to selli ng. 3. 【What makes supply chain management difficult? Supply cha in strategies cannot be determ ined in isolatio n. They are directly affected by ano ther cha in that most orga ni zatio ns have, the developme nt cha in. It is challe nging to desig n and operate a supply cha in so that total systemwide costs are mini mized, and systemwide service levels are mai ntai ned. Un certa inty and risk are in here nt in every supply cha in. 4. 【Strategies for SCM Global Optimization （全局优化）Managing Uncertainty （管理不确定性） 5. 【Why is Global Optimization Hard? The supply cha in is a complex n etwork. Differe nt facilities in the supply cha in freque ntly have differe nt, con flict ing objectives. The supply cha in is a dyn amic system. System variati ons over time 6. 【Why Is Uncertainty Hard to Deal With? Matchi ng supply and dema nd is a major challe nge. Forecasting doesn ' t solve the problem. Inven tory and back-order levels typically fluctuate con siderably across the supply cha in, eve n whe n customer dema nd for specific products does not vary greatly. Dema nd is not the only source of un certa in ty. Recent trends such as lean manufacturing, outsourcing, and offshoring that focus on reduction in crease risks sig nifica ntly. 7. 【The three principles of all forecasting techniques Forecast ing is always wrong. The Ion ger the forecast horiz on , the worse the forecast. Aggregate forecasts are more accurate. Chapter2」nventory Management, Supply Contracts and Risk Pooling 1. 【何时低（高）于平均需求l If the cost of not selli ng an additi on al un it is larger tha n the profit from selli ng an additi onal un it, the optimal qua ntity in gen eral will be less tha n average dema nd, while if the reverse is true, the optimal order qua ntity in gen eral will be greater tha n average dema nd. 2. 【平均需求与最优订货量的关系l The optimal order quantity is not necessarily equal to average, or forecast dema nd. 3. 【Coefficient of variation Coefficie nt of variati on ---------------------- The Stan dard deviati on measures the absolute variability of customer dema nds, the coefficie nt of variati on measures variability relative to average dema nd. 4. 【Risk Pooling: three critical points Cen traliz ing inven tory con trol reduces both safety stock and average inven tory level for the same service level. The higher the coefficie nt of variati on, the greater the ben efit obta ined from cen tralized systems; that is, the greater the ben efit from risk Pooli ng. The ben efits from risk Pooli ng depe nd on the behavior of dema nd from one market relative to dema nd
供应链管理系统
供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 ?系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程
?系统基本功能 >> 生产商管理系统 （1）基础信息管理：实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 （2）采购管理： ·采购订单管理：采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商； ·采购收货单管理：采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 （3）销售管理： ·销售订单管理：销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司； ·销售发货单管理：销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转
供应链管理课本知识点总结
第1章供应链管理概述 1.供应链概念供应是围绕核心企业，通过对资金流物流信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 特征：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，层次性 2.供应链管理概念：供应链管理是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。 或者答供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 书上是：供应链管理是把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点企业的相关运营活动进行同步化，集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较强的竞争力，为客户提供最大价值。 3供应链管理的目标通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理 供应链的特征：复杂性，动态性，面向用户需求，层次性，交叉性。 供应链管理目标：是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。 供应链管理的特征：1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式 4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为主要经营策略。 5供应链管理在企业中的实施步骤 1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3确定竞争战略4分析核心竞争力5重建企业业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链企业运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。 HACCP危害分析和关键控制点 第2章供应链管理的战略问题 1根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品，最终产品，体现供应链的物料转换功能。 响应性供应链是满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。体现供应链的市场中介功能。
物流与供应链管理知识点整理
阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储
供应链管理系统建设方案
供应链管理系统建设方案 供应链管理系统建设方案 （提示：此文档word版本！下载后可任意编辑修改！）
（一）企业基本情况 1、基本情况 企业名称：某某企业集团有限公司 网址： 电子邮件： 通讯地址： 注册时间： 注册资金： 登记注册类型：股份制 经济规模：公司于1995年引进具有国际先进水平的生产线，是当时同行业国内第三某某省内第一家生产铝塑复合幕墙材料的生产厂家。1997年为保持同行业技术生产水平与产品质量的权威性，公司投入巨大的人力和物力进行设备技术改造项目，大大降低生产成本，提高产品质量，使得单线设备生产率提高了50%，位列全国同行业之首。现年产达120万平方米，年销售收入达1.3亿元，自1997年至今累计实现利税8000多万元。2003年集团发展需要，在高新某某区投资1.2亿元兴建了泓泰高新工业园，为泓泰集团打造国际一流企业、一流品牌创建了新的基础。 人才资源：公司现有人员198人（不含销售人员），其中大专以上学历人员80人，占总数40%，本科以上学历19人。主要管理人员26人，技术开发人员8人，生产人员102人，分别占企业人员总数的13%、4%、51.5%,平均年龄28.96岁。 企业负责人：法人代表陈猛先生，现43岁，某某省某
某县人，管理类大专学历，经济师，历任某某省供销社农业物资总公司总经理助理、总经理、江西泓泰建材工业有限公司董事长兼总经理，任江西泓泰企业集团有限公司董事长兼总裁。是中国建材工业协会铝塑复合材料分会副理事长、中国外商投资企业协会理事、某某省外商投资企业协会常务理事、某某省建材工业协会常务理事。 企业荣誉：企业的主导品牌“雅丽泰”铝塑复合幕墙系列产品先后获得“某某省名牌产品”、“国家建设部推荐产品”、“国家权威检测达标产品”、“某某省重点保护产品”、“高新技术产品”、“建材科技成果推广应用产品”、“奥运会建筑材料推荐产品”等数十项荣誉证书，成为全国复合幕墙材料行业最具影响力和知名度的品牌之一。 泓泰集团公司先后获得“高新技术企业”、“先进技术企业”、“质量管理先进企业”、“特级纳税信誉等级企业”、“维护消费者权益先进单位”、“南昌重点工业企业”、“南某某区工业销售30强企业”、“AAA级信用企业”等荣誉。短短几年泓泰集团迅速崛起，成为行业龙头骨干企业。在我国重点工程如昆明至大理高速公路、芜湖长江大桥等某某省标志性工程如武汉国际会展中心、北京中级人民法院、大连国际网球中心、南昌红谷滩会展中心、南昌某某区智能大厦等都留下了“雅丽泰”的身姿，工商银行等多家银行、连锁店、江铃等都指定使用“雅丽泰”产品。同时，集团通过边贸将产品销往中某某区，在俄罗斯、哈萨克斯坦和土耳其等国家重点场馆建设中树立了中国产品新形象。 2、信息化工作小组 2002年11月1日，经总栽办公室会议讨论，决定组建
10507《物流与供应链管理》自考知识点整理大全汇编
物流与供应链管理（10507）知识点 一、单项选择题知识点 1．现代物流管理的目的是（整体最优）。物流系统功能的核心和本质是整合和优化，实现整体最优化。P3 2．物流并非是多个功能简单叠加，而是各功能和环节相互联系与整体运作的综合体，这体现了物流的（系统价值）。3．第二次世界大战时期，美军为了有效提高物资保障能力，采用托盘、叉车等后勤设备，贯穿了军事物资从单元组合（集装）的装卸活动到高效连贯地搬运、运输、储存、直到按军事目标到达目的地为止的整个过程，为战争提供了有效的后勤支持。P3 4．根据美国学者巴罗的划分，企业物流作业活动分为关键性活动和支持性活动，其分别包括哪些内容？P9 关键性活动：客户服务标准；运输；库存管理；信息流动和订单处理 支持性活动：仓储；物料搬运；采购；保护性包装；与生产或运作部门合作；信息维护 5．大型零售知识店、24小时店为了消减流通成本、扩大销售，大多已连接了POS和EDI系统（信息）。P9 6．拉式经营体制强调的是（尽最大可能缩短从了解客户需求到生产这段前置时间）。P16 7．属于供应链运营整合障碍的是（分散的信息结构）。P25 8．供应链运营整合应遵循的原则是（全局性视野、现代信息技术…）。P26 10. 销售与运作流程（S&OP）是以（月）为单位滚动进行的。P28 11. 设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业目标的物流管理方式是（销售与运作规划S&OP）P28 12. S&OP的核心是供应和需求的整合。P29 13.供应链管理的本质是对（企业内外供应和需求的整合管理）。P46 14.制定生产与库存水准决策，以满足终端客户需求的企业活动是（需求规划）。P50 15.需求战略的制定主要有哪三个方面？（渠道设计、需求规划、供应链结构）。P50 16.是否能使企业拥有更多的市场份额或者对于竞争对手拥有更高的价格支配力选（收益管理）。P50 17.决策最优的参与者数目、位置以及供应链参与者的角色要解决的基本问题是（供应链结构）。P51 18.供应链整合的四种形式分别是什么？各自内容是什么？P52 四种形式：信息、决策、财务、运作。 信息整合：是指供应链参与企业之间就有价值的信息进行共享。 决策整合：支持供应链内参与企业之间的规划与控制职能。 财务整合：改变了供应链支付的条款和条件。 运作整合：涵盖了供应链参与者之间物资与人力资产共享。 19.介于货主企业与运输业之间，在特定时间段内按照特定价格向使用者提供个性化物流服务的中介组织是（第三方物流）P53 20.第三方物流为委托客户企业提供的服务有基本业务、附加值业务以及（高级物流业务）。P54 21.第四方物流全程负责管理的典型特征是？任何因为供应链运作失误而产生的责任，一定是由第四方承担。P56 22.企业供应链管理的构筑首先是企业内业务流程的再造，其次是企业间业务流程的（调整和能力整合）。P59 23.规律性需求可以分解为哪些因素？P76 1）真实的历史需求；2）使用合适的预测模型；3）现实的趋势和季节性等因素的影响 24. F=（Bt*St*T*Ct*Pt）+I，其中（I是t时期的不规则需求）。P77 25.当几乎不涉及过去的历史数据，而只需要从管理层面上进行判断和决策时，定性方法非常适用（定性分析法）。P78 26.某库存产品的使用量是92，84，100，108，116。求前4个时间段内的移动平均数（92+84+100+108）/4=（96）。P78 27．在4月份，对某库存产品的实际需求量是M单位，而原来预测需求是N单位，假定加权值为0.3，那么5月份的
供应链管理期末考试重点
供应链管理期末复习知识点 1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？P18、24 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。 供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点： 1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
企业采购供应链管理系统
企业采购供应链管理系统 （2004-1-2 17:26:00） 1. 概述 近年来，随着IT产业的进展，企业相继建立了MRP II、ERP系统，并在持续建设和完善下图中的有关系统，各系统的建设为企业的治理带来了庞大的变化，但企业信息化建设的差不多目标是关心企业开源节流。 当今，电子商务技术的显现，给企业的进展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业以后的进展。“要么电子商务，要么无商可务”这句话在某种程度上讲出了企业电子商务的重要性。 什么是企业的电子商务？建立一个企业?COM网站，将企业的差不多信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就能够了，这确实是目前国内众多企业的现状。 作为企业电子商务而言，能够充分用于企业CRM（客户关系治理）和企业SCM（供应链治理），同时企业SCM又能够分为P-SCM（采购供应链治理）和S-SCM（销售供应链治理），S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R（Business-to-Reseller），P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的咨询题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直截了当面对终端消费者，消费者的消费倾向和中意度的咨询题直截了当地暴露在企业自己面前，能够讲企业对市场的把握有了一定量的增强。然而，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往
是某一年龄层次的居多，也确实是讲B2C中的“C”事实上并不能给企业一个完整的反馈。因此目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，专门是企业采购供应链系统。 按照本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的明白得，觉得企业应第一从采购入手，一方面企业采购供应链系统比较容易实现，因为买方市场决定了企业能够要求供应商主动加入采购信息网，另一方面企业采购供应链系统能够为企业节流，并带来丰厚的利润。 2. 什么是P-SCM？ 企业采购供应链治理（Procurement Supplier Chain Management）是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提升采购产品质量和提升供应商服务质量的目的。 3. P-SCM中的采购内容 企业在实施采购供应链治理系统时，需要按照不同采购对象的采购量来确定其优先度，例如制造业的协作产品和原材料的采购（用于生产制造的采购）占总采购量的60%-80%。企业采购的内容能够分成三种类型： 原材料：企业生产所必需的生产性直截了当原材料； 协配产件：坚持企业生产活动连续进行的装配件等间接物料（包括零部件、备品备件等）； 日常用品：坚持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、运算机、灯具以及服务等）。 3.1 P-SCM系统目标 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提升质量、节约成本的关键。 建立企业采购供应链系统，第一需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提升工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目标：
供应链管理知识点总结
1.供应链管理与传统管理模式的区别37 [1]供应链管理把供应链中所有节点企业视为一个整体。 [2]强调和依赖战略管理 [3]对所有企业采用集成的管理思想和方法 [4]强调与企业建立合作伙伴关系 2.具有协调与激励机制 3.根据市场环境分为稳定的供应链和动态的供应链；根据用户需求分为平衡的供应链和失衡的供应链38 4.上游推动效率；下游拉动响应；40 5.供应链企业间委托-代理问题的特征50 [1]供应链的企业间是一种合作竞争的关系。如三星与苹果，三星帮苹果代工CPU处理器。 [2]供应链企业间的委托-代理问题是多阶段动态特性的。 [3]供应链企业间的委托-代理是多任务多委托-代理。 6.供应链企业间的委托-代理是逆向选择和道德风险并存的。 7.供应链风险防范的具体措施55 [1]建立战略合作伙伴关系。共享利润，共担风险的双赢局面。 [2]加强信息交流与共享，优化决策过程。 [3]加强对供应链企业的激励 [4]柔性化设计 [5]风险的日常管理 8.建立应急处理机制 9.供应链中的需求变异放大效应89 定义： 当供应链的各节点企业只根据其来自相邻的下级企业的需求信息进行生产时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达供应商时，其获得的需求信息与实际顾客需求信息存在很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 原因； [1]需求预测修正；
[2]产品定价销售策略导致订单规模的变动； [3]分摊订货成本； [4]补货供给期延长； [5]短缺博弈。 解决： [1]提高供应链企业对需求信息的共享性，实现信息共享； [2]科学确定定价策略； [3]缩短提前期，提高运营管理水平； [4]提高供应能力的透明度； 建立战略性合作伙伴关系。 10.曲棍球棒现象91 定义： 在某一个固定的周期中，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，需求曲线类似曲棍球棒。 原因： [1]公司对销售人员的考评与激励政策，为了激励销售人员努力工作，对他们规定一个销量的目标，超过这 个目标就能拿到奖金； [2]公司为了促使经销商长期更多地购买，采用“总量折扣”的价格政策。 解决： [1]宝洁公司提出的“天天低价”； [2]采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式； 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期。
供应链管理知识点
供应链管理知识点 一.名次解释 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 2.供应链管理：是在整合利用资源的理念指导下，对从原始供应商到最终客户的供应链网络进行管理、协调和控制，使供应链网络能快速响应顾客需求，在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品，进而实现供应链整体利益和成员企业利益的最大化 3.库存：用于将来目的的当前处于闲置状态的资源 4.牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动 5.供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督，规划和管理 6.联合库存管理：Joint Managed Invetory 强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理着（供应商，制造商，分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象 7.物流：现代物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料，服务及信息从起始点到终点流动过程的计划，组织和控制活动的总称 8.第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来自己处理的物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式 9.采购：（狭义）采购时企业购买货物与服务的行为 （广义）采购是企业取得货物与服务的过程，它包括了企业为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动 10.供应商开发：企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程 11.供应商调查：供应商调查时在收集到潜在供应商信息的基础上，通过多种渠道来获取并核实有关供应商在生产，质量，研发，财务等方面的实际能力的信息
03617采购与供应链案例 采购与供应中的管理 自考本科复习资料串讲整理复习重点
采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。