“后来者的困惑 TEC公司进入中国市场”策划方案

“后来者的困惑----TEC公司进入中国市场”

策划方案

目录

第一部分执行总结………………………………………………………………２

第二部分营销机会分析 (3)

管理营销信息与衡量市场需求 (3)

营销环境分析 (3)

消费者购买行为分析 (3)

行业与竞争者分析 (4)

SWOT分析 (4)

第三部分开发营销战略 (5)

细分市场及目标市场选

择 (5)

自身定位 (5)

开发新产品 (6)

设计和管理全球营销战略 (6)

风险及其对策 (6)

第四部分营销方案 (8)

产品策略 (8)

定价策略 (8)

销售渠道 (8)

销售促进以及公共关系 (9)

第五部分管理营销 (9)

公司主要部门设置与全员营

销 (10)

销售队伍的设计与管理 (10)

营销监控 (12)

第一部分执行总结

90年代以来，全球光纤光缆市场持续稳定增长，需求旺盛。而与此形成鲜明对比的是，欧洲的光缆市场却停止了增长。而在今后的五年内,全球光缆的需求格局将发生巨大变化。原先的光缆需求大户北美地区的“胃口”将日趋变小，由原先到40％的市场份额降到不足30％。而亚太地区的需求却增长迅速，其份额将升占到全球的一半，一举成为全球最大的光纤光缆市场。在亚太各国中，中国将是亚太市场中最主要的光缆需求国之一。

据调查,2000年中国光纤用量为800万纤公里，光缆用量为20万皮长公里，光传输系统130亿元，而中国国内DWDM市场从干线网向城域网发展,中国光通信建设进入快速增长期.2001年，光传输系统市场规模预测达到200亿元，光纤光缆市场规模将达到1 ,000万芯公里，在2002－2005年期间，中国光纤通信的市场规模将继续保持快速增长的态势。而中国市场内虽然已经有了上百家光缆厂，竞争比较激烈，但大多数光缆厂技术力量薄弱，很多厂家在光缆架设、埋设方面缺乏经验，难以为用户提供令人满意的服务。

正是基于以上的情况，TEC公司决定在中国投资建产，并将厂址选在了苏州。但是，TEC公司刚步入中国市场并参与竞争，就开始出现了种种问题，甚至一些管理上的失误，总结起来有以下几点：

1．巨大市场的诱惑完全遮蔽了市场需求调查带来的犹豫。TEC公司在做调查时候，已经知道中国的光缆行业出现过剩的情况，光缆生产厂家在短短三五年内迅速增加，从二十几家增加到1997年的120余家，1998年更是骤增到160余家，总生产能力是实际需求量的3倍。这种过剩的供给必然再次点燃价格大战的烽火。在1997年，中国市场的光缆价格已开始呈下跌势头。在这种情况下进军中国的光缆市场显然是不够明智的。

2．TEC公司由于争取不到业务，就采用降价促销的方式来争取，以此想来树立样板工程，这也是不甚明智的。这会引起变相的价格战，不过一旦发动了价格战，要想还回原来的水平，就有了相当的难度。不过，如果目前TEC公司提供业务的价格水平仅是低于行业的平均水平，而在TEC公司本身可以承受的范围的之内，倒可以以此来淘汰一些规模、力量较小的企业，来均衡一下市场了供过于求的状况。同时，更重要的是，TEC公司接手的每一个工程都要保质保量，让每一个工程都成为样板工程，同时，增加TEC公司的产品与服务的附加价值。3．TEC公司在设置销售体系和员工激励方面存在着较大的问题。公司仅成立了北京、上海、苏州三个销售部，由六位经理负责全国29个省，这样就出现了职权集中，责任不明，这只是其中一点，更重要的是公司对销售人员实行的基本工资加奖金的制度（销售人员除拿到每个月固定的基本工资以外，总经理视其业绩和努力程度再给予不超过基本工作10%的奖金）这显然难以调动起员工的积极性。TEC公司不论是员工激励方面有着比较大的欠缺，这是目前公司陷入困境的一个非常重要的方面。而且，总经理不让销售人员知道产品的成本，要报价时销售人员需向公司专门负责报价的人员询问。这样一来，一方面，销售人员没有主人翁精神，另一方面，不知道产品成本，一旦招标就反复降价，靠

降价来竞争，不但大大降低了工作效率，而且导致了报价普遍偏低。

就目前TEC公司在中国存在的问题，我们分析了总的营销机会、营销信息、营销环境等因素；分析了消费者的购买行为模式、行业及其竞争者的状况；对TEC 公司进行了自身了SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，从而确定了TEC公司自身的定位和目标市场的选择；探讨了TEC公司可参与的全球管理和营销战略及其可能遇到的危险和相应的对策；提出了比较详实可行的营销方案，即4PS的组合；最后，对TEC公司目前存在的一个重大问题，即人力资源的开发与管理问题，进行了比较深入的思考，提出了一些可行性较强的措施；最后，对于TEC公司的营销组织和营销监控也浅有涉及。

第二部分营销机会分析

2.1管理营销信息与衡量市场需求

在即将到来的五年内，全球光缆的需求格局将发生巨大变化。原先的光缆需求大户北美地区的“胃口”将日趋变小，由原先40％的市场份额降到不足30％。而亚太地区的需求却增长迅速，其份额将升占到全球的一半，一举成为全球最大的光纤光缆市场。

在亚太各国中，中国将是亚太市场中最主要的光缆需求国之一。中国地域辽阔、人口众多，而通信设施发展相对滞后。随着中国对外开放的力度越来越大，其通信产业必然得到巨大的发展，对光缆的需求也必将迅速变大，故中国的光缆市场潜力巨大。举个例子，一个国家的光缆需求潜力与其国土面积、人口数量存在一定程度的正比关系，中国的国土面积和美国相近，而中国的人口是美国的6倍左右，但1998年初，中国人均光缆占有量（4．6米）仅为美国（61．6米）的1／15。

同时，中国市场内虽然已经有了上百家光缆厂，竞争比较激烈，但大多数光缆厂技术力量薄弱，很多厂家在光缆架设、埋设方面缺乏经验，难以为用户提供令人满意的服务。

所以，TEC公司进入中国还是有一定的市场的。

2.2营销环境分析

中国是属于发展中国家，经济不太发达，因而对于很多产品，包括工业产品，还是有着比较高的价格敏感度的，需求的价格弹性较小，这从案例中TEC公司进行的降价促销状况可知。

自然条件是指实际上自然状况和潜在的各种资源以及土地面积、地形和气候、地理位置等等。由于TEC公司提供的是光缆产品，所以在设架，埋架等方面受到自然环境比较大的限制，而这正是TEC公司胜过竞争对手的一个优势。

政治法律环境，主要是指各国的国家政局变化和各国对外投资、对外贸易政策及其它相关政策法令对市场营销的影响，这些影响因素有些源自跨国营销企业的母国、有些来自于东道国。TEC公司投资中国时，有着比较稳定的国际环境和投资环境。应该说总的政治和法律环境是有利于投资的。

社会文化环境是指一个社会的民族特征、风俗习惯、语言、意识、道德观、价值观、教育水平、社会结构、家庭制度的总和。不同国家营销环境的差别，主要体现为不同国家文化背景的差异性。这就要求TEC公司在进行跨国营销时，充分考虑中国是文化和社会状况。

2.3消费者的购买行为方式分析

由于光缆的购买是属于专业性的购买过程，其购买过程是一个高度介入的复杂的购买行为过程，它需要经过大量的信息收集、全面的产品评估、慎重的购买决

策和认真的购后评价各个阶段。

而购买光缆和享受服务的过程中，通常会经历以下几个过程：

认识需要——>信息收集——>备选产品评估——>购买决策——>购后行为

而在这五个过程中，信息收集与备选产品的评估是购买产品的重要阶段。其中，购买者的信息收集涉及到公司的广告与公关,形象等，而备选产品的评估则涉及到公司与竞争者之间的问题，而至于购后行为的分析属于服务的问题，将在以下的营销战略中加以讨论。

2.4行业与竞争者分析

竞争者分析：（1）中国原有的光缆生产者：由于光缆行业的效益较好，光缆生产厂家在短短三五年内迅速增加，从二十几家增加到1997年的120余家，1998年更是骤增到160余家，总生产能力是实际需求量的3倍。这种过剩的供给必然再次点燃价格大战的烽火。在1997年，中国市场的光缆价格已开始呈下跌势头。（2）进入国内市场的外国公司：目前市场上的主要外资光缆生产厂有朗讯、阿尔卡特、西门子、藤仓、BICC、康宁、比瑞利等（尤其是朗讯公司在建厂时就争取到和中国邮电部进行合资的机会。于是，邮电部下属的中国电信便成了其最重要的用户）。这些厂家是国际上最早生产光缆的厂家，拥有先进的技术和丰富的光缆生产和线路应用经验，且进入中国市场较早，有的早在80年代中期就已进入中国，具有较高的知名度并已占据一定的市场份额。

从调查资料显示中可知，竞争者的优势有：有些厂家规模较大，具有一定的生产经验，价格较低，非常了解中国市场的状况，销售体制灵活，劳动力成本大大低于外资或合资企业，在中国具有较大的市场份额，但在光缆线路应用方面往往没有能力给客户足够的指导。除此之外，还有近两百家规模小、技术力量薄弱的

中国厂商。它们的价格较低，曾引起激烈的价格竞争并导致市场价格大幅下跌。也就是说大的商家以经验和服务取胜，而那些规模、技术较为薄弱的商家则以价格取胜。竞争者的劣势有：总的技术，包括了光缆设架、埋设等方面缺乏经验。

因此，对于TEC来说，不仅要与国外企业及其在中国设立的合资、独资企业争夺市场，国内企业间的竞争也日渐激烈。应该说在“国内竞争国际化”的市场环境中，国内通信制造业率先得到洗礼，以光通信为起点的本公司和以程控交换技术为突破点的巨龙、大唐、中兴、华为等典型代表的崛起标志着我国民族通信产业正日趋走向成熟和强大；此外，还有一批成立时间较早的通信制造业中的合资企业，近年加快了本地化发展进程，成为国内市场的新宠。

目前，光通信领域正处于新技术极为活跃的发展期，国内光通信企业面临难得的机遇和严峻的挑战。

2.5TEC公司的SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁分析）

（1）TEC是国际上的光缆知名公司，有着一流的从事光通信技术研究与开发的人才队伍，掌握了一大批光传输设备和光纤光缆的核心技术，拥有目前国内处于领先水平的实用新型专利和专有技术。

（2）欧洲TEC公司以年产100万芯公里（芯公里——每根光缆内一般有4至144根光纤，一根光缆内光纤总长即为该缆的芯公里长度）生产规模的高起点投资苏州TEC，其生产能力在中国列前三强。新厂（即苏州TEC）生产的产品除少部分出口欧洲外，主要用于供应中国本地市场。

（1）中国的光缆行业出现过剩的情况，光缆生产厂家在短短三五年内迅速增加，从二十几家增加到1997年的120余家，1998年更是骤增到160余家，总生产能力是实际需求量的3倍。这种过剩的供给必然再次点燃价格大战的烽火。在1997年，

中国市场的光缆价格已开始呈下跌势头。

（2）TEC公司刚刚进入到中国市场，在国内缺乏相关的业绩，从而导致了客户不愿意使用TEC公司提供的光缆。而且由于刚进入到中国市场又没有相应的完善的营销网络。而且在中国没有其相应的合作伙伴。

（3）TEC公司采取的降价促销的副作用表现得非常地明显，导致同行的不满，甚至竞相调低价格，一场价格站蓄势待发。而客户则要求以相应的价格来购买TEC 公司的产品和服务。

（1）国家高度重视作为国民经济基础产业的信息产业的发展，将信息化建设列入国家“十五”期间建设的战略重点。国家将进一步加大对信息产业的投资力度，通信设备的市场需求将进一步扩大，为设备制造商提供了更广阔的市场空间。（2）随着全球信息化的步伐不断加速，世界各国对信息网络建设的投资规模巨大，发达国家将形成信息产业和信息业从业人员分别占国民生产总值和从业人员总数50％的比例结构。全球经济一体化的趋势将导致全球范围的信息产业市场全面开放，我国加入WTO后，国外资金将进入我国电信信息产业运营市场，合资合作的新兴运营商将会增多。

（3）信息产业的快速成长，形成了国家公众骨干网、国家专业通信网和企业专用网全面发展的形势，给了运营商扩大网络建设规模，增加网络投资的好时机。同时，随着信息产业市场的逐步开放，竞争环境的形成，将为设备制造商的发展带来新的机遇。

（4）数据业务的快速增长，光纤到社区、光纤到大楼乃至光纤到户的建设进程向深度及广度发展，导致以光通信技术为核心的高速宽带传输网和高速宽带接入网获得极大发展，光通信设备制造商必将获得更广阔的发展空间。

TEC公司在中国的投资属于跨国投资，对中国国内在市场份额、管理经验等方面受到了国内的大大小小的光缆产家的威胁。同时，中国加入WTO以后，将对国内通信设备制造企业带来新的冲击，行业内竞争加剧；另外，全球经济一体化趋势的加强，使得中国将更多地受到国际经济周期的影响，特别是美国经济发展速度放缓，在一定程度上影响了信息产业的发展。

第三部分开发营销战略

3.1细分市场及目标市场选择

（1）中国联通，中国电信等大商家必争的大市场

（2）常规市场，即目前大多竞争对手关注的，处于激烈竞争态势的市场。（3）利基者市场

目前，TEC公司处于由于降价促销的副作用的情况下，而且在中国并没有成功的样板工程。所以，可以以利基者市场作为TEC公司发展的切入口。以TEC公司的技术与实力，只要真正成功地接手了几个案例，树立了成功的样板工程，那么，应该可以从一定程度上扭转局面。待到TEC公司从一定程度上掌握了行业的主动权，就可以以另一中态势出现在商场上。

3.2自身定位

随着通信行业竞争的日趋激烈，今年光缆市场发生了剧烈变化，根据有关资料预测，未来3年国内光纤供应有可能出现供大于求的情况，从而使公司面临募集资金投资项目的市场风险。中国市场包括外资内已有几百家光缆厂，竞争比较激烈，TEC若想在这复杂的光缆市场中占有一席之地，就必定要制定一套完整的定位战略。但它充当的又决不是市场追随者的地位，TEC凭借着自身对光缆市场的觉悟和把握，靠着过硬的产品和信誉，挑战现有市场格局。TEC的目前的目标是以利基

者市场为切入口，维持或适当提高现有价格（只要这种价格还有利润存在，就可以试着继续，一方面，随着产业的成熟，或者说是目前光缆市场上的供大于求的情况来看，价格战是不可避免的，只要技术和实力足够，在价格站中还是可以游刃有余的，譬如价格屠夫格兰仕），另一方面，力争把每一个工程都做好，让每一个工程都成为样板工程，让事实和实力说话，再者就是加大公关力度，让每一个工程在适当的价格下都能增加一定的附加值。

希望凭借着TEC公司的实力和样板工程的建立，接下更多的业务向市场领导者进军。

3.3开发新产品

随着产品的发展，企业总是在发展的，不断推出新产品是一个企业能否占领市场的关键，为此，公司应着力从事各类光缆、电缆及机电设备的研究、了解本行业发展动态、致力改良现有技术。

3.4设计和管理全球营销战略

TEC公司本身就是一家大型的国际集团公司，其全球营销战略早就提上日程。为了扩大公司的规模和实力，公司应紧紧把握全球光缆市场良好的发展机遇，TEC 公司在全球各地也设有几十家子公司这是公司的一个优势，也是公司实施了全球营销战略的一个表现。经过调查，公司发现在今后的五年内，全球光缆的需求格局将发生巨大变化。原先的光缆需求大户北美地区的胃口将日益变小，而亚太地区的需求却增长迅速，其份额将升到全球的一半，一举成为全球最大的光纤光缆市场。因此，TEC应着力把发展亚太区市场作为全球经营重点。为了节省开支，而亚太地区的劳动力市场比较廉价，再加上各国国情有所不同，公司以直接出口为少量，主要还是合资为主，这样既可以降低风险，又有利于更有效地做好市场。

至于具体的营销方案和4P决策可根据各国国情及市场特征的不同而稍有不同，但任何决策都是在不偏离TEC公司基本的战略思想上制定的。不过，无论TEC公司在全球实施怎么样的战略，都应该致力于做好中国这快大市场为宜。

3.5风险及其对策

（1）受商业周期的影响

光通信产品市场不仅受产品自身使用寿命产生的周期性影响，也在较大程度上受国家电信行业建设规划和整个国民经济周期的影响。

（2）市场竞争环境变化的风险

信息产业，特别是电信运营商的业务发展及其本身的实力、经营理念是在不断变化的，其变化直接导致TEC公司产品的市场需求情况发生变化。而目前国内系统设备类、光纤光缆类同类生产企业众多，加之经济秩序有待改善，市场竞争不够规范等因素，都可能影响到公司的市场销售状况。

对策：公司应进一步增强科研开发能力，强化市场需求引导技术与产品创新的意识，加快技术成果商品化进程，以提高产品性能、技术含量和完善专业化的售后服务来进一步赢得市场。积极采用现代生产管理技术，加强内部管理，降低生产成本，扩大生产规模，提高产品的竞争能力。进一步建立和完善以办事处为功能节点的市场营销平台和技术服务支撑体系。充分发挥品牌优势，加大品牌建设的投入力度。与此同时，公司将依托在品牌形象、科研开发、生产营销、产品质量与检测技术等方面的传统优势，充分利用资本运营手段，寻求与国内各主要大电信运营商建立战略合作联盟，不断扩大市场份额。

（1）原材料采购风险

TEC公司生产光纤、光缆产品所需的部分重要原材料，以及生产系统设备类产

品所需的部分器件的原料如果发生需求急剧增加、贸易争端或战争等原因导致以上原材料、器件出现供应紧张将影响该公司的生产经营。

公司可与国内一些有实力的企业合做，降低公司对器件的采购风险。另外，公司可与世界上主要光纤制造商加强合作，不断拓宽采购渠道，并努力提高光纤生产能力，降低对光纤的采购风险。

（2）产品和业务集中的风险

TEC公司的业务集中在光通信领域，产品的销售对象主要集中在电信、广电部门及铁路、电力通信等部门，销售收入和利润主要来源于光通信系统设备类产品和光纤、光缆类产品，产品和业务比较集中。

公司应发挥多年积累技术和资本的优势，积极向其它通信技术领域拓展，最终形成包括光纤光缆、光传输系统设备、OXC/OADM、数据网络设备等系列通信产品的开发和生产能力，为客户提供全面的解决方案，减小业务集中度，努力提高本公司产品在市场上的竞争能力，降低风险。当然这是在稳步发展的前提下进行拓展的。

TEC公司一进入中国，就投资了3000万美元，建成了中国国内排名第三的光缆生产企业，而又不熟悉中国国内的人才、信息等状况，公司的组织结构和管理体系应该是比较复杂的，能否建立起完善的管理体系，保证公司安全有效的运营至关重要。

为此，公司应进一步优化公司管理系统，严格按照现代企业制度建立完善的内部管理体系，通过聘请着名的管理咨询公司推行业务流程重组和企业资源规划，使公司在物流、信息流、资金流上保持畅通；同时进一步提高公司管理层的管理水平，降低管理成本，形成科学、完整、有效的公司决策机制和约束机制。

光缆、光通信技术快速发展的风险

光通信技术正处于快速发展过程中，设备更新和产品技术升级换代迅速。

公司应紧密跟踪光通信技术和产品的发展动态，力求前瞻性准确把握行业发展趋势。公司目前拥有电信网络管理系统、ASIC集成电路开发等多项国际、国内领先的高新技术的自主知识产权。光纤是目前带宽最大的传输媒介，人们对其带宽的利用只达到了千分之一，公司应不断加大科研与技术的开发与投入，加强科研开发力量，致力于技术创新，特别在自动交换光网络等全光网通信技术领域力争取得新的突破，保证公司产品的技术领先地位，并通过此次募集资金，扩大先进技术的产业化规模。

人才是高新技术企业生存和发展的根本，对处于通信产业前沿的关键性基本技术的研究开发，需要一大批具有相关知识和技能的科研人员予以支撑。

同时，在公司的销售人才方面，要有较为完善的对于人才的选拔、考核和激励制度。

公司应以人为本，实行新的分配机制，鼓励科技创新，形成积极进取的企业文化，充分调动员工的积极性。可以考虑在国家法律法规和政策允许的范围内，逐步建立国际通行的包括股票期权等长期激励机制。另外，也可通过出国进修等多种方式为员工提供培训、进修的机会，培养和吸引各类人才，壮大本公司的人才队伍。

从全球范围而言，信息产业一直受到各国政府和国际组织的政策监管。信息产业当前是中国重点发展的行业，随着经济全球化和产业结构调整的不断深入，国家对信息产业的政策等的调整，将带来行业的市场需求和产业竞争状况的变化，都可能影响到公司的发展.

另外，国家的宏观经济政策将随着国民经济的发展不断调整，近几年政府运用财政政策和货币政策调控宏观经济的力度将进一步加大，投资、税收、利率等经济政策的调整对公司有着广泛的影响。

第四部分营销方案

4.1产品

产品方面，凭借几十年积累的先进的技术和丰富的生产应用经验，结合市场状况，平衡利益得失，决定在中国市场生产ADSS和普通室外光缆。服务方面做到不仅仅向客户提供优质的光缆产品，更提供一系例售前、售中、售后的优质服务。在销售渠道上在以直销方式、设立各销售部为主的同时，也有选择地培育有销售前景的代理商及分销商，以进一步扩大市场份额。另外，在营销过程中，要时刻强调自己的企业文化，区别于其他光缆生产公司。

TEC公司主要从事光纤通信设备及系统、光接入网设备、光纤、光缆、电缆等的科研开发、生产和销售。

4.2定价

（1）定价目标

扩展目标：扩大企业规模；利润目标：提高销售量；销售目标：扩大市场占有率；竞争目标：稳定价格；社会目标：社会市场营销概念。

（2）定价方法

目标利润定价法和密封投标定价法。产品价格主要是根据目标利润定价法来定即根据估计的总销售收入（销售额）和估计的产量（销售量）来制定价格。假设公司的年生产能力为100万芯公里，估计未来时期80%的生产能力能开工生产，则可生产、出售80万芯公里；生产80万芯公里光缆的总成本估计为1000万元；若公

司想得到20%的成本利润率，则目标利润为200万元；总收入为1200万元，目标价格为15元／芯公里。公司在竞标的情况下可视具体情况将利润率下调１－１０％。（1）折扣

客户的需求量超过50公里时可予以1—5%的折扣，100公里以上予以10%的折扣，200公里以上的予以10—30%的折扣。为争取顾客公司允许销售人员在销售谈判过程中予以顾客一定量的职能折扣，但这类折扣量必须控制在10%以内。

（2）地理定价

不同的区域内可实行不同的价格。如在山东省都用同一价格，在其它省的价格可高于山东省。

（3）促销定价

产品的价格不动，但是公司可向客户提供其它的促销方式如购买产品时为消费者提供低利率贷款，较长的保证期或免费维修等优惠方式。

4.3营销渠道的选择和管理

TEC公司的渠道应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端或优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生较大的冲击力。

（1）渠道类型：直销为主辅以间接销售

（2）渠道宽度：每省一个代理商,而在几个省之间设置一个大区经理。

（3）渠道长度：公司——消费者；公司——代理商——消费者。

（4）渠道管理：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平(以防断档)，付给5%；如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客购买的满足情况，再付5%；如能对应

收帐款进行有效管理，再付5%。

应该地说，在整个渠道设置和管理中，公司应充分考虑到渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本，在规划市场渠道结构时，除了考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性的影响因素以外，还考虑到区域商流的合理设计问题。

在区域市场的建设中，笔者建议TEC公司采用滚动发展、逐步深化的方式。比如，在中国可以利用TEC公司在国外的管理经验、市场能力、技术服务等优势，承担品牌运做，促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；而大区经销商则配合网络、地缘、资金、配送系统等方面的优势，承担物流、结算、配合实施等分销职能；更省的代理商则利用地理位置、影响力、技术服务特色等优势，承担用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。

4.4销售促进和公共关系

（1）公司每年都应向新老顾客发放产品信息册，详细的介绍产品的性能和特征。（2）积极参加技术交流会和产品展示会。

（3）制定促销手册。

（4）促销价值而不促销价格。提高品牌认知道率，赋予产品新的价值，可以在促销中提出促销的创新点。

（5）推行“促销组合”。利用广告（由于光缆属于专业性较强的产品，可以注重通过与客户的沟通来实现广告）、直销、销售促进、公关宣传和人员宣传相互结合。

而在这里，必须提到的是，案例中，TEC公司目前处于促销带来的副作用中。而企业策略同质化是一个重要原因。所以，在以后的销售促进中，要注意实行差异化战略。一方面，要实现经营理念的转化，即从重视市场份额转向份额并重，

二是要实现营销战略差异化，可以是区域市场差异化，可以是目标市场，或者是满足需求差异化或者是渠道差异化，最重要的是品牌差异化。

（1）公司与代理商结成战略同盟，一荣俱荣，一损俱损；公司与竞争对手合作研发降低成本，合作渠道开发市场，互惠互利；公司要与顾客保持长久关系赢得顾客终生价值；企业与政府合作争取政府的政策支持，企业有此形成自己稳固的网络关系，增强了开拓市场、抵御风险的能力。

（2）企业决策者应该与产业基础中的关键人物建立良好的战略关系。与公司有关的销售链（代理商）、风险投资者、金融家、新闻记者、报刊评论员、经济分析员、律师、产业界知名人士、控制该产业的信息流（学会协会等组织内部定期或不定期的专业信息资料）、高等学府、科研院所的理论权威、政府职能部门的主管官员，以及广大用户等。这些人士组成强大的产业基础。通过产业信息流的介绍，新闻媒体的宣传，老用户的推荐，行业权威的评论以及职能部门的引导，可以取得千金难买的信誉与市场重视，而这些都是广告手段所买不到的。一家公司的产业基础愈宽，与产业基础的关系愈密切，它的产品便越能被消费者所接受。

第五部分管理营销

5.1设置公司主要部门，实现全员营销

（1）通信系统事业部：负责光通信设备的研究、开发、设计和生产。

（2）光纤光缆事业部：负责光纤光缆、电缆的研究、开发、设计和生产。

（3）市场营销事业部：负责公司产品销售；负责掌握市场信息，制定市场营销策略；负责售后服务管理方法的制定；负责组织实施销售计划，主持重大合同的评审；负责公司品牌推广。

（4）客户服务中心：受理销售部门有关售后服务事宜；进行用户培训；销售合同

的登记归档管理；监督合同的履行；售后服务网点的规划；负责服务人员培训。（5）技术中心：负责公司战略态势分析、发展战略目标拟定；负责科研管理；负责公司科研、重大生产装备的采购及管理；负责公司法律、知识产权事宜；内部网络管理；公司企业文化建设。

（6）企业管理部：具体负责公司ISO9000质量体系的建立、管理工作；负责公司生产的宏观管理工作；负责宏观流程控制、设计工作；负责公司产品质量、服务质量的综合分析工作；负责公司产品的入网认证工作；负责维持公司运转的水、电、气等方面的保障工作。

（7）人力资源部：负责公司人力资源相关管理制度的制定和完善工作；负责公司新员工的招聘工作；实施员工入司、转岗、离职手续的办理；负责员工培训及业绩考核，并提供奖惩意见；负责经理人员的培养及选拔组织工作。

（8）财务管理部：负责公司融资、投资运作；负责公司内部日常的财务管理工作；负责公司利润分配工作。

5.2销售队伍的设计与管理

1．销售经理的职责

（1）做好所负责区域市场的实地调查工作，收集和反馈必要的信息，包括有关本地区的宏观背景、产品销售、渠道状况、用户情况、竞争对手和市场现状及发展趋势等方面的资料和数据，建立区域销售的数据库。

（2）定期巡访和维护客户，保持经常性的沟通并提供综合服务，宣传公司的理念和政策、推介新产品等，同时，了解他们对公司的政策、产品、服务的意见和建议。

（3）准确把握企业整体竞争战略、广告宣传和促销服务等策略意图，在区域市场

具体有效地组织执行和实施，保持强大的执行力和组织力。

2．销售代表的职责

（1）每个销售代表每周必须寻找和拜访两个新客户。定期拜访老顾客，向其通报公司的有关产品的和服务的信息，同时收集客户对产品的反馈写成反馈报告交于经理处。

（2）每个销售代表没有必须完成5-10皮公里长的光缆销售定额，允许调整幅度为1－5%。若有特殊情况下调幅度可是具体情况而定。

（3）每个销售代表必须定期的想顾客提供各种服务――对顾客的问题提供咨询意见、给予技术帮助、安排资金融通和加快交货等。

（4）每个销售代表都应建立客户名单，并对其信誉作出评估，定期写成报告交于总部。

（1）销售代表与顾客单独接触。在寻找和招徕新客户、拜访老客户时由销售代表单独和顾客接触，向其推销公司的产品和服务。

（2）销售小组与顾客单独接触。在大项目竞标中，由公司的高级职员、销售代表、产品工程师组成的销售小组向客户做销售介绍。在这个小组中由公司的高职决定最终的合同价，销售代表负责谈判和收集竞争着的信息，产品工程师负责产品介绍。三方各司其职又互相合作。

（3）培训研讨会。公司每年定期的向公司的大客户派销售小组为它们的相关人员举办教育性的研讨会，讲解和介绍光缆领域的最新发展情况。

区域——产品混合式。把整个国内市场划分为华东、华西、华中、华南、华北五大区域。每个区域管辖范围内的每个省至少有两个以上的销售代表，每人专项负责销售一种产品。