研究性学习的理论架构与实施策略

摘要近来，我国正掀起研究性学习的研究与实验热潮。笔者通过对现有理论与实践经验的学习与总结，在研究性学习的涵义、目标、特征等基础理论方面进行了探讨，并提出了研究性学习的实施策略。

关键词研究性学习界定实施策略

21世纪是科学技术日新月异、知识信息瞬息万变的时代，它不仅改变着人们的生活、生产方式，而且改变了人们的思维和学习方式。时代要求人才除了具备扎实的专业基础，更应具有“终身学习”的观念、与人合作的意识、复合型的思维方式以及不断创新的能力。为应对教育工作因此而面临的前所未有的挑战，进行研究性学习的理论与应用性研究，就显得非常重要和紧迫。

一、研究性学习的界定

从本世纪中叶开始，在学习心理学领域，行为观逐渐被认知观取代，许多学习心理学家对传统学习理论进行了反思和批判，其中认知学习理论和人本主义学习理论从科学主义和人文主义的角度，奠定了研究性学习理论的基础。研究性学习观在吸取不同学习理论的基础上

不断地发展和完善，逐渐形成了自身的理论框架，基于科学性、主体性、探索性、创新性的基本特点，可以对研究性学习理论作如下简要描述：

（1）研究性学习观是建立在现代学习理论基础上的科学学习观，基本观点与传统消极学习观相对立。研究性学习过程是积极的有意义的学习过程。

（2）从学生生理心理特点看，学生有探究和创造的潜能，研究性学习本身可激发学生学习的兴趣和动机以及求知欲。

（3）由于研究性学习过程依赖于学生主体的信息加工，因而研究性学习重视运用科学的认知方式和策略，尊重学生学习的认知规律。

（4）研究性学习是积极主动的知觉过程，因而研究性学习关注知识表征、认知结构的发展及问题解决。

（5）研究性学习不仅在于获得问题解决的结果，更注重学习创造性及与主体性人格培养，并以此作为研究性学习的主要目的。研究性学习的开设以培养学生的创新精神和实践能力为根本出发点，着眼于学生学习方式的改变。

研究性学习的涵义，有广义与狭义之分。广义的研究性学习是泛指学生主动探索的学习活动，他是一种学习的理念、策略和方法，可以广泛地应用于各学科的学习。狭义的研究性学习是指学生在教师的指导下，从学习生活和社会生活中选择并确定研究专题，用类似于科学研究的方式，主动地获取知识、应用知识、解决问题的学习活动。通过设置研究性学习课程，开展研究性学习活动，将研究性学习方式这一体现素质教育思想和要求的新型学习方式贯穿于整个教育教学

活动中，对于学校创建符合素质教育思想和要求的新型人才培养模式将是一种突破性的、具有重大意义的改革。

二、研究性学习的目标与特征

（一）研究性学习的目标

1．获得亲身体验。研究性学习强调学生通过自主参与类似于科学研究的学习活动，获得亲身体验，从而激发学生的积极情感和探索创新的欲望。

2．培养发现问题和解决问题的能力。在研究性学习过程中，通过引导和鼓励学生自由地发现和提出问题，设计解决问题的方案，收集和分析资料，调查研究，得出结论并进行成果交流活动。引导学生运

用已有的知识与经验，学习和掌握一些科学的研究方法，培养发现问题和解决问题的能力。

3．培养收集、分析和利用信息的能力。在研究性学习的开放学习过程中，要帮助学生学会利用多种有效手段多渠道地获取信息，学会与归纳信息，学会判断和识别信息的价值，并恰当地利用信息。

4．学会分享与合作。研究性学习的开展将努力创设有利于人际沟通与合作的教育环境，使学生学会交流和分享研究的信息、创意及成果，发展乐于合作的团队精神。

5．培养科学态度和科学道德。在研究性学习的过程中，学生要认真、踏实地探究，实事求是地获得结论，尊重他人的想法和成果，养成严谨、求实的科学态度和不断追求的进取精神，磨练不怕吃苦、勇于克服困难的意志品质。6．培养对社会的责任心和使命感。在研究性学习的过程中，通过社会实践和调查研究，学生要深刻了解科学对于自然、社会与人的意义与价值，学会关心国家和社会的进步，学会关注人类与环境的和谐发展，形成积极的人生态度。

（二）研究性学习的特征

1．开放性。研究性学习的内容不是特定的知识体系，而是学生的学习生活和社会生活，立足于研究、解决学生关注的一些问题或其他问题，涉及的范围很广泛。即使在同一个主题下，由于个人兴趣、经验及研究视角、目标的确定等等的不同，具有很大的灵活性，为学习者、指导者发挥个性特长和才能提供了广阔的空间，从而形成一个开放的学习过程。

2．探究性。研究性学习提倡的是一种主动探究的学习方式，要求学习者在整个学习过程中，以问题为载体，在一定的情境中发现问题，探索解决问题的方法和途径，感受知识的形成过程，从中具体领悟科学的研究方法和思维方式。

3．

内容仅供参考

企业战略与组织结构治理.

（二）企业战略与组织结构治理1．企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略的形成。是企业生存与发展的核心问题。当前国内企业高层领导方面，往往容易存在两种不好的具体表现，一是不重视战略与规划，对国内企业而言，尤其是传统型国企已经是由来已久；二是误解战略，甚至高层将战略引入真空状态，与执行团队出现事实隔离，在现实市场竞争中的消极表现比比皆是。基础性产业企业由于资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。而政府通过促进经济发展与提升企业管理水平，来实现提升全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的相关垄断性企业支持力度减弱，一旦引入竞争参与者，或者许可社会其他资本进入国有股，传统企业在经过“无所谓”的不作为之后，在应对全新的竞争态势面前，往往叫苦不迭手足失措。那么，企业该怎样调整外部竞争策略与调节内部管理机制？必然首先需要企业有战略指引方向，这也就是说，企业领导层的战略理念和个人使命感非常重要。笔者以为，这也正是国内企业不规范的结果和不得已的口号。我们可以进行战略部署，比如利用优质资源形成市场领先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或紧缩战略……对于地区资源（指特定地区的垄断性资源）独占型国企而言，最有必要的就是在竞争发生之前或竞争开始之初，通过利用优质资源与资金实力形成市场领先战略、行业并购战略和相关多元化战略迅速作强和做大。从市场竞争的角度出发，这就是说，我们的国企领导和其他重要管理者要具有“狼性”，要有先人一步的统帅战略眼光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚持不懈的工作作风。2．组织结构治理，关系到企业战略依靠什么样的团队执行？以及如何确保高效执行？这是企业生存与发展的重要决定力量。在此，本人将组织结构问题作为一个独立的重点内容，在下面加以适当展开。二、组织结构与流程问题，是战略执行成败的载体据多家权威咨询机构与《财富》杂志统计，现代企业管理史上战略被搁置或战略失败的案例，占战略制定单位70%以上；而《CEO失败的原因》[3]则犀利地指出，大约70％的CEO失败的原因大多不是战略制定本身存在问题，尽管他们有优秀的、甚至是卓越的战略领导才能和最优秀的管理分析师，但还是败在了“公司战略执行不到位”上。为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主要的失败原

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析一，公司简介 1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

公司的组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责总经办工作职能及职责：主要职能：总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

软件架构设计方法理论

* 一个大型企业往往使用多套系统，多套系统通过互操作形成“集成系统”。 ◎软件单元的粒度是相对的。同一个软件单元，在不同场景下我们会以不同的粒度看待它。◎架构(Architecture)不等于框架(Framework)。框架只是一种特殊的软件，框架也有架构。 ◎可以通过架构框架化达到“架构重用”的目的，如很多人都在用 Spring 框架提供的控制反转和依赖注入来构建自己的架构。 1.3 软件架构的作用 ◎如果一个项目的系统架构(包括理论基础)尚未确定，就不应该进行此系统的全面开发。 -- Barry Boehm,《Engineering Context》 ◎一个缺陷充斥的系统，将始终是一个缺陷充斥的系统。 -- Timothy C. Lethbridge,《面向对象软件工程》 ◎软件架构设计为什么这么难？因为它是跨越现实世界与计算机世界之间鸿沟的一座桥。软件架构设计要完成从面向业务到面向技术的转换，在鸿沟上架起一座桥梁。需求 -> 架构设计 -> 软件架构 -> 系统开发 -> 软件系统 ~~~~~~~~ ~~~~~~~~

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

集团组织架构案例分析

《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。

企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本;

软件架构设计方法理论

1.软件架构概述 1.1什么是软件架构 ◎ 软件架构的概念很混乱。如果你问五个不同的人，可能会得到五种不同的答案。 ◎ 软件架构概念主要分为两大流派：组成派：软件架构= 组件+ 交互。决策派：软件架构= 重要决策集。 ◎ 组成派和决策派的概念相辅相成。 1.2软件架构和子系统、框架之间的关系 ◎ 复杂性是层次化的。 ◎ 好的架构设计必须把变化点错落有致地封装到软件系统的不同部分( 即关注点分离) 通过关注点分离，达到“系统中的一部分发生了变化，不会影响其他部分”的目标。 ◎ 软件单元的粒度： * 粒度最小的单元通常是“类”。 * 几个类紧密协作形成“模块”。 * 完成相对独立的功能的多个模块构成了“子系统”。 * 多个子系统相互配合才能满足一个完整应用的需求，从而构成了软件“系统”。 * 一个大型企业往往使用多套系统，多套系统通过互操作形成“集成系统”。 ◎ 软件单元的粒度是相对的。同一个软件单元，在不同场景下我们会以不同的粒度看待它。 ◎ 架构(Architecture) 不等于框架(Framework) 。框架只是一种特殊的软件，框架也有架构。 ◎ 可以通过架构框架化达到“架构重用”的目的，如很多人都在用Spring 框架提供的控制反转和依赖注入来构建自己的架构。 1.3软件架构的作用◎ 如果一个项目的系统架构(包括理论基础) 尚未确定，就不应该进行此系统的全面开发。 -- Barry Boehm,《Engineering Context 》 ◎ 一个缺陷充斥的系统，将始终是一个缺陷充斥的系统。 -- Timothy C. Lethbridge, 《面向对象软件工程》 ◎ 软件架构设计为什么这么难？因为它是跨越现实世界与计算机世界之间鸿沟的一座桥。软件架构设计要完成从面向业务到面向技术的转换，在鸿沟上架起一座桥梁。需求-> 架构设计-> 软件架构-> 系统开发-> 软件系统 ~~~~~~~~ ~~~~~~~~ ◎ 软件架构对新产品开发的作用： * 上承业务目标。 * 下接技术决策。 * 控制复杂性。先进行架构设计，后进行详细设计和编码实现，符合“基于问题深度分而治之”的理念 * 组织开发。软件架构方案在小组中间扮演了“桥梁”和“合作契约”的作用。 * 利于迭代开发和增量交付。以架构为中心进行开发，为增量交付提供了良好的基础。在架构经过验证之后，可以专注于功能的增量提交。

组织架构和企业战略的关系

在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。另外也要对叶期的价值链进行分析。验证组织架构是否适应企业战略的发展。

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则： 1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

软件架构设计方法理论

软件架构概述1. 什么是软件架构1.1 软件架构的概念很混乱。如果你问五个不同的人，可能会得到五种不同的答案。◎ 软件架构概念主要分为两大流派：◎ 交互。+组件组成派：软件架构=重要决策集。=决策派：软件架构组成派和决策派的概念相辅相成。◎ 软件架构和子系统、框架之间的关系1.2复杂性是层次化的。◎。)好的架构设计必须把变化点错落有致地封装到软件系统的不同部分(即关注点分离◎ 的目标。”通过关注点分离，达到“系统中的一部分发生了变化，不会影响其他部分软件单元的粒度：◎。”粒度最小的单元通常是“类* 。”“模块*几个类紧密协作形成。”“子系统*完成相对独立的功能的多个模块构成了。”“系统*多个子系统相互配合才能满足一个完整应用的需求，从而构成了软件。”“集成系统*一个大型企业往往使用多套系统，多套系统通过互操作形成软件单元的粒度是相对的。同一个软件单元，在不同场景下我们会以不同的粒度看待它。◎ 。不等于框架(Framework)◎架构(Architecture)框架只是一种特殊的软件，框架也有架构。框架提供的Spring”的目的，如很多人都在用◎可以通过架构框架化达到“架构重用控制反转和依赖注入来构建自己的架构。软件架构的作用1.3 尚未确定，就不应该进行此系统的全面开发。)如果一个项目的系统架构(包括理论基础◎ 》ContextEngineering--BarryBoehm,《一个缺陷充斥的系统，将始终是一个缺陷充斥的系统。◎《面向对象软件工程》Lethbridge,C.--Timothy 软件架构设计为什么这么难？◎ 因为它是跨越现实世界与计算机世界之间鸿沟的一座桥。软件架构设计要完成从面向业务到面向技术的转换，在鸿沟上架起一座桥梁。软件系统->->软件架构系统开发->->需求架构设计 ~~~~~~~~~~~~~~~~软件架构对新产品开发的作用：◎ 上承业务目标。* 下接技术决策。* 控制复杂性。*的理念。“基于问题深度分而治之”先进行架构设计，后进行详细设计和编码实现，符合组织开发。* 1/8．的作用。”“合作契约软件架构方案在小组中间扮演了“桥梁”和利于迭代开发和增量交付。*以架构为中心进行开发，为增量交付提供了良好的基础。在架构经过验证之后，可以专注于功能的增量提交。提高质量。* 软件架构对软件产品线开发的作用：◎固化核心知识；*提供可重用资产；* 缩短推出产品的周期；* 降低开发和维护成本；*

小米式组织架构案例分析

20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈；国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商；并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部

《软件架构设计文档》模板

目录 1.文档简介3 1.1文档目的3 1.2文档范围3 1.3定义、缩写词和缩略语3 1.4参考资料3 2.架构描述方式3 2.1架构视图阅读指南3 2.2图表与模型阅读指南4 3.架构设计目标4 3.1关键功能4 3.2关键质量属性4 3.3业务需求和约束因素5 4.架构设计原则5 4.1架构设计原则5 4.2备选架构设计方案及被否原因5 4.3架构设计对后续工作的限制（详设，部署等）5 5.逻辑架构视图6 5.1职责划分与职责确定6 5.2接口设计与协作机制7 5.3重要设计包9 6.开发架构视图10 6.1Project划分10 6.2Project 1 10 6.2.1Project目录结构指导11 6.2.2程序单元组织11 6.2.3框架与应用之间的关系（可选）11 6.3Project 2 (12) 6.4Project n (12) 7.运行架构视图12 7.1控制流组织12 7.2控制流的创建、销毁、通信13 7.3加锁设计13 8.物理架构视图13 8.1物理拓扑13 8.2软件到硬件的映射14 8.3优化部署15

9.数据架构视图15 9.1持久化机制的选择16 9.2持久化存储方案16 9.3数据同步与复制策略16 10.关键质量属性的设计原理16

1. 文档简介 [帮助读者对本文档建立基本印象，并为阅读后续内容扫清障碍。] 1.1 文档目的 [文档目的，非项目目的。否则造成同一项目多个文档之间的内容重复，不利于文档维护。本小节应指明文档针对的读者对象，最好列出各种读者角色，并说明每种读者角色应该重点阅读的章节。] 1.2 文档范围 [文档的Scope，非项目的Scope。否则造成同一项目多个文档之间的内容重复，不利于文档维护。] 1.3 定义、缩写词和缩略语 [集中列举文档中的定义、缩写词和缩略语。] 1.4 参考资料 [本项目经审核的计划书、合同、上级批文；本项目的其他已发表文件；本文档引用的文件资料，如软件开发标准。具体而言，应包括参考资料的题目（必须）、编号、版本号（必须）、发表日期、发布方，必要时还可以说明如何使用这些资料。] 2. 架构描述方式 [为了让读者更好地理解《架构文档》，在本节应当说明文档涉及的架构视图，并指明为了描述设计决策用到了哪些图表和模型。] 2.1 架构视图阅读指南 [以多视图的方式来组织《架构文档》是大势所趋。ADMEMS推荐的是经过优化的5视图方法，如下图所示。]

2019年公司组织结构及部门职责

公司组织结构及部门职责一、组织结构董事会总经理楚星晨项目研发部市场营销部综合管理首席技术官行政部人事部财务部开发部质量保证部战略管理委员会（一）公司领导层及分工 1．总经理结合董事会、管理委员会的意见建议，负责公司的战略发展和管理、企业发展规划及业务拓展工作。全面负责公司在的经营指标、经营管理及业务发展。 2. 首席技术官主要负责公司的核心技术研发，负责包括解决方案的制定、系统架构设计等。 3．市场营销部总监主要负责公司经营指标，负责业务拓展、营销团队的建设和运作。 4.项目研发部总监主要负责公司技术团队的运作，负责包括产品研发管理、产品交付管理、服务支撑等。

（二）部门设置 1、公司设立如下四个部门：战略管理委员会、市场营销部、项目研发部、以及综合管理部。各个部门经理直接向公司总经理汇报部门工作。（三）部门职责 1. 战略管理委员会以公司发展战略为指导，负责公司战略规划、业务拓展、经营管理及商务规划等工作。具体包括 1)战略管理： a)公司内部资源的研究和外部环境的分析，明确公司战略方向和发展重点，为领导决策提供依据。 b)对公司经营方向转变、新领域进入策略、多元化经营方针进行论证，提出建议，供决策层参考； 2)业务拓展 a)以现有的业务为基础，寻求国内市场合作与发展的机会，策划市场发展工作，包括市场宣传、公关及组织管理。 b)达成公司在国内市场进行市场拓展的发展目标，完成公司制定的市场拓展指标。 3)商业规划： a)商业合作、资本运作、项目申报等。 4)经营管理： a)参与企业重大经营决策和投资论证、总体规划、方案策划及协调实施过程。 b)负责公司经营计划执行情况的追踪和分析，并适时提出阶段性经营计划实施方案及调整建议，协助公司达成企业经营目标。 c)企业内部管理、流程的建立、诊断与优化，企业内部文化建设及品牌管理，企业对外合作建设。 2. 市场营销部以公司发展战略为指导，负责市场开拓、负责客户/渠道关系建立和管理；负责产品销售及客户发展，完成市场目标。具体包括：

公司战略与组织结构

公司战略与组织结构组织结构的构成要素组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 (一)分工将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。 .纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。 .横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 (二)整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。纵向分工结构 .纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。 ()高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 ()扁平型组织结构

案例分析组织结构

案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

几种常用软件架构设计指南

几种常用软件架构设计指南软件架构（software architecture）是一系列相关的抽象模式，用于指导大型软件系统各个方面的设计。软件架构是一个系统的草图。软件架构描述的对象是直接构成系统的抽象组件。各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述组件之间的通讯。在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的组件，比如具体某个类或者对象。在面向对象领域中，组件之间的连接通常用接口来实现。软件体系结构的定义虽然软件体系结构已经在软件工程领域中有着广泛的应用，但迄今为止还没有一个被大家所公认的定义。许多专家学者从不同角度和不同侧面对软件体系结构进行了刻画，较为典型的定义有： Dewayne Perry和A1ex Wo1f曾这样定义：软件体系结构是具有一定形式的结构化元素，即构件的集合，包括处理构件、数据构件和连接构件。处理构件负责对数据进行加工，数据构件是被加工的信息，连接构件把体系结构的不同部分组组合连接起来。这一定义注重区分处理构件、数据构件和连接构件，这一方法在其他的定义和方法中基本上得到保持。 Mary Shaw和David Garlan认为软件体系结构是软件设计过程中的一个层次，这一层次超越计算过程中的算法设计和数据结构设计。体系结构问题包括总体组织和全局控制、通讯协议、同步、数据存取，给设计元素分配特定功能，设计元素的组织，规模和性能，在各设计方案间进行选择等。软件体系结构处理算法与数据结构之上关于整体系统结构设计和描述方面的一些问题，如全局组织和全局控制结构、关于通讯、同步与数据存取的协议，设计构件功能定义，物理分布与合成，设计方案的选择、评估与实现等 Kruchten指出，软件体系结构有四个角度，它们从不同方面对系统进行描述：概念角度描述系统的主要构件及它们之间的关系；模块角度包含功能分解与层次结构；运行角度描述了一个系统的动态结构；代码角度描述了各种代码和库函数在开发环境中的组织。 Hayes Roth则认为软件体系结构是一个抽象的系统规范，主要包括用其行为来描述的功能构件和构件之间的相互连接、接口和关系。 David Garlan和Dewne Perry于1995年在IEEE软件工程学报上又采用如下

组织架构和企业战略的关系

公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。开创了企业战略与组织结构关系的新思维。一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之一。经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。另外也要对叶期的价值链进行分析。验证组织架构是否适应企业战略的发展。