通用电气公司在企业管理中如何建设好优秀的企业文化
问题：围绕情感管理、构建“大家庭式”的企业文化，通用公司采取了许多独到的做法，并产生了成效。请你结合案例中提到的这到做法，谈谈在企业管理中如何建设好优秀的企业文化。
通用电气公司在企业管理中如何建设好优秀的企业文化
坚持以人为本?
以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。
通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。主张“人际关系应保持适度的距离”。公司向员工推荐“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安，提高了工作效率。在人事管理上，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”。?“一日厂长”管理制成绩显着。还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。
通用坚持“以人为本”的核心管理理念，无疑使其在业内获得了巨大成功，同时最大限度的减少了公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。通用这一套内涵丰富，富于应变性、创造性的“情感管理”，营造了轻松、自由、民主、相互信任的企业文化。?
同时，在其企业文化的塑造中也存在问题。?
1）存在层级差异，需要等级、层级扁平化。大公司都存在层级差异，高层传所要达的理念并不能完全一致传达，也不能有效的执行。案例中通用电器公司在解决少给员工加班工资时，折射出各等级、层级差异的存在，讯息不能很好传达，高层理念不能有效实施。?
2）没有实现真正意义上的体现大多数人（员工）的企业文化。无论是补发工资事件的处理还是斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。都是斯通个人人格魅力的体现，并没有完完全全塑造成为通用电气的企业文化，只是斯通的个人做法来引导管理层的作为，进而形成该企业的文化。这些行事作风还没有体现在基层管理层和员工身上。
对策与建议：
1）整合各层级、部门，裁剪虚设部门，使等级、层级扁平化。同时设立专门的信息传达室，负责各层级之间信息快速的传达。这种传达是同时的、公开的、跨级别的。部门不仅负责内部信息的传达，还要有效传达外部信息。?
2）与时俱进，建立体现大多数人价值观的文化理念。关注基层员工、一线管理者的价值观。随时代的发展不断更新、建设。文化建设是一个持续不断地过程，有企业的存在，就有文化建设，没有终结。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工
作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，并且采用“一日厂长”策略。
企业文化-企业文化与企业管理的关系 精品
为什么进行文化管理？ 【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。 ?趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。 ?企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。?文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。 ?案例：华为“八小时之外”的文化管理； 【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。 ?趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。 ?企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。 ?文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。 ?案例：谷歌的“弹性工作制”。 【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。 ?趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。 ?企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。 ?文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。 ?案例：松下“自来水哲学” 【发展趋势四】服务制胜时代的到来。 ?趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。 ?企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。?文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。 ?案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。 【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。 ?趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。 ?企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。 ?文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。 案例：万科“集分权的平衡”之路
企业文化-企业管理与企业文化建设 精品
企业管理与企业文化建设 一、引言 从工业革命开始，到泰勒在1911年发表《科学管理原理》，再到今天，企业管理经历了从经验管理到制度管理，再到文化管理的历程。回顾历史，我们不难发现，企业管理是循序渐进的过程，是随着科学发展、市场竞争的不断加剧而逐步发展和完善的。 在今天，人类已经跨人充满机遇和挑战的21世纪。我国的经济在未来的世界经济与社会发展中，将扮演着越来越重要的角色。我国的企业在国内和国际的市场中，将面临着越来越激烈的竞争。如果说中国走向深入的市场经济每一步、每一个阶段都充满着挑战的话，那么，这种挑战正在向着所有置身于市场经济中的人的内心深处逼近和渗透。在世界经济一体化的浪潮中，我们企业的管理者需要革新观念、转换思维，不断地做出抉择与调整，以跟上这个时代。 这里，一个严峻的问题就是，我们的企业家如何管理？如何在激烈的竞争中立于不败之地？它不容我们回避，必须做出切实而有说服力的回答。 管理的本质究竟是什么？随着全球化现代化进程的深入，人类对于管理本身的认识也在发生着深刻的变化，其中的一个重要方面，就是文化的因素越来越受到人们的重视。现代管理科学自身的演进，正呈现出一种由单纯的技术主义追求，到科技方法与人文要素协调统一的发展态势。企业管理作为管理学的重要分支，在当代发展中其人文的因素愈显重要。 当代世界的市场经济实践表明，要想建立现代企业制度，就必须同时建立与这一制度相适应的企业文化。因此，企业文化问题日益为人们的企业管理与实践所关注，竞争开放的时代特征使当代企业管理自觉地把企业文化建设纳入其中。企业管理者们越来越感到，优秀的企业文化可以使企业的价值奋斗目标得到全体员工的理解、认可和支持，使员工个人的理想、追求、目标统一到企业目标上来，并为目标的实现而努力。这是企业管理的最高境界，所谓“大象无形，大音希声”大抵就是这个意思。 二、企业管理的变迁 任何事物都有一个发展演变的过程，变化是绝对的，静止是相对的，为了认识企业文化与企业管理作用，就有必要考察一下企业管理模式的演化，以便加深对企业文化产生、发展的认识。
集团企业文化建设管理办法
神威集团企业文化建设管理办法 目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进，快速建立优秀的企业文化 适用范围：集团总部及下属子分公司的企业文化建设工作 制度拥有者：集团总经办 内容： 第一章总则 第一条宗旨 全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。 公司文化建设是全体员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与；同时企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。 第二条建设目标
总体目标：通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一集团及下属各子、分公司的文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年神威奠定坚实基础。 近期目标：（一两个月内） 通过高强度的文化宣贯，消除企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围； 通过培训和考试，提高员工对企业文化的概念、作用、意义的认识，建立公司文化核心理念的结构体系，能熟知、熟记相关内容； 公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高初步显现作用。 中期目标：（2004年，企业文化年） 公司文化价值体系占领上风，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效； 员工能把自觉把自己的工作和经营理念联系起来，能运用公司的经营理念指导自身的工作； 公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高已有明显作用。 长期目标：（2005年以后） 员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为同行业中职业人士最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化； 公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到明显的支撑和推动作用； 以文化拉动营销，以营销彰显文化。
中国企业文化与管理的若干问题
中国企业文化与管理的若干问题 一、企业文化与管理问题 大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然的有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。 每个企业的文化是不同的,但大多数企业所援用的“管理”却大同小异（如目标管理等）。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！ 我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。（相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》） 二、企业文化是企业核心能力吗 我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调（最根本的），调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护（主干的），个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个（些）标准（体系），从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的（枝叶）……企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力（当然包含核心能力）构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过
企业能力构件——器质的（产品、装备等）、制度的（流程的、结构的规范以及目标取向等）和理念的（价值观与行为准则等）——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。 “形”与“神”不合（更不说抵触或矛盾了），势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一企业能力存在的强化则应是势在必然，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。 三、关于中国传统管理问题 中国传统管理包括这样一些要素:行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想（价值观和行为规范）、法家的方法（治理手段和标准）、佛家的理念调节…… 中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式（程序）为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理基本特征和标志吧？ 中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。 四、中国企业管理发展问题 终极化的目标现实化的表达,这在理论上已被论证,并已被历史所证实
企业文化与企业管理论文
企业文化与企业管理论文 摘要：人力资源怎样活用公司文化，开发公司文化，把公司文化内在的精神本色变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特殊是提升团队绩效，从而制造公司经济效益，已成为当今公司人力资源治理的重要课题。 要害词：公司文化公司治理人力资源。 在公司的人力资源治理过程中，公司文化是影响人力资源治理成败的一个非常重要的因素。公司文化 是指公司在长期的保存和进展中所形成的，为公司多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。公司文化是提升公司竞争的无形资产，更是公司保存和进展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使公司顺应改革开放的大趋势并得以健康进展，离不开公司文化建设。 一、公司文化的内涵。 公司文化的内涵非常广泛，即包罗公司内部大家共同认可的公司观念，也包罗公司外在的，看得见的行为表示。一切有形的物品、设施、办公环境、公司产品、品牌形象等等都是公司文化所拥有的内涵。 公司文化是公司的无形资产，随着公司的创立和不断积存，每一家公司都会形成本身独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定公司独特的公司内涵。另一方面，作为公司文化，任何公司都有公司文化，不同公司的公司文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的公司，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道公司推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种公司文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。 二、人力资源治理的本能。 现代人力资源治理分成两个层次的本能，一个是基础层次的本能，一个是深层次的本能。基础层次的本能也叫员工优化，包罗员工招聘、员工培训、绩效治理、薪酬福利治理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个本能的目标让公司拥有最优秀的员工，让员工成为公司的核心竞争力。深层次本能叫组织优化，包罗组织的设计、组织文化、组织变化与进展、治理层领导风格与技能等等。大部分公司的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速进展的今天，公司的价值观已成为公司能否在市场经济中取得更大进展的前提，这就要求人力资源工作必需向深层次本能展开。 三、人力资源倡导公司文化。 若把公司文化看成公司的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化治理，直接导致公司文化的深入开发，导致公司文化的优化变化。 1.人力资源是公司文化的成立者。大量的研究和实践证实，公司文化建设的要害在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕公司文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨公司文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有公司文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业的公司文化是怎么产生的，洞察把握公司已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的公司文化形成质的飞跃。 2.人力资源部门是公司文化的捍卫者。公司文化形成过程中，人力资源部门和公司领导层应做一个有效沟通，确认公司文化是不是把握到位，把握正确。在形成了新的公司文化理念同时，高层领导者应是塑造公司文化的楷模，同人力资源部门一起用公司文化激励和约束员工，将公司文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使本身的工作与文化相结合。
世界知名十大企业的企业文化
世界知名十大企业的企业文化 一、I BM迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着三条信念”： 1、尊重员工个人的信念； 2、尊重客户的信念； 3、有理想，用理想去执行一切任务的信念。 二、花旗银行企业文化 1、以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。 2、客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 3、寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 三、惠普文化常常被人称为“ HP Way （惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 1、相信、尊重个人，尊重员工； 2、追求最高的成就，追求最好； 3、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 4、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 四、服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
1、餐厅经理第一； 2、群策群力，共赴卓越; 3、注意细节。 五、麦当劳企业文化 从更多选择，更多欢笑”，到常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q S、C+V”精神：即质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 六、通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 七、微软企业文化八大核心思维 1、顶尖人才是微软真正的最大的财产； 2、建设性的争锋：直截了当地说出想法，不鼓励玩弄权术和外交辞令； 3、时刻处于战争状况，牢记对手是谁； 4、机动而有效率的企业组织架构小型项目组； 5、合格的主管和明智的管理模式，没有只管人的主管； 6、比尔盖茨是公司的灵魂，比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工 作；
企业文化与人文管理
企业文化与人文管理 进入80年代以后，全球经济一体化的趋势，使得国际间竞争加剧，国内市场与国际市场的差距逐渐变小。因此，企业所面临的市场环境复杂多变，传统的管理方法与手段已不能适应市场多变的需要。企业文化与人文管理悄然兴起，成为企业管理的新模式。 一、人文管理是人本管理的升华 人本管理，强调在企业管理中要以人为本，管理的对象主要不是物，而是人，管理者也是人。因此，企业管理主要是处理好人与人之间的关系，调动人的一切积极性、主动性和创造性，特别是处理好经理人员和生产人员之间、高中层经理人员之间，以及不同工序、岗位的生产人员之间的关系。无论管理现代化还是管理科学化，都是用先进的科学的管理方法、管理手段、管理制度，通过对人的管理和培训，最大限度地调动人力资源的主动性、创造性和积极性，实现效益最大化。在社会主义企业里，人，无论是决策人员、高中层管理人员，还是生产人员，都是企业的主人，是有意识、有理想、有道德、有精神的人，是在一定文化熏陶下成长起来的人。因而，企业管理不仅要以人为本，而且要以德育人，要依据人的伦理道德、文化修养来调剂人际关系，培育人的灵魂，
提高人的素质，发掘人的潜力。因而，企业管理的科学化、现代化，应该是以人为本、以德育人的人文管理。 人文管理是知识经济时代对人本管理理论的超越，它不仅重视人，把人作为管理的核心，而且强调用文化(包括文化知识、科学技术、思想观念)来开发人力资源，不仅把人看作生产的中心、管理的中心，而且把人看作企业的主人、管理的主人；不仅重视人力，更重视人才；不仅重视人的体力，尤其重视人的智力、灵魂、首创精神。人文管理体现的是对人的重视和激励，因而能够充分调动人的积极性、创造性和能动性。人文管理力图塑造协调的人际关系，从而创造出极大的群体合力。协调的人际关系能够增强企业成员之间的亲和力，促进他们的集体主义合作精神，从而有效地消除企业内部的相互冲突和系统内耗。人文管理突破了传统管理模式中那种以解决现实问题为着眼点的短视行为，更加注重企业的长远利益，因而是企业存在和发展的重要条件。 与传统管理方式相比，人文管理的特点主要体现在以下几个方面： （一）是软管理。软管理是相对于硬管理而言的。硬管理是指在一套科学的原则和方法的指导下，制定严密的生产经营计划，设计合理的组织结构，建立严格的符合工作生产要求的规章制度，然后由管理者去监督计划的执行，维护机构的运转，保障规章的遵守。软管理恰恰相反，它注重对人的管理，注重宽松和
如何从企业文化做好企业和团队管理
如何从企业文化做好企业和团队管理 这是一篇由网络搜集整理的关于如何从企业文化做好企业和团队管理的文档，希望对你能 有帮助。 如何从企业文化做好企业和团队管理 对于公司的管理，就是我们常说的企业管理或者叫团队管理，从管理学的角度，企业要有一定的企业文化，才能长远生存和发展。 文化是企业的一部分，它对于企业的发展有着重要的意义。企业文化关系到企业员工对公司业务、产品以及同事相处之间的理解、定位。创建强大的企业文化，可以引导、激励团队的成员团结协作，为共同的目标而努力。 在我的公司发展中，企业文化发挥了很大的作用。企业文化的价值不仅体现在打造产品和业务发展方面——尤其尤其体现在我们的团队建设上。公司团队迅速扩大的那几个月内，团队成员从12人增长到30人，不论是在招聘新员工、培训上岗的过程中还是在与经验丰富的员工的日常交流中，企业文化都主导着公司整个氛围，即使是很小的变化都会对员工的态度以及工作造成巨大的影响。根据自己的见解，浅谈几点关于如何打造企业文化： 1、对于新人，要从第一天开始进行企业文化熏陶 要打造企业文化，首先需要从招聘人员上着手。在BenchPrep，我们把文化契合度看作招聘过程中很重要的考察因素。我们邀请那些有潜力的候选人一起共进午餐，这样他们可以在社交场合中与我们的团队进行交流，并认同我们公司的文化。是否有着很高的文化契合度是招聘新人时需要考虑的一个最重要的因素。要知道员工的技能是可以慢慢培训提高的，但是员工本身的价值观等这些问题却是很难通过培训达成一致的。
要让别人从一开始就理解公司的愿景和产品是比较难的。因此，我们会要求我们的新人先使用我们的产品，这样他们可以很快的理解我们的理念。我们会给每一位加入我们公司的新人股票期权，即便他们可能不理解为什么这样做。那些在公司早期发展中加入的员工已经理解这样的做法对员工有着很大的激励作用，不仅仅会让员工本身提升，也同时促进了公司的发展。我们每天都要交流我们的目标以及愿景而不仅仅是使命宣言——这基本上就是新员工的每天的工作。 2、即使是很小的企业文化变动也会给公司带来很大的不同 很多经验都告诉我们，一些微小的因素都会为公司文化的建设带来很大的影响。每天，我们的团队都要在一起共进午餐，而当我们共进午餐时，不会聊与工作相关的问题。因此，午餐时光就成为促进团队融洽的重要桥梁。这样的午餐时光可以让团队里的新人快速融入集体里，彼此愉悦的交流，可以提振士气，打造一个有凝聚力的团队氛围。就是这样一个简单的分享时间，就可以让团队员工明白，我们之间不分什么资历、职位等等。 除了鼓励员工彼此建立友情外，我们也会促进日常工作的透明度。我们定期每两周开例会，团队员工都坐在一起，和大家分享自己这两周来自己的工作。这会帮助团队员工了解他们为公司的发展做出的贡献。我们把这一理念拓展到办公环境上。我们的办公室是开放式的，没有墙、玻璃，因此每个人都可以看到其他人正埋首案头工作。一个更开放、易于交流的办公室——可以促进员工彼此的交流、协作。 3、打造积极的企业文化的5个方法 即便是将精力放在打造一个分享、交流、高效的工作环境上，也时常会有其他问题出现。因此，作为企业的领导人需要在问题扩大前先发现问题，而当员
价值观与企业文化管理
价值观与企业文化管理 The document was prepared on January 2, 2021
价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。虽然近20年来对企业文化进行了大量的研究，但仍存在着许多意见分歧及有待深入探讨的问题。简单地说，企业文化是指企业员工所特有的集体精神面貌，它大体上包括音像（例如企业内部的行话、企业标志、制服等）、楷模（例如企业创始人或关键技术发明人等）、仪式（例如周年纪念会、庆功会、表彰会等）和价值四个层次。其中前三个层次都是企业文化的外在表现，而价值观则构成企业文化的核心。价值是人所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，根据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过
知名企业 企业文化
比尔盖茨个人理念： 1、微软离破产永远只有18个月——只是强调企业创新的紧迫感。 2、与强者合作是走向成功的捷径——因为他已经很强了，说与强者合作是鼓励与他合作的弱者，让他们心情愉快。 3、人脉是种潜在的财富——在比尔困难的时候，IBM不会理他，因为人们只帮助强者。要让可能帮助你的人感觉有好处。 4、用二流的人比用错人更糟糕——用二流的人本来就是一种错误。这里有两个问题？：评价什么人才是二流的人，怎样才能知道你用了二流的人。 5、管理者行为是企业最好的制度——企业是老板的，老板的偏好当然会成为企业的制度或文化。 6、智囊的深度决定发展程度——一个好汉三个帮啊，但如果错了，老板会再一次感慨第4个理念的正确性。 7、管理的最高境界是用文化管理企业——同第5个理念，就是老板的偏好决定企业的一切，在老板赚钱时他一定会有这样的感慨。 8、成功的企业都能自我更新——不可能有企业、人、产品一尘不变，他不适应或改变，企业早死了。 9、不做自己不擅长的事——没有什么事，是生来就擅长的。一个人不去尝试，他怎么才能知道自己是否擅长此事呢？？ 董明珠： 真正的财富不在于拥有多少亿的资产，而是取决于创造了多少社会尊重，解决了多少就业与困难。 乔布斯： 1.专着设计 2.信任乔布斯 3.忘记一切，从头开始 4.坚信苹果比其他公司都强 5.注重外界的看法 6.永不服输 7.时刻关注细节 8.主导主场才是重要的事情 9.偏执于创新 10.发扬苹果特色 惠普经营理念（七大核心价值） 1.我们热忱对待客户 2.我们信任和尊重个人 3.我们追求卓越的成就与贡献 4.我们注重速度和灵活性 5.我们专注有意义的创新 6.我们靠团队精神达到共同目标 7.我们在经营活动中坚持诚实与正直 鞍钢经营理念 高瞻远瞩，致精致纯 西门子理念：自我革命 IMB：“七C管理模式”理念：职责承担，合作，磋商，竞争，交流，信心，团队精神。
最全的国内外企业精神及文化
国外企业 美国IBM公司：“IBM 就是服务。” 美国德尔塔航空公司：“亲如一家。” 波音公司：“我们每一个人都代表公司。” 日本三菱公司：“顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。” 日本电信电话公司：“着眼于未来的人间企业。” 日本丰田汽车公司：“好产品，好主意。” 日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称为佳能。” 日本松下电气公司：“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩。” 日产公司：“品不良在于心不正。” TDK 生产厂：“创造——为世界文化产业做贡献。为世界的TDK 而奋斗。” 本田科研：“用眼、用心去创造。” 开拓农机公司：“世界各地二十四小时服务。” 雷欧·伯纳特广告公司：“创造伟大广告。” 美国电报电话公司：“普及的服务。” 百事可乐公司：“胜利是最重要。”
中国企业 云南凤糖集团：“蜜蜂”精神 杭州电信：“搏浪”精神 浙江江山化工：合成力量萃取精华 湛江港集团:“缆桩”精神—爱港敬业团结协作真诚服务勇立潮头 深圳邮政: 夸父逐日风雨同舟 江西省邮政局:挑战距离超越成功 长庆油田: 求真务实攻坚啃硬拼搏进取 中冶南方: 敬业致尚团队致胜创新致远 湖南有色: 拼搏进取协作奉献 本溪钢铁: 敬业诚信学习创新 广东核电集团: 创业创新创优
1、中国联通：让一切自由联通 今天，你是否还记得“扛起民族工业的大旗”的振聋发聩的呼声？你是否能想起“海尔，真诚到永远”的温暖承诺？还有“我的地盘我做主”，不用说您也知道出处吧？还有…… 总有一些经典的企业口号，触动我们的心灵，并将它所代表的企业形象和产品品牌长久地镌刻在我们的记忆中。小编特意将这些的词句汇总成此文，在这里，就让我们一起回顾这些或豪迈或温馨或风趣的企业口号和宣言。 2、三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献 三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢 三星永远站在科技和风尚的前沿，“创造最佳”正是这种行业佼佼者的不懈追求。 3、长虹：民族志气 数年前，正是长虹最早发出了“扛起民族工业大旗”的豪迈誓言。而一直以来，长虹都秉承着不屈的民族志气。 4、联想：世界的联想 经历了分家、更改名称和标识、并购IBM台式机部……今天的联想，真正兑现了它的诺言——做“世界的联想”。看到联想和可口可乐并列站在一起时，国人心中都难免有激情涌动。希望未来的日子里，联想能带给中国、带给世界更多的美妙联想。
GE企业文化的案例分析
企管六君子案例分析 文化制胜 ——GE公司的企业文化分析和在当前金融 危机下的简单思考 队名：企管六君子 队长：07企业管理系丁一沛
队员：07企业管理系吕逸婧07企业管理系李汶展 07企业管理系李博 07企业管理系曹岚钦 07企业管理系董哲
目录 一、案例概述 (3) 二、案例分析 (4) 2.1 GE的企业文化 2.1.1 企业精神 (4) 2.1.2 企业价值观 (6) 2.1.3 企业道德 (7) 2.2 金融危机下的GE (9) 2.2.1 概况与分析 (9) 三、案例的解决对策 (10) 四、案例结论 (13)
一、案例概述 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。 通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市，由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并而成的。此后，公司规模日益壮大，不仅经营业绩和企业规模令世人瞩目，其经营管理模式也成为现代企业典范。这有赖于历任总裁对企业文化贯彻的重视。 GE首任总裁查尔斯?科芬（1892-1912）为通用创建了不断改革、适应发展的企业机制，使通用电气在111年中始终不断进取，蓬勃发展，成为美国惟一一家贯穿整整一个世纪的伟大公司。此后的历任总裁欧文?杨、查尔斯?威尔逊、拉尔夫?科迪纳（1950-1963）以及弗雷德?博尔奇（1963-1972）同样为公司企业文化的发展潜心探索，其中拉尔夫?科迪纳在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，同时极富创新地首创了首席执行官之职；弗雷德?博尔奇则很好地坚持了多元化的理念，同时在通用的萌芽期奠定了其信用基础，为企业道德打下深厚积淀。而雷吉?琼斯（1972-1981）上任后，则把科学管理理论的实践推倒了顶峰，而琼斯最为明知的决策则无疑是为GE选择了一名出众的接班人。 杰克?韦尔奇（1981-2001）更是为通用塑造了一个尤为优秀的企业文化。他在任的20年中，从未停止过变革，将一个历史悠久的工业帝国转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，潜力无穷的公司楷模。
企业文化建设与HR管理
企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想（无论它起初是多么朦胧）,我们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响；通过高层管理活动创造、维持一种氛围一一什么样的行为可接受和不可接受。怎样使员工认同企业文化，取决于两方面的工作：选择具有企业相同价值标 准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用：建立价值评价体系，制订价值观取 向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么？起什么样的作用？让我们先来看下面的一个案例： Wai— Mart是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于1962年。在1980年以前,年销售额24亿美元,不 到Sears销售额的12%。但在80年代,Wal —Mart年营业额以每年25%的速度增长。目前,它的年销售额达400亿美元,超过Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wa—Mart销售的是和其他同行同样的商品，为什么能成功？其中一个因素是企业创立者Walton's最初选择了正确的成长战略：在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网点,方便分配商供货。但Wa—Mart's成功的真正秘决是它的企业文化。Sam Walton创立的企业文化,成为350,000企业员工共同承认的价值标准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中，Wal —Mart's鼓励在各层面上工作的员工冒险、创新， 对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事可以说明这种企业文化。 1985年，在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚蠢的错误,他订了商店所需量的4?5倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在Wa—Mart则不然,商店的经理告诉他：“John,发挥你的 想象力,想出各种方法将它卖掉。” John的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军比赛。促销活动非常成功，以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业，是近二十年的新事物。在60年代,组织被视为用来协调、控制一群人的工具，它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组织有更多的含意，它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌对、或友善，或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构，处在相同的地域，又从事完全同样的经营活动的企业加以比较，它们一定有不同的“情感”和个性特征。到70年代，组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有
企业文化及管理心得体会
公司企业文化及管理 培训心得体会 作为公司一个中层管理者，有幸参加公司人力资源部组织的企业文化及管理培训,非常珍惜本次培训的机会，并安排部门人员积极参加,本次培训围绕团队、管理、企业文化凝聚力、正能量等多方,让我们进行换位思考，反思并定位自己,感触比较深。 在小组讨论阶段，小组讨论出的问题主要体现在：管理者要以身作则，管理范畴内的工作都需要操心并管理到位，所谓管理不分你我，管理要善于创新，管理还需要职责明确,合理用人，管理需要感恩团队,感恩公司。就小组讨论和个人总结,关于管理个人总结如下: 1、管理要以身作则,不断进取 作为管理人员，首先要做到以身作则，敢于身先士卒，起到带头作用,才能发挥出团队的优势，让整个团队中心突显。以身作则,说起来容易，比如每天你的工作都是按时高质量的完成,你所做的工作是被动的完成还是积极的去寻找问题?管理者每天要到现场走动，发现问题可及时在现场与员工沟通，尊重员工提出的合理建议,与员工一起解决问题。有时你可以与员工一起工作一下，让员工觉得你和他都是一样的，不是高高在上的管理者。拉近你与员工之间的距离,这样你的团队才会有战斗力。 2、管理工作不分你我 在日常管理工作中,要勇于提出问题，勇于提出改进措施。不能因为出现问题，不是自己职责所在，也不是因为自己管辖范围而不去提
出来,这就是对管理问题的包庇。在日常工作中，工作都有流程和途径,各部门职责明确,解决问题也有特定的方式方法，当发现问题时，不在自己职责范围内,可以反馈责任部门或主管领导,解决管理及工作中的问题是提高公司生产工作或业务管理工作的终极目标。 3、管理也需要创新 管理也需要与时俱进，管理的创新性与企业与日俱进的发展密不可分,管理如果不创新和发展,就会给企业的发展带来阻力或拖企业发展的后腿。追求利益最大化并取得发展是任何企业都追求的目标。因此，企业管理创新在一定程度上围绕着这个中心，在一定程度上可以说管理创新是企业发展的内在需求,这种需求体现在企业管理的方方面面。如今,经济全球化的格局已经初步形成,企业管理创新必须适应新时代的要求，如果不能在企业管理上创新管理理念、创新管理制度、创新管理方法、就不能同国际先进的企业管理方法相适应,就不能实现真正意义上企业管理创新。只有通过管理创新，企业才能得到持续发展;只有通过管理创新,企业的管理水平才能不断提高;只有通过管理创新,企业核心竞争力才能增强;只有通过管理创新,企业的经济效益才能得到保证,并在激烈的市场竞争中取得有利地位，体现企业管理创新的重要性。 ４、管理者职责明确，合理用人 管理首先要职责明确，知道自己的岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置;还可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象;同时岗位职责还是组织考核的依据;还能够提高工作效率和
企业文化建设管理程序
企业文化建设管理程序 Prepared on 22 November 2020
企业文化建设管理程序 1目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。 2职责： 2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。 2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理 提出文化建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文 件。 2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的 变化，持续改进企业文化。 2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业 的良性文化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经 营管理体制提供基础。 2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。 2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导 各种传播手段。 2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工 作。
2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。 3工作程序 3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业 发展中心编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编 辑中心组织实施。 3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。 3.3定期编辑、发行《融侨家园》。《融侨家园》暂定为季刊，每年1 月、4月、7月、10月的10—15日定出版，并根据需要进行合适增 刊。 3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。 3.5文化建设管理工作规划 3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已 形成的优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。 3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、 各部室的实际情况，进行企业文化的推广、普及。 3.5.3《融侨家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通 过在集团各分支机构、各部室、各中心等设立“通讯编辑员”的方 式，达到公司整体文化资源的整合和宣传。 3.5.4各部室的“通讯编辑员”必须在每月的20日~25日间，综合所在部 门发生的信息，发送到《融侨家园》编辑中心。 3.6文化建设管理工作开展
通用文化
通用电气企业文化 背景介绍 通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。 通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球拥有员工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为"世界最受尊敬的公司"，其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。 韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了"世纪经理"的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。 通用电气企业文化概述 在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。 对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。 通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。 这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现--从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的
企业文化建设管理制度
企业文化建设 为了规范公司企业文化建设，增强公司员工对企业的向心力，同时，营造良好的企业文化氛围，提升企业品牌魅力和社会美誉度，围绕集团“执著、务实、开放、卓越”的企业精神，在以变革应变化，以创新促发展的基础上，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。 1.0 范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 2.0定义 企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。 企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。 3.0职责 3.1公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 3.2 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。
3.3总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫鹊谋嘈醇吧蠛恕?3.4总经理负责本公司企业文化相关内容的批准执行。 3.6各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 4.0作业内容 4.1企业精神文化层 4.1.1企业宣言： 4.1.2企业精神： 4.1.3企业目标： 4.1.4企业宗旨： 4.1.5经营法则： 4.1.6经营理念： 4.1.7服务宗旨： 4.2企业制度文化层 4.2.1公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.2.2人力资源理念 4.2.2.1人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空
企业文化与企业管理的关系研究
企业文化与企业管理的关系研究-企业管理论文 企业文化与企业管理的关系研究 许鹏鸿 （英国南安普顿大学商学院，英国南安普顿大学路SO17 1BJ） 摘要：企业文化代表了一个企业外在与内在的有机融合，是加强企业管理的主要途径，也是保证企业在激烈的竞争中实现长期稳定发展的重要保证之一。企业文化是企业中一种无形的力量，其优点与缺点都直接影响到一个企业未来的发展方向。企业文化与企业管理之间是相互作用，相互促进，共同发展的关系，企业文化在某种程度上可以推动企业管理不断进步，企业管理可会促进企业文化的发展。所以，企业要想提高内部管理能力，必须提高企业文化。文章主要对企业文化与企业管理之间的关系进行简要分析，为促进企业更好更快的发展起到积极作用。 关键词：企业文化；企业管理；关系研究 中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）02-0172-02 企业文化与企业管理是两个概念，具有不同的意义，但都是企业发展的重要资源，二者之间有着非常密切的关系。无数成功企业的战略管理案例表明，只有实现企业文化与企业管理的有机结合，才能保持企业持续健康发展。企业在制定战略发展规划的时候必须充分考虑企业文化阴虚。一方面，良好的企业文化是实现企业战略目标的保证；另一方面，企业文化的核心价值决定了企业战略发展定位。所以，优秀的企业文化一旦被员工认可，深入员工内心，企业文化就会转化为一种内在动力，促进企业顺利发展。
一、企业文化与企业管理的涵义 1.企业文化的涵义 要想了解企业文化，首先应该从企业文化的定义开始研究。所谓企业文化就是人类社会发展实践过程中创造出来的物质财富和精神财富的总和。而下文讨论的企业文化是从狭义上理解，指的是企业在生产经营中逐渐形成的、独树一帜的、被员工广泛认同的一种精神、价值观和经营理念。企业的价值观和经营理念对员工的价值观形成将起到引导和促进作用，企业拥有什么样的经营理念，就会培养出什么样的员工。总体来说企业文化的主要内涵就是企业的价值观、经营理念、企业精神和企业制度。 2.企业管理的涵义 企业管理指的是企业管理层对企业整体的经营管理行为，在企业管理过程中进行战略目标制定、组织生产、领导工作等，不仅可以为企业带来经济效益，还可以为社会带来巨大的社会效益，满足人们对商品的需求。企业管理对企业的生存发展起到至关重要的作用，直接关系到企业经营的好坏，关系到企业的经济效益和社会效益。其中，管理者对员工价值观的形成起到直接作用。总体来说，企业管理的质量和效率是决定企业能否获得经济效益的关键，所以企业经营者在实践过程中必须高度重视企业的管理。 二、企业管理与企业文化的关系 从整体上来说，企业作为一个社会经济组织，其自身文化的形成与发展与企业的经营管理关系密切。在企业的经营管理当中，处处渗透着企业文化，而企业文化的建立和发展同样服务于企业管理。企业文化和企业管理的服务对象是一致的，一切有关企业管理与企业文化的活动都紧紧围绕着企业员工而展开。企业文