公司高层管理人员的年薪实施方案

某重工科技发展股份有限

公司高层管理人员年薪实施方案

第一章总则 2 1.1实施年薪方案的目的 2 1.2年薪方案释义 2 1.3实施年薪方案的原则 3 第二章高层管理人员薪酬管理机构 3 2.1薪酬与考核委员会 3 2.2薪酬与考核委员会的职责3第三章高层管理人员年薪的核定和考核 4 3.1岗位系数确定 4 3.2高层管理各岗位年薪数额 4 3.3绩效年薪考核4第四章高层管理人员年薪的支付 5 4.1基本年薪支付方法 5 4.2绩效年薪的支付方法5第五章其它事项 6 5.1高层管理人员年薪的管理 6 5.2重大变更6

第六章附录7

第一章总则

1.1实施年薪方案的目的

第一条为适应建立现代企业制度的需要，合理确定高层管理人员的收入水平，充分调动高层管理人员的积极性和创造性，确保国有资产的保值增值，根据党的十五届四中全会精神和某重工科技发展股份有限公司（以下简称“某重科”）的实际情况，制定本办法。

1.2年薪方案释义

第二条年薪制，广义的年薪制是指以年度为单位，根据企业经营规模、经营管理业绩，确定并支付高层管理人员基本年薪、绩效年薪和超额奖励的一种分配形式。

第三条基本年薪是高层管理人员的年度基本收入，根据相类似岗位的市场价格及某重科的实际支付能力确定，与经营业绩无关。

第四条绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下，以基本年薪为基数计核的绩效收入。

第五条超额奖励是指当公司超额完成责任目标时，高层管理人员获得的超额奖励提成。

第六条本方案所称的年薪，是指高层管理人员完成当年责

任目标的基本年薪和绩效年薪。超额奖励部分具体见《某重科高层管理人员业绩股票激励方案》。

第七条本方案的实施范围：某重科的高层管理人员，具体包括某重科的董事长、规划发展委员会主任、基本建设委员会主任、投资发展委员会主任，监事会主席，总经理、副总经理、财务总监、总工程师和董事会秘书。

1.3实施年薪方案的原则

第八条实施年薪方案应遵循的原则:：

?高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩；?与规模和效益类似的其它企业的高层管理人员的收入具有可比性和竞争性；

?高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收入分配方式相分离；

?高层管理人员整体考核的原则。作为公司的最高管理层，应当集体对公司经营业绩负责，要求每个成员充分发挥团队合作精神，决策和行为以公司的整体利益为出发点。?高层管理人员的绩效年薪和超额奖励先考核后兑现。

第二章高层管理人员薪酬管理机构

2.1薪酬与考核委员会

第九条根据《上市公司治理准则》的相关规定，在公司董事会下设立薪酬与考核委员会作为公司高层管理人员

的薪酬管理机构。

第十条薪酬与考核委员会对董事会负责，向董事会及股东大会汇报工作。

2.2薪酬与考核委员会的职责

第十一条薪酬与考核委员会的主要工作

?制定高层管理人员的年薪标准。根据公司的规模、效益和支付能力，结合高层管理人员的市场价格，制定本公司高层管理人员的年薪标准；

?确定高层管理各岗位的年薪系数；

?研究高层管理人员的考核标准，进行考核并提出建议；

?制定高层管理人员的年薪支付方案；

?负责高层管理人员的薪酬信息披露工作；

?对董事会负责，所有提案须提交董事会审查决定。

第三章高层管理人员年薪的核定和考核

3.1岗位系数确定

第十二条根据各高层管理岗位所承担的责任和对公司的相对贡献价值的大小，各岗位的年薪系数确定

为：

3.2高层管理各岗位年薪数额

第十三条高层管理人员的基本年薪标准（含税）：

董事长：30万元

规划/基建/投资委员会主任、监事会主席、总经理：21万元

副总经理、财务总监、总工程师：16.5万元

董事会秘书：12万元

第十四条高层管理人员的绩效年薪与基本年薪的比例为1:1，岗位系数与基本年薪的岗位系数相同。

3.3绩效年薪考核

第十五条绩效年薪考核的指标为净资产收益率，该指标能综合反映高层管理

人员的管理水平和公司的盈利能力。

第十六条考核指标设定：净资产收益率为考核指标，具体为：2002年、2003年为10%，考虑到2003年的股

票增发，应根据实际情况对2004年的目标净资产

收益率重新设定；以经会计师事务所审计并出具无

保留意见的公司年报为准。净资产收益率指根据公

司合并报表计算的净资产收益率。

第十七条如果遇到5.2里描述的重大变更事项，可以重新设定目标净资产收益率。

第十八条上述基本年薪和绩效年薪，从公司管理费用中列支。

第四章高层管理人员年薪的支付

4.1基本年薪支付方法

第十九条高层管理人员基本年薪部分，采取分月预付的办法支付，每月发放标准为：基本年薪／12月。4.2绩效年薪的支付方法

第二十条高层管理人员的绩效年薪在年终时根据年度目标责任完成情况统一考核兑现。

第二十一条高层管理人员绩效年薪的考核由公司薪酬管理

委员会依据完成当年经营管理责任目标的实际情况

确定。完成企业经营管理责任目标的，可享受全额

绩效年薪。

第二十二条未完成责任目标的，按相应比例扣减高层管理人员绩效年薪，具体规定如下：

当年经营指标没有达到责任目标的60%，绩效年薪全额扣除；

当年经营指标达到经营指标的60%及60%以上时，

按下列公式扣减绩效年薪：

扣减数额＝岗位绩效年薪*未完成任务％*岗位系数

第二十三条被扣减的绩效年薪，在以后的经营年度不予以补发。

第五章其它事项

5.1高层管理人员年薪的管理

第二十四条建立高层管理人员责任追究制度。对因工作不力、决策失误造成企业资产重大损失或完不成经营

目标任务的，企业应视损失大小和责任轻重，给予

经济处罚、行政处分或撤销解聘职务等处罚。

第二十五条高层管理人员按本办法领取年薪收入后，不再享受本企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收

入(劳动保障部门要求参加的各项保险除外)。

第二十六条在高层管理人员离任审计时，如发现在任期内的经营业绩不实，考核委员会对相关人员的年薪进行

调整，限期退回超出应得部分的收入，并追究法律

责任。

第二十七条高层管理人员在任期未满无正当理由辞职的，不按当年实际在职期计算其绩效年薪和超额奖励。

第二十八条高层管理人员所得年薪应依法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴。

5.2重大变更

第二十九条当经营环境及外部条件发生重大变化时，可由董事会提议变更激励约束条件甚至终止该方案，

并报股东大会批准，可能的变化包括：

?市场环境发生不可预测的重大变化，严重影响公司经营；?因不可抗力对公司经营活动产生重大影响;

?公司发生股票增发、清盘、退市等情况；

?国家政策重大变化影响年薪方案实施的基础；

?其他董事会认为的重大变化。

第六章附录

第三十条本方案由董事会薪酬与考核委员会负责解释。第三十一条本方案若有任何条款与现行或未来法律条款相冲突，以法律为准。

第三十二条公司高层管理人员须与董事会签订《目标责任书》及《服务协定》对服务年限、岗位职责、基本

年薪、绩效年薪等有关条款做出明确约定。

企业高级管理人员头脑风暴

企业发展创新沙龙活动策划思路第一场沙龙主题探寻我们的竞争优势1）掌握电池市场规模及今后发展的可能性，竞争者的强弱状况，如何把握企业在未来十年中所处的不利地位？ 2）如何构筑对其他竞争者的竞争优势？ 3）我们目前有哪些竞争优势，如何努力增强这些优势？ 4）如何扩大新的需求？ 5）如何扩大客户的选择幅度、范围？ 6）如何比竞争者更能满足客户的需求？ 7）如何比竞争者更快满足客户的需求？ 8）如何在不降价或小降价的情况下继续扩大市场占有率和保持住利润？第二场沙龙主题谁动了我的奶酪阅读材料一 <谁动了我的奶酪>讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻。故事中的四个角色表现了我们多面的人性：嗅嗅：能够及早嗅出变化的气息匆匆：能够迅速开始行动哼哼：害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情变得更糟唧唧：当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化！我们每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到他，因为我们相信，他会带给我们美满和喜悦。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对他产生信赖心理，甚至成为他的附庸；这时如果我们忽然失去了他，或者他被人拿走了，我们将会因此而受到极大的损害。不管我们选择哪一面，我们都有共同的方面，那就是：需要在迷宫中找到我们自己的道路，帮助我们在变化的时代获得胜利。因为，一个公司的经营，

不能只停留在求生存的阶段，而必须始终保持一种竞争的状态。不断会有人拿走我们的奶酪。传统的公司喜欢忠诚刻板的员工，今天更需要敏捷灵敏的人而不是那种习惯于“按部就班”的雇员。在故事中，你会发现，当面对变化时两个老鼠做得比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的繁复的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得繁复化。这并不是说老鼠比人更聪惠，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于繁复的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的例外方面——简单的一面和繁复的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来许多的便当和益处。沙龙研讨题：奶酪墙上的话（作为小组讨论题目每句一组讨论） 1．变化总是在发生他们总是不断地拿走你的奶酪。 2．预见变化随时做好奶酪被拿走的准备 3．追踪变化经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始变质。 4．尽快适应变化越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪。

人事制度公司中高层管理人员薪酬管理规定

人事制度公司中高层管理人员薪酬管理规定 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

公司中高层管理人员薪酬管理制度第一章：总则第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。第二章：薪酬管理办法第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责!

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责！企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。高层、中层和基层管理者各自职责是什么高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者

负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。人力资源应由中层管理者管理我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。

高层管理人员薪酬管理办法

目录第一章薪酬原则B2 第二章薪酬结构B2 第三章年薪管理B3 第一节年薪确定B3 第二节年薪结构B4 第三节年薪调整B4 第四节年薪支付B6 第四章福利管理B7 第一节福利结构B7 第二节法定福利B7 第三节统一福利B8 第四节专项福利B8 第五章长期激励B11

高层管理人员薪酬管理办法 1 目的通过改善法人治理结构中利益趋向问题，使经营者与公司股东利益走向一致，使其能够兼顾公司短期业绩与长远发展，与公司股东形成紧密的利益共同体，共同实现公司战略目标，制定本办法。 2 适用范围本办法适用于XX集团高层管理人员的薪酬管理；即，包括管理等级M4-M7级别人员的薪酬管理。 3 名词术语解释 3.1 年薪—是指以年为单位，依据经营管理人员所承担的责任确定其基本劳动所得，依据其经营管理成果挂钩考核，确定效益薪资的薪资分配制度。 3.2 任职者—是指高层管理人员中某一职位的任职人员。 4 正文 4.1薪酬原则设计高层管理人员的薪酬要遵循以下原则：（1）公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的职位责任以及工作业绩相匹配。（2）竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和公司的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要人才。（3）激励性原则。根据职位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类职位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4.2薪酬结构

（1）本办法所称薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成，即：薪酬=年薪+福利+长期激励（2）年薪=基本年薪+绩效年薪（3）福利=法定福利+统一福利+专项福利（4）长期激励：主要指股权激励与股票期权激励 4.3年薪管理 4.3.1 年薪确定（1）年薪是根据公司规模、经营或管理的难度、本行业特点、工作责任的大小、公司支付能力以及竞争市场年薪水平进行确定。新进人员初次确定，一般均是公司与任职者协商确定，但尽量符合年薪级等表的范围。（2）高层管理人员年薪级等如下表：单位：万元序号职位名称年薪级等（年）年薪确定值最低值下目标中点值上目标最高值 1 主管营销副总裁48 66 84 10 2 120 2 主管财务副总裁48 66 84 102 120 3 连锁副总经理2 4 30 36 42 48 4 投融资管理部部长24 30 36 42 48 5 财务管理部部长24 30 3 6 42 48 6 人力资源部部长24 30 36 42 48 7 企业管理部部长24 30 36 42 48 8 IT资源管理部部长24 30 36 42 48 9 品牌管理部部长24 30 36 42 48 10 连锁店管理总监24 30 36 42 48 11 产品资源总监24 30 36 42 48 12 IT总监（连锁）10 14 18 24 30 13 连锁发展总监10 14 18 24 30 14 人力资源总监（连锁）10 14 18 24 30 15 财务总监（连锁）10 14 18 24 30 16 物流与保障总监（连锁）10 14 18 24 30

华为选拔高层管理人员的几大原则

华为选拔高层管理人员的几大原则在华为6大原则成为招聘高管的必要法宝：一、具备办事能力、服务意识并能不断提高自己；二、有领导艺术；三、要站在公司的立场上；四、培养优秀接班人并能承受变革；五、对候选人深入了解；六、必须有基层工作经验。一、公司发展需要大量的管理者，优秀管理二、管理者有三个衡量的标准： 1. 具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？ 2. 具有献身精神，不能斤斤计较。 3. 具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。三、企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则： 1. 管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。 2. 管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。 3. 要站在公司的立场上综合地选拔，不能站在小团体、帮派的立场上选拔管理者。

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。第三条分配原则（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。（二）利益共享、风险共担的原则。（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。（二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

公司中高层管理人员管理办法

中高层管理人员管理办法第一章总则 1.1目的为规范公司中高层管理人员的管理，建立公开公平的晋升机制，打造一支讲诚信、精业务、勇创新、担责任的中高层管理队伍，结合公司的实际情况，特制订本办法。 1.2 适用范围本办法适用于***有限公司（以下简称公司）聘任的中层及以上管理人员（以公司行政下文为准），公司经营班子成员除外。第二章管理机构与职责 2.1 管理机构综合管理部：负责公司聘任的除经营班子成员以外的中高层管理人员的各项人事管理工作，相关结果报备总部人力资源部。公司党支部：负责本公司管理人员的廉洁考察及管理监督。 2.2管理原则 2.2.1任人唯贤、德才兼备原则 1、公开、平等、竞争、择优原则

2、民主集中制原则第三章聘任 3.1 甄选渠道：当出现中高层管理岗位空缺时，先从公司内部晋升，再从外部引进。 3.2 聘任必要条件 3.2.1 具有良好的思想政治素质。遵纪守法，品行端正，坚持原则，诚信廉洁，勤勉敬业，职业素养好，认同公司企业文化，具有良好的大局意识和执行能力。 3.2.2 原则上需达到本科及以上学历。未达学历标准的，需研修相关学历认证。 3.2.3 具有较强的学习能力。熟悉现代企业管理，具有一定的专业知识基础，善于学习，勇于实践，具有较强的市场意识、改革创新意识和开拓进取精神。 3.2.4 团队意识强，具有较好的组织领导能力和沟通协调能力，工作思路清晰，善于研究解决工作中的新情况、新问题，创造性地开展工作。 3.3 选聘办法包含内部晋升和外部招聘。 3.3.1内部晋升流程： 3.3.1.1准备工作：由综合管理部根据岗位特点组织相关部门及领导组成考核小组，并公示拟招聘的岗位，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格要求等信息。 3.3.1.2初步筛选：由综合管理部根据任职资格的硬性要求进

高层管理人员薪酬模式设计

作为老板，首先得管好自己的高层核心人才！现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高层管理人员薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高层管理人员薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高层管理人员薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高层管理人员的薪酬模式呢？在现代企业中，高层管理人员属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效作出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高层管理人员工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议我们选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬结构应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的 1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励由于高层管理人员对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激励方式已经无法满足其更高的利益需求，因此要通过长期的激励来予以弥补。

集团公司中高层管理者培养、选拔和任用管理办法

集团中高层管理者培养、选拔和任用管理办法第一章总则第一条为进一步改进和规集团中高层管理人员的培养、选拔和任用工作，建立健全与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，使集团中高层管理者的管理工作逐步科学化、规化、制度化，为集团公司战略实施提供坚强的组织支持，根据有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。第二条本办法所称中高层管理者为集团公司具有中层及以上管理权限的管理人员，分为下列五个级别：（一）集团公司董事长；（二）集团公司总裁、副总裁、总裁助理；（三）集团公司总经理、副总经理；（四）各板块总经理、副总经理；（五）集团公司总监、副总监；（六）各板块总监、副总监；（七）集团公司主任、经理其中，（一）、（二）为高级管理者；其余所列岗位为中层管理者。

第三条中高层人员选拔方式主要有组织选拔、竞争上岗、市场选聘等，实行聘任制；第四条集团公司人力资源部是中高层管理者管理的职能部门，负责本办法的组织实施。第二章任职条件和资格第五条担任中高层管理者应当具备下列基本条件：（一）认可文化、思想统一，政治意识、大局意识和责任意识强，勤勉敬业，团结协作；（二）有较强的事业心和责任感，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识；（三）熟悉现代企业管理，了解市场竞争规则，市场意识、改革意识和创新意识强。（四）诚信守法，廉洁从业，有良好的履职记录，业绩突出。（五）具有良好的心理素质，身体健康。（七）符合其他任职资格条件。第六条中层管理者选拔层管理者选拔需同时具备以下条件： 1、在公司工作满2年以上，岗位业绩突出； 2、具有很强的开拓创新意识、团队协作意识、大局意识和奉献精神； 3、具有较强的管理才能、较好的培养潜质和较高的员工认同度；

高层管理人员的薪酬体系

第一章高层管理人员的薪酬体系第一条高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其薪酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。第二条年薪核定基准各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业务拓展等指标。（薪酬相关）第三条年薪制构成年薪制收入总额= 月收入+ 年度业绩收入其中，月收入= 基础工资+ 岗位工资+ 附加工资第四条标准管理副所长、发行副所长业绩收入业绩收入核算额= （所职工当年人均年收入×R1 ）+ （分管部门创收产值核算额×0.5%）业绩收入实发额= 业绩收入核算额×个人年度考核系数 R1：为调节系数，取值0 ≤R1 ≤2.5，年底由标准所所长分别核定。分管部门创收产值核算额：指年底在12月31日之前客户实际汇到标准所帐上的现金总额为准。第五条总工业绩收入业绩收入核算额= ｛（所职工当年人均年收入×40%）+

A ×60%｝×R2 业绩收入实发额= 业绩收入核算额×个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入×50%）+ （标准管理部门职工当年人均年收入×50%） R2：为调节系数，取值0 ≤R2 ≤2.5，年底由标准所所长分别核定。第六条副所长、总工业绩收入发放前提（一）分管部门创收产值情况分管部门创收产值必须达到标准所年初所定基数以上（包含基数），否则业绩收入核算额为零。（薪酬管理）（二）分管部门业务回款情况以12月31日之前客户汇到标准所帐上的现金总额为准。回款总额不足当年合同额90%者，业绩收入核算额为零；回款总额为合同额90%者，业绩收入核算额降为50%；回款总额为合同额90%-100%者，降为：（回款/标准合同额—90%）/10% 。第七条年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。第八条标准管理副所长的考核项目及权重比例

如何激励企业高层管理人员

如何激励企业高层管理人员随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。至于要如何去激励高层管理人员，且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对

中高层管理人员薪酬管理制度

中高层管理人员薪酬管理制度第一章：总则第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。第二章：薪酬管理办法第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者；

国企中层管理人员的薪酬该如何设计精编

国企中层管理人员的薪酬该如何设计精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

国企中层管理人员的薪酬该如何设计文/赵艳丰现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重地影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。一、S集团中层管理人员薪酬体系现状 S集团有限公司成立于2008年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的%左右。 S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人

员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。 S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和社会保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为

集团公司高级管理人员职业道德准则(高管管控)

XX集团有限公司高级管理人员职业道德准则(经公司2018年6月XX日董事会例会决议通过) (经公司2018年6月XX日董事会决议修订生效) 根据XX集团有限公司(简称“公司”)《公司章程》及公司对高级管理人员职业道德准则的要求，特制定本公司高级管理人员职业道德准则。本准则适用于本公司董事、监事、总裁、副总裁、总经理、总监、副总监，及其他享受副总监级以上待遇的高级管理人员(简称“公司高级管理人员”)。本准则由公司董事会负责监督实施并解释有关条款的适用性。公司高级管理人员在不确定某种行为是否会违反本准则有关规定时，应当及时向董事会办公室咨询。公司高级管理人员在了解到任何违反或可能违反本准则有关规定的情况时，应当及时向董事会办公室报告；隐瞒不报将视为违反本准则。一、勤勉尽责公司高级管理人员在行使权利和履行义务时应勤勉尽责，全心全意为公司服务。二、处理个人与公司间的利益冲突 1、公司高级管理人员应从事有诚信和道德的行为，不得从事存在公司与个人利益有实际或名义上冲突的行为； 2、公司高级管理人员不得利用其在公司的地位和权利为自己、家人或他人谋取私利。

三、处理潜在的商业机会 1、公司高级管理人员应真诚地以公司最大利益为出发点行事，不得以任何形式利用公司财产为自己谋取利益； 2、除非先将商业机会介绍给公司并被公司拒绝，公司高级管理人员不得将利用公司财产、信息或在公司的地位取得的商业机会以任何方式占为已有或转予他人； 3、公司高级管理人员不得以任何形式与公司竞争； 4、公司高级管理人员不得接受与职务相关的佣金。四、保密责任 1、秘密信息指如果披露会对公司及分支机构有害或对竞争对手有益的非公众信息。 2、除非法律要求，公司高级管理人员不得泄露其任职期间所获得的涉及公司、分子公司或其它关联公司的秘密信息； 3、除非以公司利益为目的，高级管理人员不得为其它目的利用上述秘密信息。五、披露义务 1、在公司向行政机构或股东报送的文件或其它公开披露信息中，应该征得董事长或总裁的同意，按照公司有关程序和要求披露信息，高级管理人员应全面、公正、准确、及时和清楚的披露。 2、将信息对外披露时，必须依照公司的信息披露管理制度进行，

公司中高层管理人员薪酬管理方案

公司中高层管理人员薪酬管理方案第一章：总则第一条：为进一步完善公司中高层管理人员的薪酬管理，建立科学有效的激励机制，有效地调动中高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业效益的增长，形成稳定的经营者团队，防止人才流失，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、、总监、各部门经理，主管以及其他总经理（或董事长）认定可享受该薪酬制的员工。第三条：公司中高层管理人员薪酬实行月薪制。第四条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本月薪； 2、月绩效奖金； 3、年终奖金； 4、福利和保险；第二章：薪酬管理办法第一条：基本月薪： 1、基本月薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 2、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本月薪按照公司现行标准进行核定； 3、公司中高层管理人员薪酬级别每年度进行考核，不定期进行评级，根据劳动力市场价格、各部门的业绩和员工个人综合考核进行升级和降级。 4、特殊情况由董事会批准后可以随时进行调整。

第二条：月绩效奖金： 1、总监级以上管理人员：在年度结束后，根据经营情况进行核定，一次性领取年终奖金。 2、部门经理、主管（办公室人员）：每月按门店盈利的10%分配奖金。第三条：年终奖金：在年度结束后，根据公司业绩等结果进行核定。 1、总监级以上管理人员：（1）利润为正数的，按利润的10%进行分配，（2）利润为负数的，发予保障性年终奖金，标准为：董事长、总经理：50%—60%基本月薪×12个月；副总经理：40%—50%基本月薪×12个月；部门总监：30%—40%基本月薪×12个月； 2、部门经理、主管（办公室人员）：一个月的基本月薪。 3、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第四条：福利保险 1、依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。 2、公司为享受本制度薪酬员工全额承担购买社保及年度意外保险。 3、市区以内无固定住房的中高层管理人员享受福利住房。 4、享受本薪制的人员，不享有加班工资。第三章：附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。河源市铭悦电器有限公司 2013年9月

企业中高层管理者培训方案(1)

企业中高层管理者培训方案项目背景介绍：企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。影响力成就导向团队合作分析式思考主动性培养他人信息收集能力自信命令、果断性团队领导概念式思考

高管薪酬模式设计方案

怎样留住企业的高层管理人员？现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高管薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高管薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高管薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高管的薪酬模式呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验对高管的薪酬模式进行了分析，希望企业管理者有所借鉴。在现代企业中，高管属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效做出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议企业管理者选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励由于高管对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激

集团中高层人员选拔、配备、招聘任免管理办法

集团中高层人员选拔、配备、招聘任免管理办法 (讨论稿) 市场竞争的激烈迫使现代企业必须具有一个富有创新精神、不断开拓进取、团结一致、凝聚力强、办事效率高的领导团队。只有强有力的领导班子的存在，才能保证企业总体战略发展目标的实现，保证企业在竞争中保持优势地位，在风浪中不断发展、壮大。为进一步规范首创集团中高层人员选拔、配备与任免，有计划的为集团培养和选拔一批具有较高知识水平和专业能力、管理能力的干部，满足集团“二次创业”发展要求；同时选择、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整集团干部队伍知识结构和年龄结构，提高中高层管理人员整体素质，开创首创集团用人制度新局面，特制定集团中高层人员选配与任免管理办法。集团中高层管理人员指集团本部各部门正、副经理，集团直属全资、控股公司董事长、正、副经理，党委（党总支）正、副书记。一、集团中高层管理人员任职标准： 1、具有强烈的使命感和责任感，忠于职守，忠诚于集团的事业。 2、具有较高的政治思想水平，讲政治、讲团结、讲正气。 3、具备较高的专业知识、专业技能和较丰富的企业管理经验。 4 、有很强的再学习能力，富于开拓创新，能够适应形势和环境

变化的要求，创造性地完成本职工作。 5、要具备较强的组织领导能力、团队建设能力、团队合作意识和较强的沟通能力。 6、为人正直、作风正派、办事公正、以身作则。二、集团中高层干部配备原则： 1、坚持领导高度重视的原则，把做好集团中高层人员选拔与配备工作当成一种战略来考虑，根据制定的标准和程序严格执行。 2、坚持适应市场经济特点的公开、平等、竞争、择优的人才选拔配备原则。 3、坚持高学历、高能力、本专业化、年轻化的原则。 4、坚持按照工作性质和岗位特点，按照人事相宜的现代人事管理要求的原则。 5、坚持多渠道选拔的原则。 6、坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。 7、坚持对干部合理搭配，优化组合，充分发挥干部群体作用的原则。三、推荐、选拔、任免流程： 1、根据集团年度人力资源规划及集团发展需要，确定集团中高层管理人员配备总量和标准。 2、结合集团中高层管理人员绩效考核情况，对现有管理团队进行评估，并将评估结果上报集团主管领导。 3、确定集团中高层管理人员年度配备数量及到岗时间。 4、集团人事部对集团内外各类人才进行分析（包括集团直属公司、控股公司推荐人选），向集团决策层推荐配备人员；在推荐时，

公司中高层管理人员薪酬管理制度(DOC 19)

第二章：薪酬管理办法第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%；