项目部综合管理能力测评分析报告2

2015年大检查项目部综合管理能力测评结果分析报告

人力资源处:王静11月底至12月初，人力资源处组织工程处、技术处、生产劳务处、成本预算处对公司

在建项目部进行综合管理能力测评，测评主要围绕工程质量、安全管理、工期管理、文明施

工管理、技术管理、生产劳务、成本预算、组织管理八大维度展开，相关部门积极参与和配

合这次测评，并根据项目部大检查结果进行了客观评价。

一、测评目的：

通过测评结果找出标杆项目和需公司扶持的项目，对标杆项目要持续关注，对薄弱项目

须重点扶持，制定改进措施，逐步提高公司业务管理水平。

二、测评范围：

公司2015年度所有在建项目部（已竣工项目部不参与分析，共计29个项目部）。

三、测评原则：

（一）严格参照集团与六建相关文件与标准、年度和专项及标杆验评大检查结果、日常

巡查等相关依据进行测评；

（二）项目部每个模块均由公司相对应的部门组织各自人员进行测评，测评结果要求真

实、客观；

四、各模块优差分布：

各模块分布数

模块名称 A B C D E 参与测评项目部数工程管理0 9 17 1 0 27

技术管理 2 5 17 5 0 29

生产劳务 2 6 15 4 2 29

成本预算 4 8 6 4 1 23

组织管理 2 6 12 8 0 28

注：参与测评项目数，不含未测评及外包的。

各模块优差百分比

模块名称 A B C D E 参与测评项目部工程管理0 33.3% 63% 3.7% 0 27

技术管理 6.9% 17.3% 58.6% 17.2% 0 29

生产劳务 6.9% 20.7% 51.7% 13.8% 6.9% 29

成本预算17.4% 34.8% 26.1% 17.4% 4.3% 23

组织管理7.1% 21.4% 42.9% 28.6 0 28

注：参与测评项目数，不含未测评及外包的。

从以上柱形图和百分比可以看出，在工程管理模块整体一般；在技术管理、生产劳务、

成本预算、组织管理四个模块中，优差非常明显，主要表现为：没有配置专业的人员，主要

以项目部其他岗位兼任，对兼任的岗位认识不够，也没有引起足够的重视。

五、公司标杆项目部：

（一）标杆项目部具体评价标准：

项目部的人员配置、人员工作技能、人员管理、项目管理等都会严格参照公司的要求和

标准，且在公司各项检查和巡查过程中，公司相关领导和部门都给予了很高的评价，对公司

在建项目中也有一定的榜样和模范作用。标杆项目如下：

公司标杆项目部

序号

项目经理项目名称1 项目名称2

1 金海维永清B14地块美联石桥

2 李成斌楚天都市雅园人民医院东院

3 张益明青扬城市广场顶琇?西北湖

（二）标杆项目共同点：

1.健全的管理规章制度，合理的人员配置：

工程项目部属施工、管理部门，制订客观实际的规章制度，为明确项目部各项职能、各项工作的高效展开提供了合理的依据；这些项目部会根据自身整体规模及实际工作所需，去配置专业的管理人员和班组，他们在技术、人力等模块均有专职，专业能力强，且持证上岗；另外项目经理比较重视人才培养，管理人员相对稳定，他们都能很好的认可公司的企业文化，服从项目部的管理；

2.项目经理具有较好的管理意识，制定明确目标、深入一线：

项目经理在管理过程中均比较善于处理人际关系，工作中也经常深入施工现场帮助员工解决实际问题，他们更容易赢取员工的信任，员工也愿意更加努力的工作更加忠诚；项目部管理人员偏年轻化，他们善于学习，团结协作，有较强的凝聚力。在项目经理的具体分工下，大家各尽其责，认真完成自己的本职工作，形成了一支团结、和谐、战斗力较强的队伍。全体职工互爱互助，把项目部当成自己的家庭，主人翁意识非常强；

3.采用严格的现场管理模式，提升工作效率和经济效益：

工程中如何保证材料、人员、进度都能按照计划推进，对项目部而言是一重大考验。成功的项目部会通过不断地组织施工队伍进行技术交底，组织各专业负责人到现场进行协调，实地了解、调整工程进度，严格控制工程的按期完成。以详实的方案为指导，以良好的工期监控制度为保证，施工时忙而不乱，各项工序按照相应安全、质量的要求顺利完成。他们的工程主体工程的质量、进度、文明施工都得到了公司相关管理人员的肯定和认可。钢管、扣件等材料采用施工班组管理模式，大大降低了丢失率，也带来了一定的经济效益；

4.安全第一、稳中求进：

本年度项目部安全生产工作管理到位，无轻伤及以上人身伤亡事故。质量是工程的目标，安全是工程的生命。安全生产被项目部列为工程中最重要的一环，并将其落实到具体的施工当中。首先在工作前进安全预控。组织各专业编写作业指导书，进行危险点辨识、分析，进行安全教育和事故预想，并对整个工程编制安全监督方案；对单项工作，结合安全监督卡进行安全监督，各施工队设立专职安全员，对工作现场进行安全监护，公司配备专职安全员，对安全工作进行监督、补漏。有了措施和监督，保障安全工作不流于形式，同时也促进了工程的顺利完成。

（三）项目部分项标杆具体评价标准：

项目部在工程管理、技术管理、生产劳务、成本预算、组织管理其中一个模块做的非常出色，对公司其它在建项目中有可参考及学习的价值。

六、需扶持项目部：

（一）需扶持的项目部具体评价标准：

项目部的人员配置、人员工作技能、人员管理、项目管理等都没有执行公司的要求和标准，且在各项检查和巡查过程中，公司相关领导和部门给予的建议和意见基本不采纳或没有采取改善的举措，在下一阶段工作中，公司需对这些项目进行重点关注和指导。需公司扶持项目如下：

（二）需扶持分项的项目部具体评价标准：

项目部在工程管理、技术管理、生产劳务、成本预算、组织管理其中一个模块目前非常薄弱，需要公司相关部门加大力度给予支持，相关项目部也要积极配合公司来改善项目部的现状。

序号

项目部分项标杆

工程管理

技术管理

生产劳务 成本预算

组织管理 1 —— 金海维：美联石桥 李成斌：楚天都市雅园

聂建军：新世界中心

金海维：美联石桥

2 金海维：永清B14 李成斌：人民医院东院 张益明：顶琇?西北湖 金海维：永清B14

3 李成斌：楚天都市雅园 金海维：美联石桥 4

金海维：永清B14

序号

需公司扶持项目部

项目经理

项目名称1 项目名称2 1 肖国安 随州中心医院 —— 2 华永飞 金银湖21世纪假日花园 —— 3 胡忠良 潜江中南世纪锦城 —— 4 金慧强 金地自在城K2地块 —— 5

陈利公

和昌-森林湖

——

六、需扶持项目部目前存在的问题：

（一）规章制度不完善：

很多项目部没有指定相应的规章制度（安全生产制度、行为规范、劳动纪律、激励机制等）或者是不健全，导致管理人员对员工日常工作生活的管理缺少依据，也不利于他们在员工中树立威信，缺少激励制度，严重影响员工的工作积极性； （二）人员配置不合理：

人员配置偏少，专业化程度不高，持证率低，项目经理不重视人才培养，人员离职率较高，人岗不匹配等等现象，导致很多项目部目前一人多岗或空岗，为了赶工期长时间的加班，无形中加大了施工过程中的安全隐患，员工容易产生疲惫感，内心会逐渐产生抗拒，这一定程度上严重影响项目部的正常运转； （三）人员管理须优化：

有些管理人员和班组是项目经理的亲信，项目部对他们的制约性和约束力基本为零，在项目管理过程中，他们会经常干涉其他管理人员的工作；有些管理人员和班组人员主人翁意识非常淡薄，员工的工作责任心不强，材料浪费和人员成本隐形浪费非常严重； （四）工作过程中的不规范：

不看图纸就施工，合同条款不完善（对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款），工程量算错，没有参照公司的管理标准来施工，这就导致返工、劳动纠纷、人力成本相应增加等等； （五）相关环节缺少衔接： 管理人员与管理人员、管理人员与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，项目部工作在运转过程中则需要他们紧密配合与相互支持，这时默契配合更显重要。从以上标杆项目部中可以看出，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一项目中，人员之间如果没有沟通的桥梁，就不能实现资源共享，周转材料浪费业比较大。 （六）主人翁意识薄弱：

序号

需扶持分项的项目部

工程管理

技术管理

生产劳务

成本预算

组织管理

1 胡忠良：潜江中南世纪锦城 胡锡云：走马岭 肖国安：随州中心医院

肖国安：随州中心医院

徐杰锋：赤壁丰业盛世

2 王雄伟：光谷朗诗城 陈利公：和昌-森林湖

王雄伟：光谷朗诗城 肖国安：随州中心医院

3 陈利公：和昌-森林湖

华永飞：金银湖21世纪

胡正良：卧龙墨水湖边、航天御园 胡忠良：潜江中南世纪锦城

4 华永飞：金银湖21世纪

楼浩富：汉阳佳兆业

胡正良：航天御园 李继忠：新城阳光 5 余震：中海国际大厦

金慧强：金地自在城

金慧强：金地自在城 6 张益明：澳门路停车场

许胜：湖北大学

余震：中海国际大厦

一方面公司要求项目部施工管理和特种作业人员持证上岗，而项目部持证人员寥寥可数，对公司组织的各种考试参与度不高；另一方面能够独当一面的专业人员太少，这可能与公司提拔使用人才的机制有一定关系，近年来，公司及项目主要管理人员都是从项目部中选拔，由于岗位有限性，导致有些员工感觉前途渺茫选择跳槽，这也是人才流失的一个重要原因。

七、人力资源处建议：

（一）建立科学合理的规章制度。全面提升管理水平，落实员工责任，强化制度执行；

（二）优化项目部组织结构。选配好项目部内部管理人员（执行经理、生产经理、商务类、技术类、施工类、安全类），加强管理和指导力度；

（三）选择稳定性比较强的班组。采取制度加人情的管理模式，让奖惩分明并发挥真正的效力，不能避重就轻或只奖不罚，维护制度的权威和项目部管理人员的诚信，一定程度上是可以起到鼓励先进、鞭策后进的作用；

（四）对项目部人岗进行一次全面梳理，并对项目部各项工作（施工类、技术类、安全类、预算类等）进行交底，将公司相关要求和标准进行宣贯，定期进行督查和指导；

（五）培养全员的主人翁意识。首先管理人员应给予员工充分的尊重，工作生活中多听听员工的建议，对合理的意见要采纳并积极改善且给予肯定，让员工了解项目部的发展目标，使他把项目部的发展前途与个人的前景相联。员工的自身价值获得了体现，自然就会服从项目部的各项安排，对项目部忠诚；

（六）总结经验，取人之长，补己之短。一个工程项目从开始到结束,为此集中了多少人的智慧、倾注了多少心血、经历了多少风风雨雨,最终得到的不仅仅是经济效益和社会效益,还有队伍的培养和磨炼、施工技术和方法的更新发明、整体施工能力和管理水平的提高等列的经验和教训。因此只有实事求是地进行分析总结,才能把经验和教训转变为企业的巨大财富。