人力资源规划的作用
《劳动关系协调员》职业资格考试
人力资源管理练习题
第一节人力资源规划的作用
一、是非
1、人力资源规划的实质是根据组织经营方针，通过确定组织人
力资源来实现组织的目标。
（√）P17
2、人力资源规划是一种战略规划，是组织整体规划和战略的有
机组成部分。（√）P17
3、一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补定
计划、培训开发计划、人员
晋升计划、调配计划。（√）P17
4、晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。（√）P18
5、培训开发规划的目的、是为组织中长期所需弥补而职位空缺
事先准备人员。（√）P18
6、人力资源规划是人员招聘和员工安置的重要依据、它使组织
能够将合适的员工安置在合
适的岗位、最有效地利用每一个人力资源。（√）P19
7、人力资源规划使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力
资源，并且使得组织的人员
需求量和人员拥有量在组织未来发展过程中相互匹配。（√）P20 8、在人力资源管理和所有职能中人力资源规划是最具有战略性
和前瞻性的、是其他人力资
源管理活动的基础。（√）P20
二、单选
1、（C）实质上就是保持组织与员工2个人个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任
务相称的人力。P17
A工作分析 B招聘 C人力资源规划 D培训开发
2、培训开发规划的目的，是为组织（D）所需弥补的职位空缺事先准备人员。P18
A过去 B现在 C长期 D中长期
3、（A ）实质上是组织晋升政策的一种表达方式。P18
A晋升规划 B补充规划 C培训开发规划 D调配规划
4、（B）目的是合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺。
P18
A晋升规划 B补充规划 C培训开发规划 D调配规划
5、（）是人员招聘和员工安置的重要依据，它使组织能够将合适的员工安置在合适的岗位，
最有效地利用每一个人力资源。P19
A人力资源规划 B工作分析 C招聘 D职业生涯规划
三、多选
1、人力资源规划按范围可分为（B、D）P17
A中长期规划 B公司总体规划 C年度计划 D部门规划 E季度规划
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2人力资源具体规划的主要内容包括（B、C、D、E）等。P18
A公司总体规划 B晋升规划 C补充规划 D培训开发规划 E调配规划
3、人力资源规划的作用有（A、B、C 、D、E）。
A使组织及时了解由于组织经营活动变化而导致的人力资源管理方面的变化。
B使组织能够预见未来人力资源不足或过利的潜在问题。
C有助于组织获得并且留住能满足组织需要的具有一定技能和经验的人力资源
D使组织充分有效地利用人力资源
E为开发培训提供信息，使员工能够适应不断变化的环境需要
第二节人力资源规划过程
一、多选
1、影响人力资源规划的因素（A、B、C、D、E）P22 A管理者的管理理念 B组织目标 C组织结构 D员工素质 E法律法规
2、影响人力资源规划的组织因素有（A、B、C、D）等。P22
A管理者的管理理念 B组织目标 C组织结构 D员工素质 E劳动力市场
3、当组织的人力资源供不应求时，组织可采取的措施有（A、B、C、D、E）
A外部招聘 B聘用零时工 C延长工作时间 D内部晋升E调宽工作范围
4、当组织人力资源供过于求时，组织应该采取的措施有（A、B、C、D、E）
A提前退休 B增加无薪假期 C减少工作时间 D工作分享 E裁员
第三节人力资源招聘
一、是非
1、工作分析是全面了解中某个特定的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务范围的描
述和研究的过程。（√）P24
2、工作分析最终将形成工作说明书工作规范。（√）P25
3、工作分析是整个人力资活动的基础性过程，在整个人力资源管理体系中有极其重要的意
义。（√）
二、单选
1、美国心理学家从人力资源管理的角度出发，提出了一个(C)工作分析方式。
A5W1H B6H1W C6W1H D6W2H P25
二、多选
1、收集工作信息的常用方法有（A、B、C、D、E）
A观察法 B问卷调查法 C访谈法 D典型事例法 E工作日志法
2、一份好的工作说明书必须符合下列要求（A、B、C）p28
A清晰 B具体 C简短 D全面 E完整
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第四节招聘系统概述
一、是非
1、招聘是组织吸收与获取人才的过程，招聘实际上包含两个独立的过程即招募和选拔路录
用。（√）P29
2、一个有效的人员招聘录用系统能够减少人员流动，提高组织队伍的稳定性（√）
二、多选题
1、招聘的程序包括（A、C、E）P30
A准备阶段 B选拔阶段 C实施阶段 D录用阶段 E评估阶段
3、常用人员选拔的方法有（A、B、C、D、E）等。P31
A初步筛选 B笔试 C面试 D情景模拟 E心理测试
人才招募渠道
第五节
一、是非
1、内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力
资源储备中选拔出合适的人员补充到新增的岗位上去的招募过程。（√ ）P31
2、内部招募可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。（√ ）P32
3、外部招募可能影响内部员工的积极性。（√ ）P32
4、外部招募有利于招到一流人才。（√ ）P32
二、多选题
1、内部招募的主要来源有（A,B,C,D,E) P32
A、内部提拔、
B、工作调动
C、工作轮换
D、重新聘用
E、公开招募
2.内部招募的优势有（A ;B, C, D)P32
A、准确性高
B、适应性快
C、激励性过程
D、费用较低 E 、带来新思想
3、外部招募的局限有(A, B, C , D , E)P33
A、筛选难度打，时间长 B 、进入角色慢 C 、招募成本大 D 、决策风险大 E、影响内部
员工的积极性
4、外部招募的主要来源有（ A ,B C D）。P33
A、媒体广告
B、网络招聘
C、中介机构 D 、校园招聘 E 、公开招募
5、招聘广告的设计必须遵循( A , B C ,D ）。P34
A 、注意 B、兴趣 C 、愿望 D、行动 E 、简洁
6.人员录用的原则包括( A , B , C ,D , E).P36
A、因事择人与因人任职相结合
B、平等竞争的原则
C、慎用过分超过任职资格条件者的
原则 D 、重工作能力的原则 E 、工作动机优先的原则
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第六节人才选拔和录用
一．是非题
1．人才选拔时指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，人才选拔对组织来说至
关重要。（√ ）P34
2．结构化面试的有点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与性事想听的信息，
便于分析、比较、减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。（√ ）
P35
3．结构化面试的缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围收到限
制。（√ ）P35
4．测试是选拔过程非常重要的一个缓解，是对应聘者进行筛选的一种主要首都阿。（√ ）
P36
5．面试结束后，可采用评语式评估，也可采用评分式评估。（√ ）P36
6．评语式评估的特点是可以对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的
特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。（√ ）P36
7．背景调查通常是组织通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。（√ ）P36
8．个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极两个因素。（√ ）P37
二．多选题
1．评估招聘录用人员的数量和质量可以通过（A.B.C）几个方面来惊醒。P38
A．招聘完成比率 B．员工录用比率 C．应聘者比率 D．招聘单价
第七节员工培训与开发概
一、是非：
1、培训的目的是使受训者获得当前工作所需的知识和技能，提高员工目前的工作业绩。(√)
P38
2、组织员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、
态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对组织目标的贡献而所做的有计划的、有系统
的各种努力。(√) P39
3、在培训中已建立正确的态度为主，重点放在提高技能方向。(√) P42
二、多选题：
1、组织中参与培训开发的角色主要有以下几种（ABCD）P39 A最高领导层 B人力资源部 C职能部门 D员工
2、员工培训与开发的意义（ABCD）P40
A适应环境变化 B满足市场竞争的需要 C满足员工自身发展的需要 D提高组织效益
3、影响员工培训的外部因素有（ABCDEF）P41
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A政府 B政策法规 C经济发展水平 D科学技术发展水平E工会 F劳动力市场
4、影响员工培训的内部因素有（ABCDE）P41
A 组织的前景与战略B组织的发展阶段 C组织的行业特点 D应该的素质水平 E管理人员
的发展水平
第八节员工培训计划与实施
一、是非：
1、员工培训的流程一般包括前期准备阶段、培训实施阶段和评价培训阶段。(√) P42
2、培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括组织的需要和员
工本人的需要，一般以前者为重，但也要引发后者才能使培训有效。(√) P42
二、多选题：
1、培训需求分析的参与者包括（ABCDE）P42
A人力资源部工作人员 B员工本人 C上级 D同事 E下级2、培训需求分析的方法有（ABCDE）P43
A小组面试 B问卷调查 C操作测试 D观察法 E任务分析3、员工培训的前期准备阶段包括（AB）p42
A培训需求分析 B确立目标 C设计培训计划 D确立标准4、评价培训阶段的内容主要包括（ABCDE）P44
A确定标准B受训者先测C培训控制D针对标准评价培训结果E评价结果的转系
第九节培训与开发的方法和类型
一、是非：
1、组织中，员工培训与开发的方法和类型是否恰当，与最终结果有极大的关系。(√) P46
2、成人学习逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱。(√) P46
3、成人在一种非正式的、无威胁的环境中，学习效果较佳。(√) P46
4、角色扮演往往在一个模拟真实的情境中，有两个以上的受训者参与，使其掌握必要技能。
(√) P48
二、多选题：
1、组织中有许多培训方法可以运用，目前常用的有以下一些方法（ABCDE）P47
A案例研究B授课C研讨会D角色扮演ET小组
2、培训效果的测定包含以下（ABCD）P55
A反应层次B学习层次C行为层次D结果层次
第十一节绩效管理概述
一、是非
1、绩效是指员工为实现组织目标的工作行为表现和工作行为结果（√）P56
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2、员工绩效差异的原因常常不是由单一因素造成的，二是个人因素和环境因素相互作用的
结果（√）P56
3、绩效评估就是对员工工作行为表象和工作行为结果进行考察和评价（√）P57
4、绩效管理是通过对员工的行为表现和行为结果进行引导、监测、评估，进而激励或提高
员工素质，喂实现组织既定目标的活动过程。（√）P58
5、绩效管理的根本目的就是实现组织的战略目标。（√）P58
6、绩效管理的次要母的是为人力资源管理决策提供依据。（√）P58
二、多选题
1、绩效管理现已成为组织的核心管理之一，主要功能有（ABCDEFG）。P58
A．导向功能 B．监测功能 C．诊断功能 D．竞争功能E．沟通功能Ｆ．发展功能Ｇ．决
策功能
２、绩效管理是一个完整的管理系统，包括（ＡＢＣＤＥ）等几个环节。Ｐ５８
Ａ．绩效制定Ｂ．绩效监测Ｃ．绩效评估Ｄ．绩效反馈Ｅ．绩效应用
第十二节绩效管理系统
一、是非
１.建立绩效管理系统的目的是为了将员工的行为与组织的目标紧密联系起来。（√）Ｐ５
９
２.绩效管理系统落实到形式就是一套成系统的、相互配套的、与绩效管理相关的规则的书
面文本。（√）Ｐ６０
３.判断一个绩效管理系统的优劣，可以从与组织的目标关联度、对员工行为的规范度、绩
效评估的信度与效度等方面来衡量。（√）Ｐ６０
４.可靠性又称信度，是指对绩效指标评估的一致性。（√）Ｐ６０
５.准确性又称效度，是指绩效评估指标反映其所评估内容的有效程度。（√）Ｐ６０
６.绩效指标综合反映了组织员工的期望，是员工努力的方向，同时也是组织实现目标的保
障。（√）Ｐ６１
７.评估指标宜精不宜多，通常是３～５个与岗位绩效密切相关的核心指标。（√）Ｐ６１
二、多选题
１.绩效管理系统设计的原则包括（Ａ.Ｂ.Ｃ.Ｄ.Ｅ）Ｐ６０
Ａ.公开化原则Ｂ.可靠性原则Ｃ.准确性原则Ｄ.实用性原则Ｅ.反馈修改原则
２.选择绩效评估方法的依据有（Ａ.Ｃ.Ｄ）Ｐ６３Ａ．实用性Ｂ．系统性Ｃ．适用性Ｄ．评估成本
３.３６０度评估包括以下几个方面的人员（Ａ.Ｂ.Ｃ.Ｄ.Ｅ）Ｐ６３
Ａ．上级Ｂ．同时Ｃ．下属Ｄ．自己Ｅ．外人
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４.绩效英勇包括（Ａ.Ｂ.Ｃ.Ｄ.Ｅ.Ｆ.Ｇ）Ｐ６６
Ａ．薪酬福利 B．开发培训Ｃ．职位晋升Ｄ．岗位调动Ｅ．人员规划Ｆ．招聘录
用Ｇ．系统改进
第十三节绩效评估方法
一．是非
1、排列法的优点在于简便易行，花费的时间少，可减少评估结果的趋中误差。员工无法得
到自己优点与缺点的反馈，不利于员工的培训发展，提升自己的素质。（√）P68
2、强制分布法简易方便，成本低，可以避免评估者过宽、过严或高度趋中的偏差。该方法
不适合员工数量少的部门。（√）P70
3、关健事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点是基层工作量大，
费时费力。（√）P71
4、目标管理法的关键是目标制定。目标制定要符合SMART原则。（√）P75
5、目标管理法是一种对工作结果的评估方法，容易引导下属注重短期行为，而忽略那些有
利于组织长远发展的行为。（√）P76
二．单选
1、有10名员工，采用成对比较法需要比较（C）。【解答提示：n(n-1)/2】 P70
A.100
B.10
C.45
D.90
三．多选
1、绩效评估的方法有（ABCDEFGHIJ） P68
A排列法B选择排列法C成对比较法D强制分布法E 关健事件法F行为锚定级评价法
G行为观察法 H加权选择量表法 I混合标准量表法 J 目标管理法
第十四节薪酬与工作满足感
一、是非
1、根据员工得到的是否直接的货币，可将薪酬分为货币性和非货币性两大类（√）P77
2、根据薪酬的基本发生机制来分，薪酬可以分为外在薪酬和内在薪酬两种（√）P77
3、根据薪酬支付量的界定可分为计时薪酬和计件薪酬两大类（√）P77
4、马斯洛吧人的需要划分成五个层次，由低到高分别为生理学要、安全需要、归属需要、
尊重需要和自我实现需要。其中前两者比较具有事物性，后三种需要都更体现了人类的内
在追求和情感本质。（√）P81
二、多选题
1、根据组织建立薪酬结构的出发点不同，可以把薪酬结构分为（ABCDE） P76
A以能力为导向B以工作为导向C以绩效为导向D 组合薪酬结构E新型薪酬结构
2、薪酬对社会的作用体现在（ABC）
P80
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A有利于社会的稳定B有利于社会劳动力资源的最优化配置C有利于调节社会对职业的
评价，建立合理、有效的择业系统和树立完好的就业制度
3、薪酬对组织的作用体现在（ABCD）
P80
A对外有利于树立组织形象B对内有利于增强组织的凝聚力和竞争力C有利于组织控制
成本D有利于组织保留优秀的员工
4、薪酬对员工的作用体现在（ABC）
P80
A补偿、维持和保障的作用B承认员工的工作价值C 鼓励高业绩、高职位
5.来自工作本身的满足感包括（A.B.C）P81
A．工作目标的确定 B.工作目标的追求过程 C.工作目标的完成
6.来自工作环境的满足感包括（A.B.C）P82
A.管理水平
B.工作群体
C.工作场所
D.同事的认同
7.来自工作评价的满足感包括（A.B）P82
A.领导的肯定
B.同事的认同
C.管理水平
D.工作目标的完成
第十五节薪酬管理
一．是非
1.现代薪酬管理就是要把支付给员工的薪酬看作是一种投资，是组织用来激励员工做出更
多的组织所期望的有利于组织发展的行为，同时减少组织所不希望看到的行为，并藉此
让员工为组织创造出更大的劳动价值。（√）P83
2.薪酬管理与组织发展是一个相辅相成的有机结合体，两者互相作用。（√）P84
3.制定薪酬计划的方法有两种：一种是从下而上法，另一种是从上而下法。（√）P85
二．多选题
1.薪酬管理的内容主要有（A.B.C.D.E）P84
A.薪酬计划
B.薪酬管理制度
C.人工成本核算
D.薪酬总额管理
E.日常薪酬管理工作
2.薪酬管理制度的设计，一般需考虑（A.B.C.D）P86
A.薪酬水平与结构设计
B.薪酬等级设计
C.固定薪酬的
设计 D.浮动薪酬的设计
3.员工的薪酬调查包括（A.B.C.D.E.F）P87
A.工资调查
B.物价性调查
C.工龄性调查
D.奖励性调查
E.效益性调查
F.考核性调查
4.影响薪酬管理的外部环境因素有（A.B.C.D）P88
A.政府的政策、法律、法规
B.文化、风俗习惯
C.劳动
力市场状况 D.生活水平
5．影响薪酬管理的组织内在因素有（A.B.C.D.E）P89 A.组织经营战略 B.组织人力资源管理制度 C.组织文化 D.组织经营性质和内容 E.组织的
财务状况
6.影响薪酬管理的员工个体因素包括（A.B.C）P90
A.受教育程度
B.经验
C.年龄外貌
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第十六节新经济时代的薪酬设计
一. 是非
1．建立一整套科学的、行之有效的薪酬设计体系，无论对管理者还是一般员工，都是完全
必要的。（√） P91
2．公平性原则是指组织员工对分配给他们薪酬是否公正、公平的认识和判断。可以分为外
部公平性和内部公平性。（√） P91
二.多选
1．薪酬设计的原则有（A.B.C.D.E.F）P91
A.公平性原则
B.竞争性原则
C.合法性原则
D.激励性原则
E.经济性原则
F.保密性原则
2.薪酬设计的基本程序（A.B.C.D.E.F.G）(注意顺序) P92 A．制定组织薪酬策略 B.工作分析 C. 工作评价 D.薪酬结构设计
E.薪酬调查
F.薪资分级
G.薪酬方案的实施、控制和调整
3.工作评价的方法有（）
A.排序定级法
B.岗位归类法
C.要素比较法
D.点因素分析法
第十七节福利管理
一. 是非
1. 福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的
形式支付给员工。（√ ）P100
二.多选题
1．福利对组的影响体现在（A.B.C.D.E）。P101
A.国家法律法规而规定
B.劳动力市场竞争的压力
C.有目的地吸引和保留员工
D.有助于营造和谐的组织文化、培养员工的忠诚度
E.有利于组织享受国家的优惠税收政策
2. 福利对员工的影响体现在（A.B.C）。P101
A.税收的优惠
B.规模经济效应
C.公平和尊重的体现
3. 社会保险的内容有（A.B.C.D.E）。P102
A.养老保险
B.医疗保险
C.失业保险
D.工伤保险
E.生育保险
4. 福利管理应遵循下列原则（A.B.C.D ）P104
A.合理性原则
B.必要性原则
C.计划性原则
D.协调性原则
5. 福利管理的主要内容包括（A.B.C.D ）P104
A.确定福利总额
B.明确实施福利的目标
C.确定福利的支付形式和对象
D.评价福利措施的实施效果
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人力资源部部门建设方案与工作规划
人力资源部部门建设方案与工作规划 背景 人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。 人力资源部部门职能 职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。 主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命 在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外 公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内 公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）； 公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）； 公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）； 各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在： 我们是最易于沟通和合作的团队； 我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队； 我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在： 热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣； 本部门员工能够积极与人合作共创佳绩； 本部门员工勤奋努力且具有上进心； 本部门员工业务能力以高速度不断成长； 本部门员工综合素质不断提高； 本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人； 本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感； 本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。 我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。 三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人 ●关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。 ●关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。 ●科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。 四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能
怎样做好人力资源规划
如何做好人力资源规划？ 人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划是依据企业的业务发展战略、经营方针与目标等，通过对外部环境的充分分析，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源运作的整个过程，是公司对“未来人员”的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。 人力资源规划是企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。其目的在于使企业在发展过程中获得所需的人力资源，并对其进行有效配置与利用，从而达到支持企业经营业务的需要。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。要想做好企业的人力资源规划，人力资源经理必须注意以下几点： 人力资源规划在企业管理中具有非常重要的作用
随着人力资源部门被越来越多的管理者所重视，其在企业中的角色也逐渐由传统的被动救火角色，提升为企业的战略伙伴地位。 如果人力资源规划与企业发展战略规划相一致，便可达到以下效果：可提高生产力及质量；人力资源部门可实际上协助直线部门达成企业目标，透过人力资源规划的过程，增进彼此的了解，得知直线部门的需求适时地提供支持，以达成指标；最重要的部分是任何企业的营运规划均需要找到合适的人力来完成。由此可见，人力资源规划对于企业管理以及战略的实现具有相当的重要作用。 ●做人力资源规划前，最好能够找人力资源软件开发商或咨询顾问进行诊断 诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查，这是做好人力资源规划最重要的一步。企业内部的人，由于当局者迷以及人际关系等等原因，一般不能够客观和准确地认识到自身企业人力资源的现状，因此很有必要聘请人力资源软件开发商或者相关咨询顾问进行内部人力资源状况诊断。许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。 企业寻找人力资源软件开发商进行诊断的重要原因在于： ?任何企业现在或者将来都将实施人力资源管理系统，这是企业加强内部管理的重要发展趋势之一。企业如果在做人力资源
人力资源管理的重要性
人力资源管理的重要性 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理有何重要?下面是爱汇小编给大家整理的人力资源管理具有的重要性，供大家阅读! 人力资源管理的重要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划?怎样才能制定出科学的人力资源规划?首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培
训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划人力资源规划人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整 信息社会唯一不变的就是变。市场发展变化快，企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整。造成企业所需的人才不能得到及时的供应。 4.缺乏人力资源管理的专门人才 现实中，许多中小企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理
人力资源部规划方案
高拓公司人力资源部规划方案 一、高拓人力资源现状 1.高拓人力资源总体现状 编制：截止2016/12/31，公司编制人数为：248人，公司现有在职人员203人（不包括挂职/兼职人员，只统计正式在职花名册人员），欠编人数：45人。主要欠一线生产工人，重 点车间为涂布车间、配料房、模压车间、成品车间（见下表）。
性别结构：其中在职人数150人中男性员工比例为80%主要是生产一线工人，女性员工为：20%大多数为间接人员。符合我厂的生产人员结构，（具体见下表）。
系统结构：公司的一线生产员工占比维 52%管理人员占：23%管理人员有点臃肿，应 该精简，比例调整为：15%比较符合。营销人员比例可以适当调整增大到 12%更好的开发 市场，吸收订单。(具体见下表)。 系统结构 ■管理■技术■营销■服务■生产 二、高拓人力资源环境分析 1. 外部环境分析 (1) 宏观环境分析 随着现实劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点。 劳动力已经成为各类企业重点匮 乏资源，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不 是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。针对我 们这种劳动强度大，环境较艰苦的企业，更加严峻。同时，国家计划生育的连年实施，使得 “80后"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。 (2) 微观环境分析 优势：公司具有良好的政府关系和社会信誉以及较高的社会企业形象，在行业内 具有一定的品牌知名度，有稳定的客户资源，现有员工对公司具有一定的忠诚度，员 工收入在同行业居上游标准。 劣势：地处中小企业集中的工业园，致使人才竞争加大，再加之企业现在的厂区 环境，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对保守，创新工作和执 行力度欠缺。 前景：公司发展前景较好，已经经过十多年的技术积累、产品研发、品质提升， 在同行业具备一定竞争的实力，且高端技术化的发展战略已取得前期的沉淀成果，公 司发展势头良好，计划未来的五年为发展“井喷年”。 威胁：潜在竞争对手的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中 优化性配置，再加之其他企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，高拓公司面临着较大的 人才压力。 2. 内部环境分析 (1) 公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、 责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对 宏观经济走势具有很强的把握能 力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 (2) 作为公司“企业中坚”的中层干部，他们具有坦率、忠诚老实、听话、有责任感的 良好基本素养，缺乏现代化管理知识，导致公司目前管理滞后，影响公司的井喷。 (3) 公司研发队伍具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在 数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。 52% 23% 9% 9% 7%
人力资源规划方案(步骤)
一、人力资源规划综述 （一）、人力资源规划的概念 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于两者质检的为中期规划。 从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 （二）人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科
学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 （三）、人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 （四）、人力资源计划的内容 人力资源计划应包括的主要内容： ?总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 ?职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 ?人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 ?人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。 需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 ?人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
人力资源管理的战略规划及方案.
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
人力资源规划的步骤
人力资源规划的步骤 人力资源规划是人力资源管理的纲要，为组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供决策信息和依据。要做好公司人力资源规划，应当遵循以下五个步骤： 一、公司人力资源规划的前提 要做好人力资源工作，首先要分析公司的战略、组织结构和经营环境。可以利用战略SWOT工具对电力公司分析。 S(Strength)：电力行业人员优厚的待遇对于优秀人才有较大吸引力。 W(Weakness)：人才结构不合理(老龄化或者断层)，管理模式的尚未确定(比如运行和检修的关系)，进出机制较不灵活，人力资源盘点、预测技术缺乏，晋升通道狭窄，接任计划缺乏等。 O(Opportunity)：仍有时间调整。 T(Threat)：改革的形势，竞争的加剧，人工成本较高。 基于长远发展考虑，电力公司必须立足于长远，做好供需预测，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。根据电力公司的特点，比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员是需要做好公司人力资源规划thpxb.的关键人才。 二、公司人力资源规划---存量盘点 实现公司战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的人力资源盘点的方法对公司上述几类人员数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
可以用描述统计、数量统计和质量统计三种方法进行。 描述统计：年龄、教育程度、在职工龄、职务结构、领导与非领导岗位的比例，动态分析(离职率、调动率等)，这种方法是对公司人力资源整体状态的盘点。通过这种统计，公司可以知道总的人力资源结构水平。 数量统计：有工作分析、标准工时法、工作流程分析法、管控幅度法、需求预测法等，可以用问卷调查、访谈或者现场观察法获得。 质量盘点：员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等。 在盘点的基础上，公司可以得到自身人力资源状态描述表。应详细地描述现状与预期的差异。 三、公司人力资源规划---预测公司人力资源需求与供给 这是公司人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。这就要求做好需求预测、供给预测、需求供给平衡计划。 需求预测的方法很多，定量方法有趋势外推模型、指数平滑模型、回归模型、经济模型、标杆法、关键驱动因素法;定性方法有现状规划法、经验预测法、管理者判断法、德尔斐法、工作研究法。 对于有历史数据而且战略稳定的电力公司来说，可以用趋势外推模型、指数平滑模型、回归模型、经济模型、关键驱动因素法作需
人力资源管理的重要性和必要性
人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整
人力资源部组建方案及工作实施规划
人力资源部组建方案及工作实施规划人力资源部组建方案及工作实施规划 为配合活动部长远发展的需要，满足各部门的人才需求，特组建人力资源部，人力资源部部门职责是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的桥梁和纽带。因此，部门的建设与工作规 重点引导活动部在招聘、培训、绩效、薪酬等方面的具体事划展开必须以本部门职能为核心。 宜。具体方案如下: 一、明确人力资源部工作职责 1、日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的 管理工作，办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定，准时完成部门既 定的工作目标及工作计划; 2、合理配置活动部各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时 补充活动部所需人才，合理调配各岗人员; 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责; 4、保证活动部人事、劳资、文件档案的齐全、完整; 5、制定人事管理方面的一系列制度(如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人 事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等)，并对活动部各项已签发
的规章制度的实施进行监督和完善; 6、对活动部各项决定的实施情况进行监督; 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题; 8、做好会议、集体活动(如晚会、旅游等)工作的组织; 9、保证人力资源部预算开支的合理配置; 10、保证人力资源部所掌管的活动部秘密的安全。 11、制定实施应对突发事件的应急预案。 二、主要工作内容明细 1、活动部整体部门的规划: 确定各部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部 门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业 务增加的情况等情况严格按即定编制执行，如需变动的，需经过主管(部长)，人力资源部 核准批准后方可。 2、完善内部管理制度及工作流程: 1)、协调配合各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误， 提高整体工作效率。 2)、制定并完善相应的管理制度:《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事 档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》、《员工手册》等。 3)、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。
如何做好人力资源规划
2017年如何做好人力资源规划 一、实施规划，诊断先行 首先对过去的人力资源管理工作进行全面的盘点以后，人力资源部基本掌握了公司人力资源管理在数量、结构、质量上有哪些岗位做得不错、有哪些岗位是多余的、哪些结构是不合理的、有哪些人员是优秀的、有哪些人员是一般的、有哪些部门人员配置是不合理的.......等等，其次、根据公司未来的发展方向和战略目标，立足于公司当前现状和以后发展，对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局，形成公司人力资源规划纲要。 二、规划目的，价值为王 在做人力资源规划前先来思考一个问题，我们辛辛苦苦做规划的目的是什么？做规划是为了解决什么问题呢？这两个问题我建议朋友们思考。在与一些HR朋友交流中了解到，一年到头都很忙，也年年都在忙做规划，但是也有不乏为了规划而规划，没有什么意义。如果是这样，那么看了本文以后，可以换一种思路做规划。以公司战略、经营、结果、价值来做规划。1、人力资源规划是否与公司战略匹配？是否为公司总战略服务？2、人力资源规划是否为完成公司的经营目标服务？是否帮助公司提高收入、降低成本、提升利润呢？3、做人力资源规划后应该达到什么样的结果呢？达到结果后是否为公司创造相应的价值呢？.......如 果人力资源规划没有满足以上几点或者不知道。那建议好好调整一下了，否则没有意义劳民伤财。 三、把握方向，做好五定 这里指的方向即可理解为公司的战略总目标，人力资源规划一定是为公司总战略目标服务的，在公司总战略目标的指导下，再扩展公司人力资源规划的目标，所以HR必须协助好公司管理层定好方向（以下五定）。所谓方向（五定）包含哪些要素呢？这里指的是： 1、定战略：为把握公司的战略方向正确，所以人力资源部乃至其他部门管理人员需群策群力和最高领导定好公司的发展方向（即定战略：目标、愿景、使命）。
实施人力资源计划的重要性
标题：实施人力资源规划的重要性 任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。 人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 所以在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力
某集团人力资源部规划方案设计
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析
人力资源规划如何进行人力资源规划中的预测工作
（人力资源规划）如何进行人力资源规划中的预测工 作
如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处于不同的状态，也就是说供需平衡的情况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；于企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需情况趋于平衡；于企业的
稳定发展阶段，由于内部存于着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；于企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段，人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下，但由于已积累了较多的经验，所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下壹个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些均直接影响人力资源供需的预测；
人力资源规划的功能
人力资源规划的功能 人力资源规划的功能，表现在以下几个方面： （1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求：组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。 （2）是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，
提供准确的信息和依据。 （3）控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。（4）人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培
如何实施人力资源规划
如何实施战略性人力资源规划？ 2011-04-09 13:46:00 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小] 在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 岗位职责界定不清，人员冗余； 人员没有合理配置，人才浪费； 没有形成人才梯队，后备人才不足； 人员素质不高，缺少发展动力。 人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。 这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。 规划前先明确需求 人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 如何编制人力资源规划 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。 具体人力资源规划编制有以下几个步骤： 1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每
人力资源规划的制定和重要性
人力资源规划的制定及在企业中的作用（二） 一、概况 上一篇文章中提到人力资源规划的一些基本概念和企业发展的各个阶段中人力资源规划制定的重点，本篇将介绍人力资源规划的预测以及具体的实例。人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。 二、人力资源预测的含义 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。 三、企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业部人力资源供给的能力分析，做好部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于部存在着退休、离职、晋升等问题，部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人
人力资源部规划方案
?优势：公司具有良好的政府关系和社会信誉以及较高的社会企业形象，在行业内具有一定的品牌知名度，有稳定的客户资源，现有员工对公司具有一定的忠诚度，员工收入在同行业居上游标准。 ?劣势：地处中小企业集中的工业园，致使人才竞争加大，再加之企业现在的厂区环境，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对保守，创新工作和执行力度欠缺。 ?前景：公司发展前景较好，已经经过十多年的技术积累、产品研发、品质提升，在同行业具备一定竞争的实力，且高端技术化的发展战略已取得前期的沉淀成果，公司发展势头良好，计划未来的五年为发展“井喷年”。 ?威胁：潜在竞争对手的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中优化性配置，再加之其他企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，高拓公司面临着较大的人才压力。 2.内部环境分析 (1)公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 (2)作为公司“企业中坚”的中层干部，他们具有坦率、忠诚老实、听话、有责任感的良好基本素养，缺乏现代化管理知识，导致公司目前管理滞后，影响公司的井喷。
(3)公司研发队伍具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。 (4)高拓公司是国内BOPET膜的龙头生产厂家，尤其是良好的企业形象和“高拓”产品品牌的良好口碑，BOPET膜的销售额及产品市场占有率迅速扩大，即将开发的国际市场使企业更加稳步迅猛发展。 但是，面临激烈的竞争压力，相对于公司公司高端技术化，国际化的发展战略需求，公司目前人力资源现状还需在以下方面急需解决和提升： (1)国际化的战略需要国际化的战略思维和经营管理模式，公司管理人员和销售人员对国际化企业管理和运作经验不足，还需通过不断的学习、考察和交流等形式进一步提高整体运营和战略性管理能力，以满足适应未来战略和竞争需求。 (2)目前公司大部分中层干部的知识偏老化或现代化企业管理知识面相对欠缺，综合表现在工作上就是缺乏系统思考能力和剖新观念意识，固有思维严重，在决策领导能力、创新思维能力、策划执行能力、项目管理能力以及入力资源开发能力上欠缺较大。 (3)技术研发人员是新产品的战略性开发及战略性的市场引导强有力的后劲支持重要 因素。 (4)生产一线人员其学历偏低、年龄偏大，这对公司的一线创新、质量提升和柔性管理资源整合来说都是一定程度的障碍，从目前的劳动力竞争来看，人员的稳定性还存在一定的欠缺。 (5)职能管理人员整体素质还有待提升，其年龄、学历、专业等结构与现代企业的管理要求还有差距，目前看积极性不高，激励的动力和压力不大(这与公司的整体管理运行机制及薪酬激励有关)，部分还停留在一般事务性的处理之上，在管理力度和创新上相对较弱，思想比较封闭和保守。同时，相对于公司的高端技术化战略和国际化战略方面，其思想意识和整体职业能力还需继续提高。 (6)从公司总体来看，人员无论在层次、能力、专业和数量等方面都存在较大的缺陷和不足，急需进行充实、调整和提升。 总之，相对于公司的发展战略需求，目前公司人力资源梯队结构，在数量、专业和层级结构方面还处于缺乏、断层或不匹配状态，特别是管理和技术系统中的中高级入才缺口较大。而且，相对于公司发展来年，某些关键和核心岗位人才储备不足，人才的职业化能力和水平不高，这些都需要在人力资源规划中改善和提高。 三、高拓人力资源规划的总体思路 以人才职业化梯队建设为中心，以科学完善激励机制为基本点，以运营整合内外部人才和智力资本为重点，最终实现足以支持公司战略的人才资本价值最大化，完成霍总制定的未来五年“井喷战略”。 (1)职业化梯队建设：在未来3年内，迸一步加大公司五大职业序列的人才战略性储备和培养，重点建设开发技术研发、营销业务和生产管理操作等人才队伍，特别是中高级入才队伍的建设和培养。 (2)完善激励机制：通过员工职业生涯路线的进一步铺设、升降级标准的调整和完善、绩效薪酬体系的改革以及人才市场化运作的实施，创造足以产生强大执行力的动力和压力。 (3)运营整合内外部人才资本：进一步加大对人才资本的建设：招：通过招聘和引进中高级才，弥补相对于公司快速发展对人才的应急性需求；培：通过内部（高拓教育学院）的