人力资源管理存在的问题及对策

21世纪不动产福州区域

人力资源管理存在的问题及对策

分校（站、点）：福州电大

学生姓名：

学号：

指导教师：张兴夏

完稿日期： 2016.12

人力资源管理存在的问题及对策

目录

写作提纲 (3)

内容摘要 (4)

关键词 (4)

正文 (4)

一、21世纪不动产福州区域企业概况 (4)

二、21世纪不动产福州区域人力资源取得的成绩 (4)

（一）公司建立人力资源部门 (4)

（二）公司拥有完善的培训机制 (5)

（三）公司拥有一支能和企业同甘共苦的队伍 (5)

（四）以人为本建立现代企业文化 (5)

（五）建立现代企业激励制度 (6)

（六）公司经营宗旨“用户是企业的生命” (6)

三、21世纪不动产福州区域人力资源管理存在的问题 (6)

（一）招聘缺乏长远规划 (6)

（二）绩效考核管理不合理 (7)

（三）薪酬、福利制度起不到激励作用 (8)

四、完善21世纪不动产人力资源管理的对策措施： (9)

（一）做好招聘策划，使用适当的招聘方法招到合适的人才 (9)

（二）制定科学、全面的绩效考核制度 (11)

（三）制定合理的薪酬制度 (13)

参考文献 (15)

人力资源管理存在的问题及对策

写作提纲

一、21世纪不动产福州区域企业概况

二、21世纪不动产福州区域人力资源取得的成绩

（一）公司建立人力资源部门

（二）公司拥有完善的培训机制

（三）公司拥有一支能和企业同甘共苦的队伍

（四）以人为本建立现代企业文化

（五）建立现代企业激励制度

（六）公司经营宗旨“用户是企业的生命”

三、21世纪不动产福州区域人力资源管理存在的问题：（一）招聘缺乏长远规划

（二）绩效考核管理不合理

（三）薪酬、福利制度起不到激励作用

四、完善21世纪不动产福州区域人力资源管理的对策措施（一）做好招聘策划，使用适当的招聘方法招到合适的人才（二）制定科学、全面的绩效考核制度

（三）制定合理的薪酬、福利制度

人力资源管理存在的问题及对策

陈丽金

【内容摘要】21世纪不动产福州区域目前已成为福州房地产中介行业的领头羊，公司在经历国家宏观调控严峻的市场形势下始终保持30%以上的高速增长，赢得了社会各界和广大消费者的广泛认同，其对人力资源管理也有一定的要求。本文浅论了人力资源管理的概念及人力资源管理对21世纪不动产福州区域的重要性，分析21世纪不动产福州区域人力资源管理存在的问题。如：人员招聘方面不到位；评估员工工作的标准要素不科学、不全面；薪酬体制不完善，薪酬构成单一，差距过小等。针对当前人力资源管理模式中存在的问题，提出了解决方案，实现人力资源管理的合理化和有效化，现代企业谋求长远发展之道。

【关键词】人力资源管理招聘薪酬

人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。

一、21世纪不动产福州区域企业概况

2004年，福建房地产知名品牌企业华辰集团正式与21世纪不动产结为战略联盟，成为21世纪不动产福州区域的品牌运营商。自进入福州市场以来始终秉承“真诚服务、始终如一”的服务理念，通过引进国外先进的品牌运营理念及科学管理体系，致力于提升行业的整体服务水平并为消费者提供省心、放心的高品质服务；同时配合省市各房地产主管部门积极开展市场研调工作，大力提倡并推动中介行业的自律规范，为福州房地产市场的健康、稳定发展做出了巨大贡献。

公司目前的业务涉及不动产评估与咨询、新楼盘策划、包装与销售、二手房买卖及一手房销售、涉外房屋租售、商业用房租售、写字楼、调差安家及相关金融服务。

二、21世纪不动产福州区域人力资源取得的成绩

（一）公司建立人力资源部门·

1、人力资源部门不仅服务于生产经营单位或部门，且积极参于企业发展战略和发展目标的制定，实施等活动，有效地对企业人力资源进行规划，管理和开发。其职责主要有：1、人力资源规划

2、人力资源资源招聘与配置

3、员工的培训与开发

4、员工的职业化管理

5、员工的绩效管理

6、员工的薪酬福利管理

7、员工的劳动关系管理

8、其它工作：人力资源相关制度的制定与实施、配合市场

部门投标时的人员配置工作、公司领导交待的工作及部门间的协调工作。

例如：员工的培训与开发方面：新入职员工将接受以下几个方面的培训

1、企业文化。包括体系概览、员工誓词、企业宗旨、企业精神、员工信条、公司的使命、管理理念、企业价值观与员工行为规范等。

2、公司愿景。新员工培训一定要让公司领导充当讲师，讲解公司的愿景，告诉员工在我公司工作，有美丽的未来

3、企业管理制度。内容是人事制度；包括作息时间、休假、请假制度、晋升制度、培训制度；企业财物管理制度等其他管理制度。

4、薪资。包括工资结构，发薪日、加班工资、支薪方式、社会保险的代扣、个人调节税的代扣等。

5、公司福利。包括养老保险金、医疗保险金、失业保险金、交通费补贴、工作午餐，以及企业为员工提供的其他福利。

6、处事培训。如果是应届毕业生还要进行如何处理工作、如何面对上级、如何参加会议等等培训。

（二）公司拥有完善的培训机制·

公司为员工提供培训不仅着眼于提高员工对岗位的适应性，更充分考虑员工个人发展，提高员工整体素质，使之与企业发展有机结合。具体有以下几点：1、公司上至总裁下至经纪人达成重视培训的共识。2、对员工价值观的培训3、注重实践技能的培训，重点是通过案例及到现场进行的“即时培训”模训来进行4、“海豚式升迁”培训模式5、优化培训环境：由公司的内部培训管理员对培训内容进行考评。

（三）公司拥有一支能和企业同甘共苦的队伍·

公司坚持把拥有一支素质高、安心工作并能和企业同甘共苦的正式员工队伍作为人力资源开发的重点和基础，再通过这支队伍来影响和带动流动性较强的员工，更好地实现企业目标。保持员工队伍相对稳定的基本手段是，形成共同的价值观和目标，提供良好的组织环境、公平的分配机制以及较多的感情投入，通过分享成功让职工与企业共同成长，充分调动员工积极性并激发其潜能，实现员工贡献最大化。

（四）以人为本建立现代企业文化·

公司以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。努力营造平等融洽氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业文化。

人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全

面转变，它涉及到管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好；企业和员工将得到共同的发展；建立起新型的以人为本的现代企业文化。

（五）建立现代企业激励制度·

公司合理运用各种手段调动员工积极性，激励与绩效考核相结合使人才能够获得预期预期收益与贡献相符的保证。1、为员工出色完成工作提供信息、2、听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。3、当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。4、经常与手下员工保持联系。5、了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。

根据马斯洛五大需求定律公司在各个层次方面人群的需求问题即：生理上的需要；安全上的需要，感情上的需要；尊重的需要和自我价值实现的需要都给予员工人文关怀和健康引导，员工都可以得到满足。

（六）公司经营宗旨“用户是企业的生命”·

“服务用户”“服务市场”是企业经营管理遵循的基本宗旨，为用户提供质优价廉的产品是企业发展的重要保障。1、树立“质量是企业生命”的意识，积极推进标准化工作.2、全员参与质量管理，提高员工素质与企业质量管理能力。

3、科技创新是提高产品质量的强大推动力。

4、加强内控管理，树立“下道工序就是用户”的观念。

5、完善的售后服务是产品质量的根本。

三、21世纪不动产人力资源管理存在的问题

（一）招聘缺乏长远规划

招聘工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现的最早的工作，它是企业获取人力资源的重要手段。一次好的招聘策划和活动不仅能够提高企业的声誉，还能提高员工的士气，为企业带来活力。我国的招聘工作虽然也力争做到较好效果，然而在招聘方法、形式等方面所存在的问题却严重影响招聘意义的发挥。

现在我国大多数企业进行招聘工作，就是将人作为资源，只片面地追求好，

不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，只会令企业增加不必要的人力成本。因为一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其不太稳定。同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着企业增加了成本。

假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：1．增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值；

2．造成人员流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

（二）绩效考核管理不合理

1、评估员工工作的标准要素不科学、不全面

例如EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)。但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的设计技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是其考核所列的项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，在操作过程中，它只是硬性的关注工作的数量。比如某人完成多少项目，完成多少效果图等，而不注重工作的质量。这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对和企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。以上情况只能说明，这种绩效考核就只是形式而已，并不能发挥它所应起的作用。

2、评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能

系统评估的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势，有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，要么有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。或者，人人都说好话。基本所有的人都会拿到满分，仅仅是那些受到上司批评的人会得稍微低