项目部成本管理与控制

成本管理以获得经济效益为主要目标，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

1、成本核算

在施工项目经理的领导下，由专人对各单位工程实施初期建立项目成本管理台账，做到一个单位工程一本账，在项目实施过程中针对各单位工程明确记录其所消耗的主辅材料，构配件，施工机械费或租赁费，支付给工人的工资以及在施工现场进行施工组织与管理所发生的全部费用支出，各工程发生的费用要明确在各工程台账中，通过各单位工程成本核算的综合来反映工程项目的施工成本。

2、成本控制

2.1材料费的控制

1. 材料用量的控制

在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗。

2. 材料价格的控制

（1）项目部应按照施工图纸及进度编制“材料计划表”，采购供应渠道的控制在选择材料供应对象的时候，应坚持“质优、价低、路近、信誉好”的原则，采购时，实行货比三家，在保质保量的前提下，争取最低买价。此外，对各个项目所需的物资可以分类批量采购，以降低买价。

（2）甲方能够提供材料的尽量甲方供料（避免甲方对材料价格调价、批价等工作），按照工程施工进度，提前与甲方管理部门沟通协调，陆序交付施工单位。

2.2人工费的控制

（1）按承包的工程量按固定价格一次性包给分包单位。

（2）按照人工结算的，人工考核（考勤）由分管项目副经理与项目经理共同签字认可。

（3）制定合理进度计划，做到奖罚分明。由项目经理根据实际情况掌握。

（4）完善交接班制度，交班人员应把当班所完成的工程量、注意事项、现场存在问题、下个班应施工的大体工作量与接班人做等详细交接，交班人与接班人共同签字。

2.3机械费的控制

（1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。

（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。

（3）做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

由于工程项目成本管理是一个系统工程，涉及项目经理、生产、技术、质量、物资采购、工程现场管理等等。对于成本的管理，确实是需要全员意识，全员参与，对于每一个项目管理人员都具有相当的意义。

施工项目管理与项目成本控制(正式版)

文件编号：TP-AR-L1989 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本）编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 施工项目管理与项目成本控制(正式版)

施工项目管理与项目成本控制(正式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。一、施工项目管理的内容和特点施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控

制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、

如何做好项目的成本管理工作

如何做好项目的成本管理控制实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中，车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机械费台班总量。

3、施工过程控制施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道，如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改

监理：施工项目的成本控制(一)

监理：施工项目的成本控制（一）建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。一、施工项目管理的内容和特点施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是"三控制二管理一协调"，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就

说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。二、项目管理的施工系统项目管理的施工系统（一）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（二）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人

浅谈如何加强项目成本控制与管理

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/a95496205.html, 浅谈如何加强项目成本控制与管理作者：韩幸来源：《经营者》2018年第06期摘要随着经济社会的高速发展，各行各业的竞争日趋激烈，尤其是军工企业在此背景下提高了对项目管理的要求，提出加大军工企业工程成本控制和管理力度。成本内控就是项目成本控制的目的，有利于提高经济效益和利润最大化。关键词项目成本控制管理一、前言军工企业经营管理改革以及完善的重要标志是项目成本控制，涉及工程项目管理的方方面面，在增强军工企业的市场竞争力以及健全投资体制方面具有重大意义的是工程项目成本的控制。工程施工过程中成本管理下的产品成本能够管理和形成生产经费。二、成本控制的整改措施（一）做好项目成本事前预测工作，制定成本控制目标项目成本预测能够为军工企业提供编制项目成本计划以及经营成本依据。同时能够筛选出最优方案，满足企业自身以及业主的要求，在形成军工项目成本的过程中，克服薄弱环节，提升对成本控制的程度，提升项目预见性，减少施工的盲目性。比如，在军工企业项目施工前预算责任成本，从公司的限价、材料信息价、市场调查价、组织方案编制等方面分析并比较施工过程中的成本，采用成本预测的方式，查明项目中的偏差原因，及时调整。在确定预测项目成本后，可以根据当前数据制定管理目标项目以及成本计划。其中，军工企业量清单计划模式以及提前确定承包价格是当前施工企业的执行方式，形成确定工程量清单中的工程数量计价是进行施工成本管理的必然手段，从而掌握控制成本。为了实现企业效益的最大化，降低工程量清单计价模式的风险，需要着力发展战略成本的管理优势，提升成本目标的控制程度。[1] 将成本目标分解细化到每个工程环节，按照成本控制在成本核算中的目标，将细化的施工计划以及成本目标落实到基层的施工方案中，随后项目部需要分析责任成本，同时将首要的组成部分设置为经济活动分析，项目经理进行责任成本分析，将实际成本和责任成本的偏差情况当作主要的分析目标，从而反映施工项目成本的真实情况。（二）实行项目承包责任制

施工项目成本控制措施

工程成本控制措施一、工程项目成本控制的概念工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。二、施工项目成本控制的原则（1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。（2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。（3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成

本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。（4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。三、工程项目成本控制的方法（1）制度控制制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。（2）定额控制为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。

有效的项目成本管理与控制

有效的项目成本管理与控制一、课程背景项目已逐渐成为组织业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在项目的成功率并不高，多数项目都面临着费用超支、进度延后、质量不高的困境。本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理和成本控制的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的成本失控、范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理、成本控制水平。课程将通过大量的案例分析，简要介绍国际项目管理的九大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。二、课程特点授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解40%，案例分析30%，实战体验：25%：互动答疑5%。基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知公司的项目管理方法论。三、课程收益 ◆清楚地掌握项目管理、项目成本控制的理念、总体框架和管理思想。 ◆具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。 ◆了解项目成本管理的过程，全面掌握项目成本管理和控制的方法和工具。

◆能够分析项目的特点并建立起适合项目成本的计划和控制机制。 ◆理解项目成本控制的关键点，分享项目成本控制的诸多经验教训。 ◆掌握项目团队管理，学习目标管理和冲突管理。 ◆选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素。四、课程模式 ◆中文教学、面授 ◆分组互动 ◆实战体验 ◆课堂练习、互动式答疑五、受众对象 ◆项目总监、项目经理、项目团队成员 ◆公司的财务经理、成本经理、成本管理人员 ◆与项目相关的职能人员、从事项目管理相关工作人士、对项目管理感兴趣的人士六、时间安排系统学习2天七、课程过程中的实战演练 ◆案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子 ◆案例实战：向左走？向右走？ ◆案例实战：当干系人来敲门 ◆案例实战：微软的项目经理 ◆案例实战：漫漫项目路——艰难的验收

施工项目成本控制

施工项目成本控制组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标，使企业获得良好的综合效益。一、项目成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：１、成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面，要挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平的方案。２、全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，成本控制人人有责，应杜绝人人不管的现象。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。３、动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即：动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备而竣工；阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4、目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，

[项目管理]项目成本管理与控制

（项目管理）项目成本管理与控制

对成本的正常控制。3、如果实际成本经常性在下限成本附近移动，有可能是前期的成本预测不准，或施工时期材料市场价比预测时期有大副下跌。但这种情况比较少。如果实际成本高于成本上限，即实际成本超出责任成本，那么工程明摆着是要亏损。所以，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 4.责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。二、施工准备阶段的成本控制与管理施工准备阶段，造价管理人员要结合工程的实施性施工组织设计，项目部及工区的人员编制、机械设备配备情况及最新的材料市场信息，对整个项目的成本（包括工、料、机及项目部的管理费用等）进行预测，编制目标责任成本。项目目标责任成本即按中标价扣除上交公司管理费及税金后的成本。为了使控制成本有具体目标，把工程直接成本分解为人、材、机，特别是主材，如钢材、水泥、商品砼、砂、石、外加剂等，根据设计数量及消耗标准确定各种材料的应耗数量，把材料的应耗数量和中标单价提供给材料管理人员。以便材料管理人员掌握信息，在施工过程中有一个无形的尺度在控制材料成本。同样，各工种人工工日数、机械费都应尽量控制在目标成本范围之内。另外，项目部要成立成本管理小组，由项目经理任组长，各部门负责人为成员，制定具体的项目成本管理办法，明确各成本管理小组人员的职责分工及奖罚措施。同时项目部要组织召开项目责任成本管理会议。会议主要目的在于强调项目成本管理的重要性，明确哪些成

施工项目管理与项目成本的控制

施工项目管理与项目成本的控制施工项目管理与项目成本的控制项目管理与成本控制是建筑工程施工过程中的重要手段，两者是相扑想成的管理过程，具体的关系和内容，下面让我们一起来看看吧! 施工项目管理是具有系统管理的特点加强施工项目管理必须对施工项目的生产要素详细分析认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面对生产要素进行优化配置即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要对生产要素进行优化组合即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律有效地计划、组织、协调、控制各生产要素使之在项目中合理流动在动态中寻求平衡合理地、高效地利用资源从而实现提高项目管理综合效益促进整体优化的目的。项目管理体系项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统这三者是施工项目系统的三个不同的侧面三者密切相关、相互作用、相互影响技术系统。技术系统是三个分系统的核心因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动只有采取先进的技术措施才能做到低投入高产出并创造优质产品。确定科学、合理的'施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。社会系统。施工项目是由人来操作的故必然产生人与人之间的联系即为社会系统。项目管理人是第一要素。民族建筑工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力而这组织领导工

作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性这也是顺利实现项目目标的关键所在。项目成本控制指在项目成本的形成过程项目成本控制指在项目成本的形成过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制及时纠正半要发生和已经发生的偏差把各项生产费用控制在计划成本的范围之内保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本提高经济效益其应遵循的基本原则是：成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段促进不断降低施工项目成本以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力使可能性变为现实另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等应防止成本控制人人有责人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行既不能疏漏又不能时紧时松应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。动态控制原则。施工项目是一次性的成本控制应强调项目的中间控制即动态控制因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本日标、编制成本计划、制订成本控制的方案为今后的成本控制作好准备而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏己基本定局即使发生了纠差也已来不及纠正。目标管理原则。

项目目标成本的管理与控制

项目目标成本的管理与控制企业实现可持续发展的关键是通过有效管理来求得效益的最大化。项目既是施工企业的成本中心，也是利润的源泉。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，企业才能提高经济效益。建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等多方面因素均会影响工程项目的成本，施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部——作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。目标成本控制应是全员、全过程的控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日、每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目，具有投资规模大、施工难度大、工艺技术复杂和建设工期长等特点，成本与材料，劳动与机械台班的合理使用有密切的联系，所以应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等4方面入手进行成本控制。

1、人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。 2、材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手： ①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。 ②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本；反之，施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。总之，材料成本的控制合理，对降低工程成本起关键作用。 3、机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提

项目管理常用表格模板[1]1

项目需求建议书（RFP） A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息

A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

公司名称： B. 项目概述提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题工作描述项目目标

项目管理方法 C. 技术要求提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名

施工项目成本控制实例

施工项目的成本控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。（一）施工项目成本控制的定义施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。（二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。（三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标

任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。

施工项目管理与项目成本控制详细版

文件编号：GD/FS-1505 （安全管理范本系列）施工项目管理与项目成本控制详细版 In Order To Simplify The Management Process And Improve The Management Efficiency, It Is Necessary To Make Effective Use Of Production Resources And Carry Out Production Activities. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________

施工项目管理与项目成本控制详细版提示语：本安全管理文件适合使用于平时合理组织的生产过程中，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到实现简化管理过程，提高管理效率，实现预期的生产目标。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。一、施工项目管理的内容和特点施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次

性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要

浅谈工程项目部的成本控制

目录引言 (1) 正文一、影响施工企业项目部成本的因素 (1) （一）主要因素 (1) （二）其它影响因素 (2) 二、工程项目部的成本构成 (2) 三、提高项目部成本控制的措施 (2) （一）提高施工队伍管理 (2) （二）组建一套科学有效的成本控制体系 (2) （三）编制科学合理的实施性施工组织设计 (3) （四）降低采购成本 (3) （五）强化索赔意识 (4)

（六）建立项目经理全面负责的质量保证体系 (4) （七）强化安全意识 (4) （八）提高施工机械设备管理...................................................4结论 (4) 参考文献 (5) 摘要工程项目部是施工企业的临时性外部机构，其通过对工程项目进行全面管理，对工程项目的质量、工期、安全和效益负责，是建筑工程的直接生产者。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益，施工工程的工期、质量决定着施工企业的信誉，因此，项目部必须加强管理，控制成本开支，使所担负的施工工程保质、保量地完成,以保证施工企业的经济效益和社会效益。关键词：工程项目部；成本控制；效益

浅谈工程项目部的成本控制王继祥（内蒙古师范大学鸿德学院管理系 2009级工程造价1班 200904076）引言施工企业项目部成本控制是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。正文一影响施工企业项目部成本的因素（一）主要因素第一，施工组织设计编制得是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。第二，施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。第三，机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。第四，材料费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。第五，施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

项目管理与项目成本控制

施工项目管理与项目成本控制摘要：建筑施工项目管理与成本控制是房地产开发过程中非常重要的一个部分。随着社会注意市场经济体系的不断发展，建设施工项目招投标制度的不断完善和项目责任制度的不断深化，运用合适的管理方法，提高施工项目管理水平尤为重要。本文根据笔者从事施工项目管理与成本控制的经验出发，总结了施工项目管理、成本控制的原则和措施，论证了施工项目管理与成本控制相辅相成的紧密关系。关键词：施工项目；管理；房地产企业引言施工项目管理与项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好施工项目管理与项目成本控制才能够完善现代企业制度。使现代企业的管理更加科学。施工项目管理与项目成本管理是以施工项目为对象，以项目经理责任制为中心，充分发挥各种资源，加大工程投入，加强资料管理，充分利用新材料、新工艺、新技术、新设备。以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的控制、组织、指导、计划，取得最佳经济效益的全过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该目标界定了施工项目管理的主要内容，即质量控制、进度控制、施工现场的控制、安全控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。建筑施工企业建

立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理。市场是施工项目管理的环境和条件；施工企业的主体是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地。是企业管理水平的体现，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的重点放在项目管理上。通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。本文将从质量管理、进度管理、造价管理三方面进行讨论。 1 质量管理 1.1严格按施工程序施工，所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师的等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。对影响工程质量的关键部位设质量管理点，并设专人负责。工程施工过程中，除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程，基础的土质、位置、标高、尺寸，梁、板、柱模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置，混凝土的配合比，钢材、水泥的试验成果等资料；特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。 1.2按优化施工组织设计和方案做好施工准备工作根据有关规范

施工项目成本控制的意义和目的

一、施工项目成本控制的意义和目的施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目的成本目标;有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降本指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为"看得见、摸得着、能操作"的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。为了便于说明问题，将在本章第二节中分别从节支、增收的角度论述施工项目成本的控制和降低成本的途径。二、施工项目成本控制的原则 (--)开源与节流相结合的原则前面已经说过，降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。 (二)全面控制原则 1.项目成本的全员控制项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。 2.项目成本的全过程控制施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 (三)中间控制原则又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣